所謂零售商的“后臺(tái)創(chuàng)新”，是隱藏在前臺(tái)背后，起到支持和引導(dǎo)作用的要素創(chuàng)新。這些創(chuàng)新往往是外界觀察者很難把握，卻同樣對(duì)零售商有決定意義。制造商主導(dǎo)的零售業(yè)務(wù)，往往在“后臺(tái)”上忽略零售運(yùn)作的規(guī)律，因此很難轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲牧闶凵獭?/p>
供應(yīng)鏈創(chuàng)新：將渠道延伸到顧客身邊
一旦確定了變革的戰(zhàn)略路徑，零售商創(chuàng)新的速度非常之快。
例如，在判識(shí)顧客基本需求的轉(zhuǎn)移后，日本的三越伊勢(shì)丹百貨開始導(dǎo)入快時(shí)尚的SPA方式——Specialty Retailer of Private Label Apparel，即生產(chǎn)自有品牌服裝的專業(yè)零售商。這種方式必然會(huì)顛覆以往的百貨店供應(yīng)商體系。
SPA是優(yōu)衣庫、ZARA等零售商的典型模式，核心就是從顧客端出發(fā)倒逼供應(yīng)鏈，供應(yīng)零售商認(rèn)為合適的商品。SPA首先根據(jù)顧客的需求和呼聲進(jìn)行商品企劃，在自己采購面料的基礎(chǔ)上，委托服裝制造商生產(chǎn)，最后全部買斷包銷。
這種方式的核心是由零售商主導(dǎo)供應(yīng)鏈——原先，主導(dǎo)布料、款型、色彩、成本和縫制的專業(yè)人士都遠(yuǎn)遠(yuǎn)地待在后方的制造工廠里，但現(xiàn)在，他們要與前方的零售人員一起工作，迅速做出產(chǎn)品調(diào)整。
陳立平稱其為：徹底地呼應(yīng)顧客需求，在實(shí)現(xiàn)百貨店差異化經(jīng)營的同時(shí)，使百貨店能夠自主地設(shè)計(jì)商品毛利率和價(jià)格，重新回歸百貨店的基本經(jīng)營功能。
那些不愿意成為零售商代工企業(yè)的制造商，必須適應(yīng)另一種變革：去和零售商競(jìng)爭(zhēng)“誰能貼顧客貼得更近”？
其實(shí)在實(shí)體店零售、網(wǎng)絡(luò)店零售之外，還有其他種類。這包括無店鋪零售和移動(dòng)店鋪零售。其核心是繞過店鋪，把供應(yīng)鏈直接延伸到顧客身邊。
包括社區(qū)推銷、人員直銷、電視直銷、電話直銷、目錄直銷、自動(dòng)售貨柜（箱）等，都是無店鋪零售的模式，也是制造商經(jīng)常采用的模式。例如今天仍有大量針對(duì)老年人的商品，是通過社區(qū)推銷成功啟動(dòng)的。
很多制造商的傳統(tǒng)經(jīng)銷商也在采取這種模式。由于比網(wǎng)絡(luò)店更能展示產(chǎn)品性能，因此很多經(jīng)銷商感覺這種模式比網(wǎng)絡(luò)分銷更好用。其中的佼佼者通過人際推廣、社區(qū)活動(dòng)，一樣可以產(chǎn)生很好的零售業(yè)績(jī)。
但無論是制造商自己，還是其經(jīng)銷商，都面臨一個(gè)天然的劣勢(shì)：他們?cè)谄奉惖臏?zhǔn)備方面不足。如果是銷售毛利高的保健品或新興電器產(chǎn)品，還足以抵消直銷成本；但如果是更廣泛的低毛利產(chǎn)品，就必須要通過綜合零售產(chǎn)生的關(guān)聯(lián)銷售才可以攤薄成本。
零售商可以采取三種模式來完成對(duì)顧客的貼近：
——送貨上門：這個(gè)在前面“服務(wù)創(chuàng)新”中已談到過，但它面臨每一單的配送成本問題（尤其是再包裝成本和人工成本）。亞馬遜的無人直升機(jī)是一個(gè)概念，短期無法復(fù)制。
——躉貨到門：就是匯集訂單后，將一批貨整體送到顧客家附近短暫存放，由各家顧客分別自提。存放地可以是亞馬遜的電子儲(chǔ)物柜模式，也可以是京東的合作社區(qū)店模式。
在儲(chǔ)物柜模式下，必須結(jié)合一定比例的客戶自選，才可以創(chuàng)造更大業(yè)績(jī)。而社區(qū)店合作也必須解決更大范圍的個(gè)體店管控問題（與連鎖便利店合作的覆蓋范圍是極其有限的），才能更貼近顧客。
