乍一看，處于法國幽靜小鎮克萊蒙費朗（Clermont-Ferrand）的米其林（Michelin）輪胎工廠及其周圍的環境，會將你帶回另一個時代。這里到處是老式的紅頂房子、蜿蜒的道路，以及穿著另一個世紀服裝的人們。米其林公司一直由同一個家族用同樣的理念經營，許多員工住在這一19世紀風格的城鎮中——在這里，米其林家族建設了住宅、學校、醫院，同時設立了一套從生到死無所不包的社會保障系統。

　　在企業內部，這種復古風格同樣很明顯。企業部門是用字母而不是用名字表示的，這可能暗示著企業有太多的部門。公司的職位名稱也具有同樣的特點，公司前CEO弗朗索瓦·米其林（Francois Michelin）與公司其他所有經理的頭銜是相同的，即經理。許多職員是米其林員工的第三代人，其中一些人已在這里工作40多年了。公司與眾多供應商和代理商之間的關系同樣是長久的。在制定一些艱難的決策時，米其林公司不但要考慮市場、投資者和經濟環境，同時還要考慮家族經久的信仰。奇怪的是，這一切都是秘密進行的，可能連美國中央情報局都要羨慕不已。這似乎與時代相背，不是嗎？

　　作為一家出類拔萃的家族企業，米其林已經興旺發達長達一個多世紀。通過產品和流程的持續創新，米其林公司在競爭異常激烈的輪胎市場上，已經由一家小企業成長為最大的國際巨頭。這樣的故事在我們研究的許許多多其他家族控制的企業中重復地發生，于是引發了我們的思考：這些家族企業為什么能擊敗它們的競爭對手？

　　事實上，直到現在，對于家族企業的研究主要集中在它的問題和不足上。每天的報紙都充斥著關于家族企業的負面報道，如所有者和職業經理人不和、子女揮霍無度，以及生活放縱與不幸。偉大的企業史學家阿爾弗雷德·錢德勒（Alfred D.Chandler）曾經將英國經濟衰退的原因部分歸罪于家族企業——它們缺乏規模、落后、保存資本的能力差。他坦率的觀點至今仍然占據主導地位。在不久前的一次學術會議上，我們聽了關于家族企業的十項報告，每一項報告都突出了著中國組織形式面臨的挑戰和劣勢，如腐敗、難以治理、溺愛后代。毫無疑問，家族企業作為一個群體幾乎沒有獲得尊重。

　　人們一致認為，家族企業的沖突是由企業的性質所決定的。有管理責任的家族所有者與那些僅僅依靠分紅生存的所有者之間，會不可避免地產生利益沖突。而且，一些家族管理者還可能做一些對家族有利而對小股東有害的事情。更糟糕的是，父母和下一代管理者之間會產生沖突，而兄弟姐妹之間也會由于對股權和勢力范圍的爭奪而關系惡化。如果這時侄輩也加入進來，由于所有權的分散以及叔父（伯父）叔母（伯母）對其子女的支持，情況將變得更加復雜。

　　然而令人稱奇的是，許多家族企業能夠持續興盛幾十年，并戰勝它們的競爭對手。人們普遍認為《紐約時報》（New York Times）和《華盛頓郵報》（Washington Post）是北美最好的報紙。嘉吉公司（Cargill））是世界上最大的大眾商品中介機構，而辛普勞公司（J.R.Simplot）和泰森公司（Tyson）用它們獨創的商業模式分別主導著番茄和肉雞行業。在終端市場，作為迅速成長的零售商，沃爾瑪（Wal-Mart）和宜家（IKEA）都開創了大膽的服務理念。毫不奇怪的是，像《追求卓越》和《基業長青》（Built to Last）這類商業暢銷書，其中很多案例都來自家族企業。

　　為了了解杰出家族企業的成功秘訣，我們的研究團隊選擇了40家大型的家族企業，其中一半是上市公司，另一半是非上市公司，它們至少已經連續20年處于行業第一或第二的領導地位。此外，一半以上的企業是百年老店（平均壽命是104年），其中包括嘉吉、柏克德（Bechtel）、米其林、賀曼賀卡（Hallmark）、《紐約時報》集團、鐵姆肯（Timken）、富達投資（Fidelity Investment）、戈爾（W.L.Gore）、雅詩蘭黛（Estée Lauder）、莊臣（S.C.Johnson）、比恩（L.L.Bean）、沃爾瑪、泰森食品和宜家等。

