許多人認為當下通行的管理做法是有效的，但我對此持保留意見。我認為，許多例行方法盡管使用廣泛，但存在缺陷，我們需要審視這些方法，并嘗試使用一些新的理念來替代，才能使企業更容易實現其目標。

 

大家都聽說過高效能人士的七個習慣。那么從制約理論TOC的角度看，高效能管理者應該具有什么習慣呢？我這里提出三個習慣。

 

企業面臨許多問題，也常常面臨增長的壓力。這種情況下最常見的做法，是要求管理者進行改善。本身改善并不是什么問題，問題在于改善的方法。大多數企業的改善做法是把改善目標分解到每個部門，然后要求每個部門都進行改善，比如要求每個部門都把成本降低10%，或者各個車間進行改善，將效率提升10%等等。這種做法背后的思路是，每一個局部的改善都可以變成整體的改善，或者說，局部改善之和等于整體改善。

 

但問題在于每個部門之間是存在依存關系，相互影響的。每一個部門的產出受到其他部門的影響，也會影響到其他部門，因此一個局部的改善常常無法反映到公司的整體改善之上。

 

比如下面的圖，演示的是一個工廠產線，加工順序從左到右有五臺設備，每個柱子表示了這個設備在一個小時最多能加工多少產品。

 

決定系統產出的是系統的制約因素

很明顯，中間綠色柱子代表的設備決定了整條產線的產出，這種情況下，對其他四臺設備的改善是無法帶來整條產線的改善的，只有當我們改善綠色柱子的設備的產出時，整個產線的產出才會提升。

 

如同綠色柱子代表的設備，企業中在任何時刻只存在少數因素決定了是否能夠實現企業目標，這個因素叫做制約因素。制約因素可以是某臺設備，可以是資金，也可以是某些政策等等。任何在非制約因素上的改善都無法我們管理者只有在這個制約上發力改善的時候，才可以推動企業向著其目標前進。

 

制約理論的創始人高德拉特博士所提出的著名的聚焦五步驟如下：

 

1.識別系統的制約因素

 

2.決定如何挖盡系統的制約因素

 

3.其他一切遷就上述決定

 

4.提升系統的制約因素

 

5.如果在上述步驟中一個制約因素被打破，回到第一步。警告：不要讓惰性成為系統的制約因素?。。?/div>