——移動(dòng)店鋪：去年7-11開始導(dǎo)入流動(dòng)便利店，利用超小型電動(dòng)汽車游走于偏遠(yuǎn)居住區(qū)和老年人、青年宅族、學(xué)生集中的街區(qū)，為消費(fèi)者提供即食品、餐盒和其他生活必需品。
這同樣是將貨架和庫存延伸到了顧客家門口。相比之下，它能提供更多的顧客自主選擇，同時(shí)也能承載網(wǎng)上訂單的送貨功能。經(jīng)過試驗(yàn)，這種流動(dòng)便利店比網(wǎng)上訂購后再包裝并分戶送貨的模式，可以產(chǎn)生更大的績(jī)效。
制造商可以考慮目前的自有渠道資源，如何與零售商優(yōu)選的品類進(jìn)行“移動(dòng)式店鋪”的合作。
財(cái)務(wù)創(chuàng)新：借助于零售商的“現(xiàn)金池”
財(cái)務(wù)創(chuàng)新是一個(gè)完全躲在零售商身后的領(lǐng)域，但這方面的任何創(chuàng)新都對(duì)零售商價(jià)值重大。
例如，家樂福需要在下一個(gè)節(jié)慶找到一些特色商品的供應(yīng)商伙伴，來幫助它提升商品競(jìng)爭(zhēng)力、建立店鋪差異性。但是，我們都知道，面對(duì)一些大額訂單和快速訂單，很多特色商品供應(yīng)商往往在原料采購、人工雇傭等方面無法調(diào)集足夠的資金。此時(shí)家樂福從財(cái)務(wù)角度和銀行一同開展了一個(gè)合作創(chuàng)新，具體就是：
銀行將家樂福作為核心企業(yè)，為其上游供應(yīng)商設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈融資模型。此時(shí)，銀行結(jié)合家樂福財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，根據(jù)其供應(yīng)商歷年的款項(xiàng)來往和合同情況，綜合評(píng)估后，給予供應(yīng)商一個(gè)授信額度，該額度在償還后可以循環(huán)使用。
在商品交易和銷售完成后，家樂福將本該支付給上游供應(yīng)商的款項(xiàng)，支付給銀行，由此完成一個(gè)封閉的資金鏈循環(huán)。
該供應(yīng)鏈融資模型能夠緩解供應(yīng)商的資金壓力，更幫助家樂福獲得了相應(yīng)的商品供應(yīng)，同時(shí)也促進(jìn)銀行獲取更多的客戶。
這種創(chuàng)新不僅限于家樂福。像宜家這樣的零售商，還會(huì)在財(cái)務(wù)部門組織一些小組，來幫助自己的重點(diǎn)供應(yīng)商改善他們的資金使用計(jì)劃，以年度為單位，降低資金使用成本。
實(shí)際上，有產(chǎn)品管理經(jīng)驗(yàn)的制造商，也可以和零售商聯(lián)手去開展這方面的新品融資。基于制造商自身商品的關(guān)聯(lián)需要，為更多的新品創(chuàng)意和供應(yīng)方提供機(jī)會(huì)。
人力創(chuàng)新：挖掘內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)
零售商始終頭疼的是：如何保留住那些有價(jià)值的人才，吸引有特殊能力的人才，同時(shí)又能為顧客提供更多附加價(jià)值？
沃爾瑪有這樣一個(gè)創(chuàng)新：在店內(nèi)設(shè)置保健診所，從一線挖掘出一大批管理人才和專業(yè)人才。在此之前，由于管理崗位有限，沃爾瑪部分人才無法得到應(yīng)有的提升和能力展現(xiàn)空間。但設(shè)置新的嘗試性服務(wù)或營銷項(xiàng)目，可以使他們得到更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。
顧客對(duì)此也特別歡迎，“當(dāng)一位顧客因?yàn)檠屎硖弁慈サ陜?nèi)診所看了病以后，他還能在商店里買一包橙汁、一條毯子，以及咽喉含片……這一切節(jié)省了他的時(shí)間并且簡(jiǎn)化了他的生活。”