　　我們不認為所有家族企業都是出眾的。眾所周知，家族企業有自身的問題。比如阿德爾菲亞傳播公司（Adelphia Communication）和帕瑪拉特（Parmalat）這兩個例子，就說明家族企業可能同其他任何企業一樣不完美。甚至，有些大型的家族企業偶爾會表現出過度的保守主義、輕率、反工會主義、男權主義和種族歧視。但是，一如我們即將看到的，杰出家族企業的經驗確實可以給我們帶來有益的啟示。

　　蝗蟲與螞蟻

　　我們認為，非家族控制的企業像蝗蟲，而家族控制的企業則像螞蟻。蝗蟲為今天而活，沒有為殘酷的冬天做好準備；相反，螞蟻目的性很強，并且十分勤奮，他們為冬天做好了準備，儲備了足夠的食物。二者在所有者觀念、經營觀和社會觀三個方面有著巨大的差異。

　　當然，請謹記，下面我們將要進行的對比，特指我們所研究的那些成功的家族企業。事實上，有些家族企業也非常短視。同時，我們也并不否認有些非家族控制企業實際上也很開明，一直在為企業的長期發展而努力。

　　所有者觀念在電影《華爾街》（Wall Street）中，購并專家戈登·杰克（Gordon Gecko）高喊“貪婪是件好事”。如今，非家族企業的大部分股份在共同基金、對沖基金的經理們手中。在很大程度上，這些人不是貪婪就是缺乏耐心。對于某一家公司，他們幾乎沒有任何忠誠可言，他們最主要的目的就是賺錢，然后退出。即便是小股東，也會期望資本迅速增值和定期分紅。這些“資本驅動”的投資者有一種做交易的心態：只要股價持續上揚，他們就會為自己持有的股票感到高興，但對企業沒有長久的興趣。

　　很多公司對管理者的獎懲都是基于短期收益作出的。現在，美國CEO的平均收入大概是一線員工的500倍，而在1970年僅僅是40倍。管理者的薪酬往往還和企業規模有關，因此CEO們都有迅速把企業做大的動力。然而，許多高管禁不住誘惑，會精心設計或“操縱”公司收益。極端的例子有安然（Enron）、世通（Worldcom）、維旺迪（Vivendi）、環球電信（Global Crossing）、北電（Nortel）以及眾多網絡公司，當CEO們帶著豐厚的退職金離開時，公司卻面臨崩潰。可嘆的是，直到現在，研究人員都沒有發現管理人員的薪酬和股東回報之間存在相關關系。

　　而在家族企業，企業被視為一個寶貴的機構，用來長久供養家庭、員工以及其他關鍵的利益相關者。擁有企業是為了培育它，而不是為了快速轉手獲得資本收益，也不是為了獲得豐厚的薪金。因此，家族企業的財務政策相對保守，負債率很低，資本流動率很高，最終得以生存的機率也就很高。當然，家族所有者對把企業辦成功很有興趣。但是他們對成功的定義非常寬泛，既可以是社會或技術成就，也可以是企業的長期健康發展。對他們來說，利潤和收入既不是最終目標，也不是用來抬高股票價格的手段，而是實現其他優先目標的結果。CEO被視為管理家族企業最重要的經濟和名譽資產的管家。

　　由于這一關鍵角色，以及他們對企業的感情和在企業中所占的股份，領導者通常會有強烈的愿望，那就是一切為了企業的長期利益。由于工作的安全性和任職的長期性（常常多于20年），他們堅決反對任何對企業未來構成威脅的短期行為。

　　經營觀在許多非家族企業，CEO只關注短期業績，即在他們短短的任期內迅速、輕松地實現收入和利潤的增長。一些管理者更多地強調戰術而不是戰略：通過削減成本、流程再造和裁員等手段快速提高利潤，通過兼并快速提高企業收入。在短期內，企業收入也許會獲得增長，但是從長期看，裁員會造成人力資源匱乏、士氣低落，而兼并之后的整合問題也會很棘手。一些大公司試圖收購創新者，而不是去獨立創新。朗訊（Lucent）、北電、維旺迪和貝爾加拿大（BCE）等公司都進行過“誘人”的收購活動，這使得它們的CEO在幾個季度里貌似非常優秀。但不久問題就會出現，如整合困難、隱藏的缺點暴露出來，以及賬面價值減少數十億美元。而那時，收購者和被收購者的許多高管已經去了其他公司，或早已退休。

