華章妹說

對于一個領導者，人們總是希望他是“完美”的，但這種對“完美”的追求正是一個誤區。

企業的領導者需要破除這個誤區，回到一個成為“真正”領導者的道路上。

以下，Enjoy:

作者：吉田幸弘

來源：華章管理（ID：hzbook_gl）

看似符合常理的管理原則其實大錯特錯！“能干的領導”不等于下屬心目中“完美的領導”。

01 無能的領導才會追求“零失誤”

一家企業發生了重大失誤。它與A公司第一次簽訂合同，負責該客戶的銷售人員卻把合同弄丟了，而且，這是一個未來有望下大訂單的客戶。

于是，他們慌忙請對方再次發出合同，但對方的法務部大怒：“我們不和這樣丟三落四的企業做生意。”結果明明好不容易在招標中獲勝，卻只能眼睜睜地看著A公司的合同落在競爭對手手中。

后來才發現，出錯的銷售人員平時十分忙碌，每天都加班到深夜。

公司還發現，在本次事件發生的兩個月前，該銷售人員還丟失過給其他企業的付款申請單，結果只好請對方再次走蓋章流程。

該銷售人員沒有向身邊的同事、前輩和上司匯報此事。原因是這家分店正在熱火朝天地開展“零失誤”運動。這是在每個銷售分店推行的活動，分店只要連續6個月實現零失誤，就能得到總部的嘉獎。

結果，在第6個月出現了丟失合同事件，嘉獎自然化為泡影。盡管之前就出現過失誤，但因為“零失誤”運動推行得如火如荼，致使員工很難主動向上報告。

你是否知道海因里希法則？它指一個重大事故、災難背后必然有29個輕微事故存在，而這些事故背后又必定有300個異常征兆存在。

拿這個案例來說，兩個月前發生的遺失付款申請單事件就是海因里希法則中所說的“異常征兆”。

盡管沒有造成嚴重后果，但只要發生過令人捏一把汗的事件，就需要及時做好預防。防止出現“有驚無險”的事件，也是領導者的工作。

其實，在“有驚無險”階段，只要能及時匯報錯誤，與團隊成員共同分析，就能制定出正確的對策，防止類似事情再次發生。

但是，在這個案例中，由于企業正在開展“零失誤”或“零事故”運動，上司對失誤的過度在意致使下屬陷入對犯錯的恐懼。企業或團隊過度強調規避風險，往往會適得其反，致使出現“隱瞞過失”的現象。

當然，堅決貫徹、表彰“零失誤”“零事故”本身，是一個好的制度。我并不是說企業嚴格控制風險不好。不過，通過隱瞞過失而獲得嘉獎，說得難聽一些，與“靠作弊成為成績優秀者”如出一轍。

另一邊，能干的領導者通常主動公開錯誤。

以前我在學習班中遇到一位領導者，他在“零失誤”運動正開展得轟轟烈烈之際，主動在成員面前公開失誤，而且，他的失誤是違反了公司“發郵件時附件文檔需要加密”的規定。其實，這不過是個小小的疏忽，但他還是當著大家的面承認了這個錯誤。

當被問到這么做的理由時，他說：“以前我曾經把發給客戶的郵件錯發給競爭對手，結果保密信息泄露，出了問題。正因為我有過這樣的經歷，所以不希望下屬重蹈覆轍。”

當團隊中有人出現錯誤或造成類似“有驚無險”的事件時，同樣的事也可能出現在其他成員身上。

因此，領導者應在團隊中營造這樣的氣氛：在出現過失時，公開錯誤的具體內容及原因，并立刻制定出今后的對策。

02 能干的領導會向下屬“求救”

在某部門擔任領導職務的A在做普通成員時就非常優秀，屬于那種用自身做出表率的人。此外，A認為“領導者必須在方方面面比下屬更優秀”。他認為下屬懂的東西，領導者也必須懂。

有一次，職員B從另一家公司轉入A所在的企業，被安排在A的團隊中。

B擅長設計，而A認為自己必須在設計方面比B強，因此，盡管他不懂設計，但拼命學習設計知識，用理論武裝自己，試圖勝過B。

然而，臨陣磨Qiang得來的知識，不論在理論上還是在技能上都無法與B匹敵。

A意識到無論怎么用知識理論武裝自己都無法勝過B，于是為了保住自己的地位，他對B提出的意見不問青紅皂白一概駁斥。結果B沒辦法發揮出自己的實力，只好離職，轉投其他公司。

你或許會想：“真有這種事嗎？”在企業為了注入新鮮“血液”從外部引進人才時，新引進的人才常遭到現有成員的排斥與孤立，類似的事例屢見不鮮。

這種認為“自己必須全知全能”的領導者會成為團隊力量的“天花板”，使團隊的力量無法超越領導者自身的水平。

上司和下屬的職責本來就不同。許多在做普通成員時表現優秀的上司有爭強好勝的特點。

同時，從某種意義上來說，其中的不少人也有強烈的責任感。正因為如此，他們認為自己必須在方方面面超越下屬，成為全知全能型人才。

然而，現實中常常出現比上司更優秀的下屬。

有時還會出現這種情況：上司的綜合實力或許強于下屬，但在某個領域不及下屬。

善于培養下屬的領導者知道自己并不完美。因此他們認為，與其事事搶在前頭，帶領下屬，還不如將下屬放在前面，自己待在后方，等有情況時立刻跟進。

這樣的領導者遇到比自己優秀的下屬，不但不會與對方一爭長短，還會主動向對方討教。

甚至，有的領導者明明懂得，卻在下屬建議“還有這種產品”時佯裝不懂：“我以前都不知道，謝謝你告訴我！”

換言之，他會成全優秀的下屬，讓下屬感到面上有光。假如他回復“這種產品我早就知道”，下屬心里必然不快，以后也不會再主動提建議，尤其是一些敏感的下屬，或許之后再也不會提任何意見。

當下屬提出反對意見時，這種領導者通常會表示歡迎。因為他認為，“各人所處的立場不同，對事物的看法自然不同”。他明白，反對意見對于提意見者來說一定是正確的，換言之，人人都認為“自己的意見是正確的”。

說句題外話，現在我們正處于從大批量生產向多品類、少量化生產轉型的時代。

所有人聽同一首歌，看同一部電視劇，看相同節目長大的時代已經過去了。就像亞馬遜的長尾效應一樣，在當今這個時代，每個人接觸的東西不同，在不同的環境中長大。

在這個多元化變為必然趨勢的時代，領導者需要充分利用這些多樣性。從這個意義上來說，領導者應積極創造“向下屬學習”的機會。今后的領導者應當做一個“認可他人，虛心學習”的人。