供應鏈上面如果沒有一個箍，來協調平衡上游的效率化標準化和下游的彈性化客戶化，就沒有辦法發揮其應有的效能，會落得兩頭不是，事倍功半。

　　掃把理論針對的問題，是如何解決產品的制式化和客戶化、制程的效率化和彈性化、物流布局的中央化和地方化，乃至于訂單交付的大量化和批次化等各式各樣結構上相悖而又不得不同時存在的供應鏈設計問題。

　　以產品多元化為例。隨著產業經濟規模的發展、客戶要求的提高，企業經理人往往面臨越來越多的客戶化、差異化的要求。對這些非制式產品的供應，到底該用什么方式來完成？是從供應商那兒就改造？還是在自己工廠內生產？還是在進了成品倉庫后再組合？還是在給客戶發貨前改裝？這個決定要是沒想透，就先貿然答應客戶無限制的要求，再沒頭沒腦的要求生產部門就范，往往會造成公司整體成本上升，但又不能滿足客戶需求的困境。很可惜的，把這個問題想透的組織不多，大部分的情況，總是市場銷售部門不斷地在引進新構思而供應生產部門不斷地在限制變化，吵吵鬧鬧中，忘了取得平衡的關鍵在哪里。

　　同樣的現象，存在于工廠和倉庫應該怎么布局？在哪里？有多少？大宗和小量的產品應該如何匹配？何處生產？何處存貨？等等挑戰。看起來好像風馬牛不相及，但其實都跟供應鏈設計有關，都是一個分分合合、推推拉拉的結構性問題。解決這些問題，不能從單一的部門效率最大化來看，一定得從整體公司供應效益最優化去思考，這也就是掃把理論的意義。

　　掃把理論說的是，供應鏈的上游，如采購、生產、運輸等環節，著重點是效率化、大量化和標準化，如此才能發揮最大的效益。猶如個掃把柄，要結實才能使力。供應鏈的下游，如倉庫、配送、客服等部門，著重點是彈性、迅速、小規模服務，如此才能滿足客戶的需求。猶如掃把的鬃毛要松軟，才能接觸到地面的每一個角落，擴大效果。而最重要的，是這把柄和鬃毛之間，要有一個箍，把這兩種不同的材料結合在一起，變成一個掃把。沒有箍則不成掃把，頂多是一根竹竿，或是一束鬃，掃不了地。同樣的，供應鏈上面如果沒有一個箍，來協調平衡上游的效率化標準化和下游的彈性化客戶化，就沒有辦法發揮其應有的效能，會落得兩頭不是，事倍功半。

　　掃把的箍好懂，供應鏈上的箍又是什么呢？它基本上是一個“緩沖”，一個多出來的“程序”，一個“匯集點”。以實體來講，可能是一個庫存點、一個加工制程、一個時間段，或一個網站。在它的上游，供應鏈運作得以發揮低成本的規模效應，在它的下游，有計劃的彈性和多元化也能滿足客戶的要求。

　　供應鏈上的箍，具體應用了三種不同的功能，來達到轉化上下游之間沖突的目的。一為延遲（Postpone），指的是沒搞清楚你究竟要供應什么東西前，不要急著把產品做出來；二為模組化（Modulate），指的是利用制程、產品設計上的共同模塊，來減少多品種切換時的變更成本；三為同步化（Synchronize），指的是利用聚合眾多客戶化因子的時間或空間，來達成經濟規模，以利上游運作的效率。

　　好！我想我已經成功地，把你搞得越看越迷糊了，這就舉幾個例子說給你聽，自會豁然開朗的。模組化的蘋果iPhone

　　iPhone成為全球愛瘋的產品，有很多原因，其中一個最重要的，是它滿足了客戶差異化的需求。全世界沒有兩個iPhone是一樣的，雖然外表看起來沒分別，但每個人下載的小程式軟件各有不同，是個完全個性化的產品。

　　我們來看看它是如何取得效率化和客戶化平衡的。iPhone的硬件有一定的規格，雖然在外形和功能上有些許的不同，但基本上你是沒什么選擇的。這些制式化的設計，讓它得以從采購、生產、運輸，甚至銷售網路等供應鏈上游的各個環節上，取得大量化的規模效應，進而壓低成本，縮短交貨時間。這是掃把上端的把柄，由不得你動的。想一想，你可不可能走進一家蘋果加盟店，告訴店員你要訂100個不同顏色外殼的iPhone來送給員工，而不被轟出來？規格化是他們利潤的命脈呀，碰不得的。

　　高明的是，蘋果聰明地建立了一個小程序軟件的平臺，讓開發商能有利可圖的、不斷開發新的程序以滿足客戶對個性化的需求，而不會去找他們去要不同顏色的外殼！這些小程序是什么？是掃把的鬃毛，柔軟而茂盛。沒了這一層，iPhone充其量也不過是一個新潮一點的傳統手機。

　　蘋果的箍，就是它在的網路上的App.Store.這個平臺上，蘋果提供了軟件開發商和消費者便利地將個性化因子上下載的功能，完美地結合把柄和鬃毛之間的軌道。它的角色是模組化，在硬件和本機運作系統中，預先設定了一些模塊規則，開發商只要符合這些基本原則，一個iPhone可以變成電話、影音、游戲機等各種不同的機器，而不會影響到上游供應鏈的成本。