　　在家族控制的企業中，領導人往往為企業掌舵幾十年，在此期間，他們既要增強組織的優勢，又要提高其聲譽。他們通過推進組織的使命——企業為顧客、員工或更大范圍的社會做出實實在在的貢獻——努力做到這一點。組織使命是整個企業的靈魂，不管它是技術創新、質量還是服務。它是企業的象征，也是公司戰略和競爭優勢的基礎。例如，世界上最優秀的軸承制造商鐵姆肯公司，已經經歷了五代人，歷史超過一個世紀。由企業創立者構思，并由他的兒子H·H·鐵姆肯（H.H.Timken）提出的企業使命是：“為工業流程提供原料……從而使機器運轉更加流暢。”鐵姆肯公司、《紐約時報》、米其林、嘉吉以及我們研究的很多其他家族企業，為了成為卓越的公司，已經奉獻了幾十年，有時寧愿承受虧損，也要大量投入來改進企業的流程和技能。

　　社會觀在非家族企業中，所有者、高層管理人員與普通員工在利益上通常存在分歧。前者關心的是提高收益率、生產率和削減成本，而后者則要求較高的薪酬、舒適的工作環境以及工作有保障。企業中的多數員工在很大程度上是在為自己工作，要確保員工也在為企業工作，就必須有層級控制（bueaucraticcontrol）和激勵機制。在層級制下，違反規則就必須受到懲罰。在激勵機制下，較高的產出就意味著較高的回報。在這兩種制度下，誘因往往是外在的：人們為了得到獎賞或避免懲罰而采取恰當的行為，很少是因為工作的內在誘因。不幸的是，層級制成本很高，并且難于管理。如果決策通過垂直的命令鏈來傳遞，速度會很慢。激勵本身也會產生問題，典型的例子就是計件工資的員工，他們會嚴守自己高效率的秘密而不愿意和同事分享。更為嚴重的是，某些經理人員和利潤中心甚至會以整個公司為代價來使自己的回報最大化。ABB和花旗集團（Citicorp），自私的區域經理和分支機構不愿意做出犧牲去服務全球客戶，他們為轉移價格（transferprice）（轉移價格：指跨國公司內部進行購買和銷售的價格。——編者注）和收入分配爭論不休。這兩家公司的解決辦法是重新設計激勵體系，使經理們對某個關鍵客戶或某地的分支機構負責。但是這種解決辦法并不完善，因為經理人員仍然只愿意做能夠給自己帶來高額回報的工作。另一個問題是，受到財務業績驅動的經理通常并不認為，從公司的長期利益出發員工需要培訓和發展；相反，他們把員工看成快速達到目標的工具。因此，許多企業肆意裁員重組，結果降低了員工對企業的忠誠度，導致優秀員工以及他們所攜帶知識的流失。

　　而成功的家族企業則采取了更為集體化的定位。企業的領導層意識到，要實現幾代人的使命，就必須有用穩定、積極、忠誠的員工隊伍。在這些成功企業中，員工被視為一場神圣戰爭中并肩作戰的戰士。研究表明，和非家族企業相比，家族企業高層管理人員的薪水要低20%，普通員工卻要高10%。員工很快發現，他們和家族是一種互惠的關系，只要為企業做出貢獻，每個人都會從中受益。

　　杰出家族企業的4C優勢

　　對許多外人來說，家族企業的行為似乎是難以理解的。《紐約時報》曾將自己的生存置于險境，堅持發表五角大樓關于越戰的機密文件。政府認為這是叛國行為，而該報的所有者們卻說，這是他們的公共職責，也是企業使命的一部分。賀曼和利維-斯特勞斯公司（Levi Strauss）有時看起來更像是氏族組織而非企業：價值觀、忠誠度被認為和能力同等重要；員工一生都能領取報酬；家族會照顧“族人”從生到死一輩子。而富達投資、嘉吉、戈爾等公司的商業模式過于大膽而且有悖于傳統，經常招致別人的嘲諷。

　　在成功的家族企業里，這些特征是普遍存在的，我們在上文所做的對比中已經指明。我們的研究發現，杰出的家族企業及其領導人擁有四種重要的驅動優勢，我們稱之為4C，分別是：

