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企業經營的8個關鍵領域

來源:    作者:    時間: 2022-09-22
我們對“企業”的理解，其實是比較偏頗的。有的人可能完全不管外部，只看企業內部，比如天天在內部開各種各樣的會議，做各種各樣的事情，但是不能在外部創造成果；而有的人卻只看外部，而且可能看的也只是外部的某一個部分，并沒有看到一個比較全面的企業。
 
那么，究竟應該如何理解“企業”呢？在這里，我想先把什么是“事業”，什么是“企業”，跟各位做一個交流。
 
01
什么是事業？
在德魯克的語境下，“事業”和“企業”其實是一個詞。
 
那么，什么是“事業”？我們先下這么一個定義：用獨特的知識，在某個市場獲得領先優勢。
 
德魯克認為，企業的經營成果在外部，在內部只有成本。能夠用知識將各種各樣的資源放大為成果，這樣的工作就是管理工作，做這樣工作的人，德魯克稱之為管理者，管理者是在用他的知識在工作。
 
很多企業滑向平庸，最終沒有實現差異化，不能創造領先優勢，其實是在于知識被其他企業掌握了，而它的知識已經過時了，在顧客那里沒有吸引力。
 
所以企業的獨特知識需要不斷地升級，以創造出差異化，而這個差異化一定要在某個市場取得領先優勢。
 
02
什么是領先優勢？
領先優勢一共有三個定義。
 
第一個，“購買偏好”。大家認為的認知優勢，只是購買偏好當中的一個點。因為即使顧客對你有了認知，并不代表著他一定會購買。但是，企業要創造成果，是一定要顧客用他的購買力來買的，必須體現在他的行動上，這才叫成果，所以一定要有“購買偏好”。
 
第二個，“增長的潛力”。意思是接下來我是可以繼續發展的，是可以擴張的，是可以復制的，這也是叫領先優勢。
 
第三個，一定要取得“經濟績效”。經濟績效至少包含兩個維度：一個是現金流，一個是利潤，這都是非常重要的。
 
以上這三個領先優勢，也可以把它定義為德魯克認為的“成果”。德魯克認為一個企業的成果應該包含以上這三個方面。
 
如果這三個方面有任何缺失，或者都沒有，就可以下結論：這個事業是不成立的，是有問題的。
 
所以，所有企業的每一項活動，每一個部門，每一項工作都一定要沖著這個去做，即用獨特的知識在某個市場獲得領先優勢。
 
03
企業的8個關鍵領域
為了實現以上這個事業，一個組織有八個關鍵領域，這八個關鍵領域是要來支撐我們的事業的。
 
第一個關鍵領域：市場地位。
 
這里的市場地位指的是對我的事業是否成立的一個衡量。比如說，我這個品牌或者某個產品，在某個市場上的市場地位如何，它其實就代表了我的事業成不成立。
 
市場地位又包含了5個要素。
 
第一，我要選擇在什么樣的市場，比如說是在深圳市場，還是在上海市場；或者說是線上的抖音市場，還是海外的亞馬遜市場。
 
第二，選擇了在某個市場，我們就要為這個市場提供相關的產品。
 
在德魯克看來，品牌和產品其實都是不存在的。產品只有擺在市場面前，在顧客那里看來，產品才存在。我們也要有這樣一個意識，就是在內部，產品本身其實是不存在的，是顧客怎么看我們的產品，它才存在。
 
第三，從市場到產品中間，還有一個東西叫“渠道”。因為只有通過渠道才能接觸到這個產品。
 
這三個都是非常重要的成果區域。除了這三個關鍵要素之外，市場地位還有另外兩個要素，一個是價格，另一個是相應的服務。
 
我的價格政策該怎么去支撐到產品、渠道和市場。尤其在當下的這種環境之下，價格非常關鍵，我們要看到，顧客的購買力是在下滑的，因此我們的價格要做什么樣的調整很重要，當然，不是說一定要降價。
 
以上就是德魯克市場營銷方面的五個要素。
 
在這個關鍵領域，這五個要素都要去設定目標。目標有兩個方面，包括它的營收目標，以及占有率。占有率就是要和直接的對手以及間接的對手做比較，最終的目的就是要獲得理想地位。
 
理想地位一定要符合企業家內心的渴望，并不是說一定要做老大。
 
第二個關鍵領域：創新。
 
創新這一關鍵領域的目的是要去支撐市場地位，是要來干這件事情的。
 
換句話來講，如果我們前面的事業沒有回答，市場地位也沒有回答，那么，我們組織的創新就有可能是在亂折騰。
 
創新包含3個要素。
 
第一個創新，是產品方面的創新。因為企業核心生產的是產品，能交付給顧客的也是產品。而這個創新一定要方便顧客完成他的任務，這也是克里斯坦森（美國哈佛商學院著名教授、管理思想大師）的觀點。
 