　　模組化的箍，運用在我們工作中，可以衍生到將產品的結構/制程分解為幾個模塊，改換產品時只需更換部分部件即可，或者有如在主生產線上加裝多種包裝形態，讓上游只投入一種料，下游就可以生產出多種不同包裝。

　　蘋果前CEO喬布斯，曾被自己創立的蘋果公司開除過，直到蘋果問題叢生，經營不下去了，才再被請回去重整。他在回去之前，苦思不解如何能在效率化和客戶化之間，取得平衡，突破瓶頸。最后跑來找我，在跟我一夜促膝長談，聽了掃把理論后，豁然開朗，胸有成竹地回蘋果，終于再創傳奇，不朽于世！

　　以上劇情，全屬虛構，如有雷同，純為巧合。

　　延遲的Zara與隨處的同步化

　　Zara在服裝業成為巨人，跟別人最不一樣的一點，就是顛覆了傳統的服裝業供應鏈模式，關鍵點上采取了延遲政策。

　　傳統的服裝業，在年度款式發表了以后，就交付工廠，根據市場預測大量生產，在季節到來前分銷到各個售點。旺季時猛打廣告促銷，能賣多少就賣多少，等到季節過了，再將剩余的庫存打折拍賣求現，回收資金，等待明年。這種方式是生產導向的，以大量生產，預建庫存的手段來因應季節需求，從成本的角度來看這一點也沒錯。

　　唯一的問題是，服裝業是一個客戶高度要求個性化的行業，而且客戶的需求過了季節就變了。事先沒法完全掌握客戶的喜好，事后再以降價來處理旺季賣不出去的貨，是這個行業上的死穴。

　　Zara改變了供應的方式，它在旺季前只生產市場預測量的一部分，進入旺季后，再以迅速靈敏的信息收集能力，掌握消費者對這批“試產品”設計上的意見，重新更改設計，在短短的兩個禮拜內，推出“新的當季產品”，反映市場真正的主流意見。可想而知的，它擁有了“永遠是最新設計”的美譽，銷量自然比競爭者好多了。過季打折的降價損失，也比別人來得少，終而取得了霸主的地位。

　　Zara做的事，是不去一味地追求上游供應鏈的效率最大化，反而在關鍵的點上，寧可推遲決定，降低效率，給客戶化保留一點時間。

　　等到資訊充足了，再開始動作，表面上看起來是增加了生產的成本，但卻能讓整個供應鏈的產出效益達到最大化。

　　Zara的箍，是它的信息收集系統、設計團隊的應變力和工廠生產的快速反應能力。這些使它有辦法在兩周里，就能補上前面延遲下來的工作，更有效地結合效率和多元化。

　　延遲的箍，關鍵點就是拿捏好何時做什么事，在我們的工作中常常可以用到。譬如說把原來一次生產出來的產品，分成兩個制程，先做好規格化的一部分，等收到了訂單后，再全部組裝到位。HP公司就是一個例子，它將個人電腦原來的中央工廠集中生產的模式，改成中央生產組件后，分散到全球各地的組裝廠，也就是它的箍，依據實際訂單再搭配成最終產品送貨。另外一個例子就是麥當勞，它的上游從土豆的種植采購、中央廚房的半成品生產，到規?；膮^域倉庫和長途運輸送貨到門店，都是規模化的大量經營，以控制質量和成本。但最后賣的薯條和漢堡，卻是在客戶點了餐以后才下鍋完成的，這是典型的延遲。它的每一個門店，就是它的箍，在這箍里還有另一個功能，就是利用套餐組合來達到模組化的功能。延遲和模組，再一次完美地協調了上下游。

　　此外，譬如說在物流調撥的時候，往往先將小項的產品，先集中在一個區域倉，等到下游銷售狀態掌握了，再送到距離客戶較近的售點，以就近服務，都是延遲的好例子。

　　至于同步化，那例子就多得不勝枚舉了。小到集中調整訂貨的時間，讓每一個小量的需求，可以匯集成一個合乎經濟規模生產的訂單；大到以全球的角度來調配供應計劃，讓各個區域沒辦法獨立供應的小產品，得以集中在一個生產基地來處理，都是運用的實例。它們的箍，就是產銷協同計劃，透過這個機制，來策略性地發揮整體最大的效益。

　　掃把總動員

　　要發展成掃把型的供應鏈，除了得先想好箍的功能和位置外，對整體的供應鏈，也有幾個要求。

　　首先，供應要敏捷。這包括你的原物料供應商對你的供貨速度，和你給客戶的供貨速度。能夠隨著需求的變化，而及時地調整供應的批量、事件和形式。

　　其次，生產要彈性?？焖俑牡罁Q模，使你的工廠以滿足客戶需求為目的，而不只是單單降低成本。

　　最后，信息要透明。確實掌握客戶真正的需求，并迎合作出相應決定。

　　這三點，其實也就是精益生產追求的境界，有了精益的生產模式，再加上掃把理論，自可成為精益的供應鏈。

　　幾乎沒有一個公司能逃離規格化和客戶化的矛盾。產銷會議上，最常有的爭議，恐怕就是這些了。下次再僵持不下時，不妨拿根掃把放在會議桌上，想想你的箍要放在哪里？想想你怎么運用模組、延遲、同步等技巧來縫合矛盾。最后得出來的結果，可能會每個部門都有點妥協，都有點不愿意，但肯定會是使你整個公司效益最大化的方案。