　　·連貫性（Continuity）：追求夢想。長壽的家族企業會堅持不懈、富有激情地致力于一項重大使命。為了長期生存，它們對完成使命所需的能力進行大量投資。由于企業是實現家族夢想的工具，家族會力求保證企業的健康運轉和連貫性，鼓勵管理者長期當學徒、長期任職。他們很少考慮短期策略和季度收益。

　　·共同體（Commuity）：凝聚部落。為實現其使命，家族企業常會構建一種類似氏族的團體。它們擁有強大的價值觀，使員工對企業忠誠，工作主動，有合作精神。管理制度和金錢刺激是第二位的。

　　·關系（Connection）：做好鄰居。許多偉大的家族企業都與它們的合作伙伴、顧客以及所處的社區保持一種長久、廣泛的互利關系。這種關系在很大程度上超越了相關市場或合同交易的時間跨度、范圍和潛力。

　　·指揮（Command）：自由行動。家族企業的領導人可以獨立判斷，自由行動，快速調整公司的方向。他們麾下的高層團隊通常得到高度授權，能夠跟他們開誠布公地溝通。與許多非家族控制企業不同的是，這些領導人不會受股東的限制。

　　連貫性：追求夢想

　　偉大的家族企業往往會致力于實現他們的夢想——使命。它們甘于為完成使命大力奉獻，并且努力保護組織，因為組織是自己完成使命的工具。以《紐約時報》為例，盡管受困于記者杰森·布萊爾（JaysonBlair）剽竊丑聞，該報仍保留了新聞卓越的長期傳統。這家報紙一個世紀以來所追求的使命乍一看很簡單：“公正地報道新聞，無所畏懼，排除個人好惡，不考慮任何政黨、教派和利益集團。”但這是很苛刻的要求。為了這一宗旨，《紐約時報》承擔了很大的成本和風險。報紙的所有者蘇茨貝格（Sulzberger）家族追求事實真相的使命，超越了工人的政治傾向、親戚、朋友和利潤，每位編輯都對此非常理解。《紐約時報》的例子揭示了連貫性的幾個要素：

　　承擔一項重要的使命企業使命既不是戰略制定者謀劃的，也不是資本驅動的，它們來源于家族所有者的價值觀。像防波堤一樣，它們是難以撼動的。盡管企業使命會體現在某些具體目標中，如制造優質的產品、研發領先的技術以及建立強大的品牌，但企業使命比這些目標更為重要，其最終目的是改變人們的生活方式，推動社會或科學的進步。

　　例如，米其林的企業使命是把旅行變成更安全、更快樂的體驗，鐵姆肯希望制造某種軸承來減少阻礙全球工業進步的摩擦力，而《紐約時報》力圖給讀者充分的知情權。

　　堅持不懈地追求核心能力所有的企業都會追求能力的發展，但是很少由企業像我們所研究的這些杰出企業那樣執著。這些杰出企業把大部分資金投入到核心能力的培養上——甚至是在經濟不景氣或企業發展受阻時。在大蕭條期間，盡管競爭對手和顧客削減開支，鐵姆肯公司仍舊堅持提升自己在軸承設計、冶金和制造上的優異能力。公司沒有裁減員工，而是讓許多員工從事研究工作，開發在幾年之后成為噴氣機引擎制造支柱的合金技術。我們發現該公司在研發上的投資平均高于競爭對手5～6倍，在20世紀80年代經濟危機期間，該公司建造的一座鋼鐵廠效率是日本工廠的4倍。難怪，鐵姆肯公司在100多年中一直是市場領先者。

　　耐心地投資和奉獻培養卓越的核心能力，往往需要多年的時間，而且需要在更長時間之后才會獲得回報。在我們所研究的家族企業中，把所有的利潤都投資于企業能力和產品的開發，或者一直忍受虧損直到項目帶來回報，這是很普遍的現象。考慮到科技在社會中的作用越來越大，1978年，《紐約時報》的主編阿貝·羅森塔爾（AbeRosenthal）產生了一個“瘋狂的想法”，即推出科技版面，把科學知識介紹給讀者。這一獨創的想法需要增添昂貴的設備，而這時報紙的經營正遭遇困難。業務部門很明確地說，由于科技版面跟商業毫無關系，不可能賣出廣告。龐奇·蘇茨貝格（PunchSulzberger）了解到這一情況，但他表示“不用擔心”，家族有資金、有信心把它做好。因此《紐約時報》增開了新的版面，很明顯這符合它傳播信息的使命。隨著越來越多的人使用電腦，這一版面越來越受歡迎。到80年代中期，不斷增長的發行量和廣告使投資達到了豐厚的回報。