這些零售商的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃，包括前面所提到的店內(nèi)細(xì)分專業(yè)品類管理團(tuán)隊(duì)的做法，都可以得到制造商的支持。同時(shí)，借由支持零售商內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃，制造商也可以將自身產(chǎn)品或服務(wù)融入其中。
技術(shù)創(chuàng)新：精耕不同客群市場(chǎng)
零售商同樣面臨一個(gè)難題：一統(tǒng)就死，一放就亂。
如果給予地區(qū)門店更多權(quán)力，盡管它們可以更接地氣、更精細(xì)，但權(quán)力也給腐敗造就溫床。
以往，零售商在較高層級(jí)無法開展精細(xì)的營銷，但現(xiàn)在技術(shù)突破了這些限制。例如，TESCO一直在和它的客戶洞察服務(wù)商Dunhumby一起進(jìn)行客戶細(xì)分和精準(zhǔn)營銷的研究，這包括客戶分類模型的建立、購物數(shù)據(jù)分析和精準(zhǔn)溝通信息的制作。
如果你在TESCO采購了一包嬰兒紙尿褲，那么結(jié)合你辦會(huì)員卡的資料分析后，接下來，你收到的優(yōu)惠券中，就會(huì)包含其他有關(guān)嬰兒商品的信息。
這在某種程度上降低了超市的營銷成本——因?yàn)樗槐剡M(jìn)行那種廣泛的、漫無目標(biāo)的促銷活動(dòng)，使得某些泛泛的折扣優(yōu)惠給予了那些本不該獲得特殊照顧的顧客。
但是，基于技術(shù)之外的知識(shí)、人力、決策資源等限制，零售商無法實(shí)現(xiàn)對(duì)所有品類的精細(xì)營銷。這就需要制造商的幫助。但前提是，制造商必須自己對(duì)顧客分類及其購物行為有精深的了解，并準(zhǔn)備好了相應(yīng)的營銷提案。
組織創(chuàng)新：讓采購組織過程更加專業(yè)
有時(shí)，零售商要摒棄以往的傳統(tǒng)觀念，以開放甚至是“容忍”的心態(tài)，接納一些新鮮的人才和團(tuán)隊(duì)，例如“沃爾瑪新技術(shù)實(shí)驗(yàn)室WalmartLabs”就是這樣的機(jī)構(gòu)。
為什么沃爾瑪要收編這樣一個(gè)與傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)不搭界的團(tuán)隊(duì)？
因?yàn)槿绻辉谛旅襟w和新技術(shù)方面探索，就有可能在與可口可樂、TESCO這些供應(yīng)商、零售商的博弈中失去未來。
當(dāng)然，作為制造商，更應(yīng)該關(guān)注一些傳統(tǒng)部門的變革。隨著業(yè)態(tài)創(chuàng)新、店鋪競(jìng)爭(zhēng)在不斷深化，也在傳統(tǒng)部門催生出大量創(chuàng)新。
盡管你認(rèn)為沃爾瑪?shù)牟少徑M織已經(jīng)很強(qiáng)大了，但它依然不斷在采購組織內(nèi)部進(jìn)行新的嘗試和改進(jìn)。最近幾年，采購組織變得越來越細(xì)分和專業(yè)，例如在供應(yīng)商談判、價(jià)格設(shè)置、資金計(jì)劃和品類管理方面單獨(dú)設(shè)立相應(yīng)的小組，并進(jìn)行相關(guān)知識(shí)積累和流程管控。
沃爾瑪還嘗試了一種叫作“時(shí)機(jī)買手”的制度，就是在正常訂單和年度合同之外，保留預(yù)算、設(shè)定程序、委派專人，收購一些有差異性的商品、供應(yīng)商的尾貨，以獲得獨(dú)特的商品優(yōu)勢(shì)。
無疑，這給一些特殊品類的供應(yīng)商帶來相應(yīng)機(jī)會(huì)——你即使不在沃爾瑪原有的采購名單里，但基于沃爾瑪對(duì)“亮點(diǎn)單品”的追求，你一樣有機(jī)會(huì)成為它的供應(yīng)商，并一次就實(shí)現(xiàn)千萬元級(jí)的銷售。