客戶買我的產品，其實是為了幫他去完成他的某項任務，也就是說，他買我的產品是要去做什么的，而不是去擁有什么。
 
第二個是技術方面的創新。這個技術可以把它理解為是生產產品的方法，它并不是指某個高科技技術。例如，過去的培訓大多是以線下的方式來進行，現在隨著技術的進步有些改成線上了。其實，這是交付產品的方法變了，這種也叫技術的改變。
 
第三個是由于技術的改變所帶來的流程的改變。這個流程指的不是內部的流程，比如IPD。它指的是因為要做這樣的產品和技術，哪些可以外包，哪些應該自己做，整個是從一個企業要生產產品的角度來思考，應該怎么來組合生產的原則和流程，這個里面也是要設定目標的。
 
第三個關鍵領域：生產力。
 
生產力的這項關鍵領域，它很核心的一件事情就是要回答如何更高效率地去做前面的營銷和創新這兩項關鍵，這就叫生產力。
 
因此，生產力通常指的就是一種效率，如何讓企業的效率更好。
 
還可以有另外一種比方，市場地位是要賺錢的，創新是要花錢的，那么生產力就是更有效地花錢和賺錢。
 
為了讓生產力變好，于是有了以下三個關鍵領域。
 
第四個關鍵領域叫實物資源，第五個叫財力資源，第六個叫人力資源。
 
所謂實物資源，可以把它理解為是供應鏈。只有把前面三個關鍵領域說清楚的情況下，才有資格來說實物資源，才知道應該匹配什么樣的供應鏈，原材料該做什么樣的準備，什么才是要儲存的。
 
比如前兩天我到胡桃里音樂酒館，這家企業的關鍵供應鏈資源第一是酒水，因為顧客到胡桃里核心是要喝酒，這是它的關鍵原材料之一。
 
還有一個非常關鍵的供應鏈資源，就是藝人。大家到胡桃里也是想要聽聽歌，要聽現場的藝人唱歌，所以藝人也是它很重要的實物資源。
 
而財力資源很核心的一點就是要去思考資金的籌措，到底能不能匹配到企業的發展節奏。所以資本該在什么時候進入，其實是在于把前面這些回答清楚之后，再來跟資本談，一方面我會更有話語權，另一方面它確實能夠對我帶來價值。
 
還有大家比較熟知的人力資源。如果要實現目標，必須建立一個合適的組織，這個組織應該包括不同種類的員工和管理人員。也有必要引入合適的工作方法，并組建一個有效的團隊。
 
人力資源這一關鍵領域需要回答很多關于人才的問題。比如，要吸引、留住我們所需要及期望的人才，我們的工作必須是什么樣的？在人才市場上有哪些合適的人才？我們必須怎么做才能吸引這些人才？
 
再強調一遍，實物資源、財力資源和人力資源，都是支撐到生產力這一領域的。
 
第七個關鍵領域：獲利能力。
 
獲利能力不完全是指今年的利潤率，它指的是一個企業把時間放長，長期的盈利能力到底怎么樣。
 
很多企業只看短期的盈利，今年利潤率多少之類，但是你把這兩年拉上去一看，你會發現很不好，就說明這個企業的長期盈利能力實際上是很糟糕的，而這也是一個結果檢驗指標，所以在這個方面我們也要設定目標，要有管理。
 
第八個關鍵領域：社會責任。
 
這里的社會責任倒不是指企業去做慈善，愿意捐錢之類，而是指把社會問題轉化為商業機會。
 
因為很多社會問題單靠政府的力量是解決不了的，其實是要靠在座各位企業家共同來解決。所以我們就要看在當下的這種社會環境下有什么問題，然后如何把這些問題轉化為機會。
 
以上就是一個企業的八個關鍵領域。
 
德魯克認為，這八個關鍵領域都要設定目標，同時要組建高層團隊。
 
當然，企業的發展一共是有幾個階段的。通常最開始的階段就是工作室，很多時候工作室就是一人當家，這是對的，在這一階段就需要老板一人當家。
 
但是，隨著企業的發展，由于企業的規模不斷增長，它會帶來企業性質的改變。
 
德魯克認為，企業性質的改變就意味著要呼喚一件事情，它叫“管理”。
 
德魯克課程的管理，不是指我們去管一個人、一件事，而是指企業要有管理這項功能，并把它發揮出來，而不是停在一人當家的階段。而且是要有更多的管理者都在承擔管理這項功能。
 
具體而言，就是要回答“事業”是什么，要回答這些關鍵領域如何支撐到這樣的一個事業。
 
企業的八個關鍵領域涵蓋了企業的方方面面，大家可以對照來看，思考一下自身在這些方面做得怎么樣，哪些做得好，哪些是薄弱環節。這樣我們就可以從日常的事務和焦灼中跳出來，以外部視角整體來看我們的企業。