　　發揚管家精神（stewardship）顯然，夢想是通過企業實現的。因此，維持企業的健康運營和連貫性是首要任務。為了長期生存，企業需要有勤奮的員工和勇于承擔風險的管理人員。它們盡量減少負債，積累大量現金，以備將來度過困難時期。當它們確實要承擔風險時，會通過聯盟、分包、專注于某一專門技術或者進行反經濟周期的購買來降低風險。企業還會把固定資產處理的井然有序，米其林就是通過采取最快的折舊安排，使生產設備一直處于最佳狀態。

　　鼓勵管理者長期做學徒和長期任職反映管家精神和企業使命的另外兩個重要方面就是，高級管理人員長期做學徒、長期任職。典型的例子是，上一代人經營企業直到下一代真正有能力接管企業。龐奇·蘇茲貝爾為《紐約時報》工作了29年，其中有20年是在教授兒子如何經營企業。諾德斯特龍（Nordstrom）、米其林、雅詩蘭黛和嘉吉的繼承人都在他們父輩的身邊——辦公室和起居室——度過了幾十年，所有時間都被用來培養他們對于企業及其使命的激情。

　　共同體：凝聚部落

　　成功家族企業的另一個核心優勢是，構建關系緊密、同心協力的員工共同體。賀曼賀卡公司就是其中的代表，這家公司有時看起來更像是充滿活力的志愿者組織。企業員工積極主動，對公司的使命十分忠誠。這并不是偶然現象。霍爾（Hall）家族通過強有力的手段來指導和培育員工隊伍。首先，他們在企業信條里明確指出了企業的價值觀和目的：“豐富人們的生活，促進人們之間的關系”、“產品必須富有創意并保證高質量”、“必須取得優異的財務業績，但財務業績并不是企業的目的所在，只是實現企業使命的手段。”

　　賀曼通過關懷員工來留住他們，這不僅包括為他們提供豐厚的報酬和良好的工作條件，還包括對員工異常忠誠以及提供職業機會。從1910年創立至今，公司從未解雇任何一名員工。霍爾家族希望培育一個職業生涯長久并且成功的環境，所有職位都從公司內部提拔。公司努力把每名員工安置在他們最感興趣的崗位上。賀曼公司被認為是美國20個最佳工作場所之一，其人員流動率極低也就不足為奇了。

　　賀曼的企業文化中，最吸引人的一點就是員工致力于用企業的產品和服務，建立一種和諧的社會關系。他們力爭把自己的主動性應用到產品的精美設計、精細的生產過程以及誠實的銷售方式中去。由于人人都對這一價值觀產生了共鳴，因此企業也就不再需要沉悶的正式控制和很多層級，組織呈現為一種充滿活力的、扁平的非正式結構。

　　從賀曼的例子可以看出，在一個杰出的家族企業中，部落式共同體的關鍵構成要素包括：

　　展示強大的價值觀在家族企業中，很難把價值觀和企業使命區分開來。通常，企業使命反映了家族的價值觀。賀曼主張的家庭和睦價值觀體現在許多方面，如賀卡上飽含感情的語言、給年輕媽媽的員工福利、家庭顧問項目，以及幫助困難家庭的慈善工作。頗為相似的是運動用品企業比恩公司的價值觀——保護并享受自然、真誠和品味，該價值觀隨處都可以得以體現。例如比恩公司將工廠布置在林區里，循環利用、綠色生產，把員工培訓成為喜愛戶外活動的人，甚至公司的產品目錄都以完美的自然景致作為背景。

　　社會化、灌輸和篩選要產生效果，價值觀就必須傳播開來。霍爾家族不僅對每一張賀卡嚴格要求，還通過企業大學持續不斷地向員工灌輸準則、信仰和技術。公司每天的《午間新聞》（NoonNews）使每個員工都能夠及時了解那些高于賀曼價值標桿的人物、產品和事跡。

　　當然，該公司并不適合那些對其價值觀感到膩煩的人。霍爾家族設定了嚴格的員工遴選標準和面試程序。擁有同樣價值觀的員工可以很好地在一起工作，而那些沒有或不能接受這些價值觀的人，則很快會感覺不舒服并選擇離開。一個世紀以來，對于熱愛這種能給生活帶來些許暖意的時髦產品的人來說，賀曼一直是他們心靈的港灣。

　　構建良好的福利體系《紐約時報》的龐奇·蘇茲貝爾曾經說過：“上帝是我們的人事經理，員工只有在死后才會離開企業。”許多家族企業對員工非常慷慨，因為這些員工將要負責完成企業的使命，并保證企業的生存。企業為此支付豐厚的薪酬，分享財富，設計有趣的工作，為員工的進步鋪設道路。它們還會“分擔煩惱”，在企業遇到困難時，想法設法留下員工。1956年，賀曼推出了被《財富》雜志稱為美國歷史上最慷慨的員工福利和利潤分享計劃，然而，在2002年，該計劃中的股票價值下滑。霍爾家族于是決定以較高的溢價購買該計劃中的股份，以此來為員工退休養老提供資金，而家族本身卻因此失去了很大比例的個人財富。莊臣、利維-斯特勞斯、賀曼以及許多杰出的家族企業，在經濟衰退、蕭條以及戰爭時期都會留下員工，即使此時企業的收入往往比較糟糕。等到經濟形勢一旦好轉，這些忠誠的員工就會把自己的聰明才智毫無保留地奉獻給企業。

　　鼓勵非正式性、主動性和團隊合作如果員工認可企業的價值觀并得到激勵，我們就完全有理由相信，他們會為企業的利益發揮自己的主動性，并發揚合作精神。這樣一來，很長的命令鏈或層級控制就不太有必要了。事實上，在杰出的家族企業，崗位描述通常是開放式的，企業鼓勵員工根據自己的興趣和才智去工作。例如，庫爾斯（Coors）家族在啤酒質量上簡直是控制狂，但是在別的事情上，他們管得并不多，也沒有設置很多層級。

　　阿道夫·庫爾斯（AdolphCoors）在一個授予經理人員頭銜的備忘錄中總結道，“頭銜什么意義都沒有，應不應該炫耀，無論作為個人還是整體，我們的職責都是相同的。”即使在20世紀70年代，庫爾斯家族的康勝啤酒釀造公司（CoorsBrewingCompany）營業額達到3.5億美元時，還是盡量減少管理案頭工作和層級管理。有著幾千名員工的生產工廠，在很多方面更像是街角的夫妻店。員工只是被鼓勵去努力投入，并且做正確的事情。靠價值觀和培訓的支撐，他們確實做到了。

　　共同體的這些要素都會帶來競爭優勢。員工心里想到的只是為企業努力工作，這就會促進學習，加強主動性，并提高產品的質量。在這些企業中很少有員工跳槽，因而也就具有保護企業專屬技術和知識的能力。這樣的結果在提夫特（Tifft）和瓊斯（Jones）關于《紐約時報》的描述中得到了很好的展現：

　　對于很多人來說，為《紐約時報》工作既是一項使命，也是擁有另一個家。無論是退休人員還是因為其他工作離職的員工，都會定期到西43街區朝圣，拜訪他們的老朋友，閑聊一下，恢復關系……當龐奇的秘書建議為時報原來的員工修建療養院時，她并不是完全在開玩笑。“《紐約時報》是他們的港灣，他們永遠都不想離開。”

　　關系：做好鄰居

　　如同盡力與員工建立一種長期互惠的關系一樣，杰出的家族企業還努力同商業合作伙伴、顧客以及更廣大的社會群體建立這種關系。這會給企業帶來聲譽和資源，從而保證企業長期健康的發展。他們通過一系列古老的措施來實現上述目標，包括：誠實守信、放遠眼光、慷慨大方。例如，柏克德集團，世界上最大的工程建筑公司之一，通過與上層人士建立友誼保持企業的繁榮。與一錘子買賣不同的是，柏克德致力于與客戶、共同承包人建立持久廣泛的關系。結果，關系演變為了合同，合同又變成了永久的合作關系。

　　關系的構成因素包括：

　　做友善的合作伙伴最密切的關系是持久、無限制的合作關系，需要投入大量的時間和金錢。這種合作關系有時發生在企業和供應商之間。宜家的創始人英瓦爾·坎普拉德（IngvarKamprad）一直受困于這樣一個問題：如何既能保持低成本又能控制家具的設計和質量？但他又不想使宜家成為一個低利潤率的家具制造商。他高明的做法是，不僅成為缺乏設備和技術的波蘭供應商的買主，而且還成為他們的老師和贊助商。坎普拉德在資助這些供應商時很慷慨，此外還提供了全面的技術和人力支持，以使供應商的工廠實現現代化，并幫助他們培訓員工。他實際上是在為長期關系而投資，相信這種關系將會得以持續并最終帶來回報。實際上，供應鏈上的這種牢固關系一般會持續幾十年。

　　反應迅速并充滿熱情關系有時會表現為這樣的方式，即通過更密切地關注中小客戶的需求，從而為他們做更多的事情。這里，并不存在對某個單獨的團體進行大量投資的情形，只是為了反應更加迅速并增進關系。諾德斯特龍、比恩和雅詩蘭黛等企業，盡管都有著成千上萬的顧客，仍然能夠為顧客提供個性化的服務。銷售人員對每一位顧客的偏好都有詳細的記錄，從而可以有針對性地提供產品和服務。售后服務通常也是個性化的，一般由同一個銷售代表通過對一組特定的客戶進行定期拜訪的形式來建立關系，目的是通過與顧客建立更為緊密地聯系來促進顧客的重復購買。

　　建立關系網并保持聯系有些關系盡管是長期的，卻是間斷的，比如，同從前的或者潛在的客戶與合作伙伴交換信息和互施小恩小惠。這些關系在需要的時候就會派上用場。例如，柏克德會與公司以前的客戶和銀行家保持聯系，目的僅僅是保留信息暢通，使關系網不至于斷掉。對于柏克德公司而言，不存在什么“前客戶”。

　　做優秀的企業公民企業和更廣大的外部社區同樣必須保持良好的關系，為自己所信仰的理想做貢獻。例如，賀曼公司和比恩公司在家庭扶助和環境保護上非常慷慨。它們實質上是為了回報社會，因為社會對它們很好。它們認為這并不是一種善行，而是企業的義務。毫無疑問，這些都會提升公司的形象，帶來大量熱心的顧客和應聘者。

　　關系帶來的優勢包括，擁有更加忠誠的合作伙伴，能隨時了解各種動態，獲得良好的聲譽。這種互信可以免除繁瑣的法律合同，還可以提供特殊的信息交換，而這種信息交換對合作雙方和企業將來的發展都是非常有利的。由于多年培養起來的相互忠誠，關系還可以為合作雙方提供獲取資源和商業機會的途徑。

　　指揮：自由行動

　　杰出家族企業的領導人要求果斷、勇敢地采取行動的自由。他們將這一權力視為有競爭力的創意和企業活力的重要源泉。按照康寧公司（Corning）CEO詹姆斯·霍頓（James Houghton）的說法，他的家族以及企業里的科研人員和工程師，用了一百年的時間改變了整個美國的技術領域。他們完成此目標所用的僅僅是一千年前就有的材料：玻璃。康寧公司圍繞玻璃進行了大量的創新，從第一只燈泡、第一臺收音機和第一個顯像管到耐熱玻璃、具有革命性的光纖以及利用激光處理DNA的光子器材，康寧公司總是標新立異，樂于承擔風險。

　　很多家族企業都賦予管理人員自由指揮權，允許他們采取勇敢的、非常規的、快速的行動。指揮的構成要素包括：

　　快速行動家族企業管理人員的獨立性使他們可以快速做出決策——在新業務領域和創新方面幫助企業獲得重要的先發優勢。柏克德家族可以在轉瞬之間為重大項目籌集和調配資金，不需要繁復的討論和批準程序。一旦有新的項目，富達投資能夠馬上推出一個新的共同基金，因為公司知道時機和首先行動對于吸引資金至關重要。

　　敢為人先許多杰出家族企業的做事方式都是與傳統相悖的。雅詩蘭黛認為，百貨公司很適合銷售化妝品。為了促進產品的銷售，莊臣和賀曼公司率先通過贊助廣播和電視節目來推銷它們的產品。競爭對手們則認為這太瘋狂了，做平面廣告才是正途，而且消費者怎么可能記住賀曼這樣一個賀卡的牌子？沃爾瑪的經營模式是在小城鎮附近建立大賣場，并且商品的售價很低，銷售額會從哪兒來呢？在每一個這樣的案例中，領導者都堅持以不同的風格做事，打破已有的常規。

　　勇敢行動自主性使這些杰出企業能及時采取行動。由于最近股市的大幅下挫，我們看到許多銀行、共同基金公司和經紀公司大幅消減人員和資本支出，但是這并不包括富達投資。約翰遜家族認為，這是富達投資擴大其互聯網交易平臺領先優勢的機會。盡管公司的競爭對手正在緊縮開支，富達投資還是對其信息技術部門投資數百萬美元，以便擴大其服務領先地位。

　　持續創新盡管這些成功的家族企業幾十年如一日地追求核心能力，它們也進行了大量的創新。雅詩蘭黛針對不同的細分市場引入了新的品牌，并從其它公司收購有發展前景的品牌。今天，這些品牌的收入超過雅詩蘭黛總收入的一半。同樣，康寧和摩托羅拉在審慎地淘汰舊產品的同時，也在不斷地推出新產品。

　　構建多元化而又緊密的高層團隊觀點多元化而又緊密合作的高層管理團隊，會提高決策制定的速度，增強決策的合理性。

　　在很多家族企業中，管理人員一同成長，他們相互了解并且相互信任，可以公開爭論，因而成為一個卓有成效的管理團隊。在全盛時期，庫爾斯兄弟對啤酒業務的運營動作進行了分工，一個人負責提高釀造的工藝水平，另一個則負責公司的銷售渠道。兩兄弟中任何一個走了極端，另一個都會把他拉回正道。在這樣的團隊中，管理人員最主要的優勢就是他們可以坦誠溝通，相互信任。他們知道彼此都是在為企業工作，而不是為了自己。

　　微妙的平衡

　　我們以上討論的這4個C，能夠給企業帶來巨大的競爭優勢。然而，其中任何一個優勢，如果單獨拿出來或者過度偏重，都會產生負面影響：連貫性可能會導致視野狹窄；共同體可能會導致企業同外界隔絕；緊密的關系有時會導致依賴；獨立指揮可能會導致剛愎自用和魯莽行事。產生這些不良后果的原因往往是企業缺乏控制和平衡。各個C的優勢之間有必要形成一種有益的平衡。為了能夠更好的履行組織職能，企業需要來自各個方向，甚至包括相反方向的拉力或者推動力。我們確實看到，許多曾經偉大的家族企業因為失去了控制和平衡，轟然倒下。這樣的例子不勝枚舉，值得引起企業家們的警惕。

　　這4優勢及其構成要素只有在成為有機整體時才會起作用——組成悅耳的旋律。興盛的企業不會僅僅依靠某一個單獨的“音符”，我們發現最優秀的家族企業會用一個具體的戰略旋律把4個C編排或組合起來。每一項戰略都是由兩個主要或核心的C來支持和驅動，由另外兩個C來起補充或平衡作用，使組織完備，培養組織的適應能力，并防止主要優勢的過度使用。

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　　總結一下我們的觀點：杰出的家族企業是奇怪的動物，它們強調長期發展而不是短期利潤。它們盡量滿足所有利益相關者的利益，以此來保證企業的健康運轉——絕不僅僅是個高層管理人員的利益，還包括所有員工、客戶、合作伙伴、社會和所有者的利益。這種強調長期發展、注重所有利益相關者利益的哲學，詮釋了杰出家族企業的全部內涵。

　　非家族企業也可以學習家族企業的這些優點，從而建立自己的優勢。我們的建議是：首先，董事會與高層經理應該得到激勵，成為有膽識、有遠見的企業管理者；第二，他們必須集中精力投身到真正持久的企業使命中；第三，他們必須組織一支同心協力、以價值為導向的員工隊伍，為了企業整體利益發揮出自身的主動性；最后，企業必須與外部合作伙伴建立持久穩定的雙贏關系。

　　人們可能會反對說，在所有這些方面，我們所研究的杰出家族企業都是一般非家族企業難以效仿的。有耐心的股東本來就不多，而高管團隊和董事會之中家庭般的信任就更不常見了。因此，我們的治理建議有時可能不會被人聽取。然而，即便如此也不能抹煞這些建議的合理性。看看這些偉大的家族企業所取得的成就，它們的發展歷程足以說明，所有付出最終都會贏得豐厚回報。