每個(gè)家禽公司的領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該問自己兩個(gè)問題：2013年您有雄心拓展您的業(yè)務(wù)并實(shí)現(xiàn)飛躍嗎？如果有，那么除了努力工作外，您是否已經(jīng)制定實(shí)際規(guī)劃來實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)？

　　如果您和大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者一樣，那么第一個(gè)問題的答案會(huì)是“有”，而第二個(gè)問題的答案就是“沒有”。今年家禽企業(yè)面臨的困境尤為明顯，如創(chuàng)紀(jì)錄的飼料價(jià)格和禽產(chǎn)品價(jià)格下跌帶來的利潤(rùn)下降。

　　但是，涉足家禽行業(yè)已久的人士都知道，價(jià)格和成本問題年年都有。問題是，為什么有的公司發(fā)展良好，而有的公司卻陷入困境呢？

　　關(guān)鍵在于，公司是否制定了一套合理而長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略，以及這一戰(zhàn)略隨著時(shí)間的推移，具體執(zhí)行情況如何。

　　當(dāng)然，“S”，也就是“戰(zhàn)略”一詞，對(duì)很多企業(yè)家來說簡(jiǎn)直就是魔咒，令人想到的無非是冗長(zhǎng)的討論與爭(zhēng)辯，最后的結(jié)果僅僅是毫不實(shí)用的文檔。

　　但在過去的10年內(nèi)，貝恩咨詢公司的顧問Chris Zook研發(fā)出了一套構(gòu)想，統(tǒng)稱為“從核心業(yè)務(wù)獲取盈利”，這套構(gòu)想可提供切實(shí)可行的替代方法。這些構(gòu)想簡(jiǎn)單又符合邏輯，以我的經(jīng)驗(yàn)看，這些構(gòu)想極具直觀吸引力，且對(duì)不同規(guī)模的公司都很實(shí)用。Zook表示，可持續(xù)性發(fā)展戰(zhàn)略包含四大支柱理念。

　　支柱1：一個(gè)企業(yè)必須擁有強(qiáng)大而明確的核心業(yè)務(wù)，要在核心業(yè)務(wù)的核心領(lǐng)域占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位。

　　每個(gè)企業(yè)都有自己的核心業(yè)務(wù)。大多數(shù)情況下，核心業(yè)務(wù)比其他業(yè)務(wù)更能提升消費(fèi)者的忠誠(chéng)度和公司盈利能力。核心業(yè)務(wù)能讓公司獨(dú)一無二，而且能保證公司在市場(chǎng)中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　例如，雀巢公司已經(jīng)有效定義了其核心產(chǎn)品—咖啡和嬰兒配方奶粉。作為全球咖啡和嬰兒配方奶粉市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，這就是雀巢公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，雀巢公司正是憑借這樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來開展其核心業(yè)務(wù)。這也與該公司的其他業(yè)務(wù)部分緊密相關(guān)。

　　確定您的核心業(yè)務(wù)是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)所在。對(duì)公司的核心業(yè)務(wù)，您是否有一個(gè)具體的而不是籠統(tǒng)的概念？

　　世界上最大的肉雞公司之一，就是通過理解核心業(yè)務(wù)而蓬勃發(fā)展的一個(gè)案例。最初，該公司將核心業(yè)務(wù)明確為生產(chǎn)肉雞產(chǎn)品，后來又將自身定位為一家蛋白質(zhì)生產(chǎn)商，同時(shí)大膽收購(gòu)了一家兩倍于其規(guī)模的企業(yè)。再后來，該公司的一位原CEO回歸并將核心業(yè)務(wù)重新定位于雞肉生產(chǎn)，同時(shí)不斷發(fā)展其動(dòng)物蛋白業(yè)務(wù)，致力于成為一家世界級(jí)的動(dòng)物蛋白供應(yīng)商。

　　在許多企業(yè)，管理團(tuán)隊(duì)在核心業(yè)務(wù)上無法達(dá)成一致意見，有些企業(yè)甚至從未談及核心業(yè)務(wù)。不能完全確定核心業(yè)務(wù)或想當(dāng)然，公司就有可能貿(mào)然放棄真正的核心業(yè)務(wù)，或涉足過于遠(yuǎn)離核心業(yè)務(wù)的新領(lǐng)域，這將導(dǎo)致資源過度分散，以及在公司內(nèi)部制造混亂。

　　這里有一個(gè)案例，該公司位于北歐，成立于80年前，作為一家魚粉供應(yīng)商起家，先后轉(zhuǎn)戰(zhàn)動(dòng)物飼料、動(dòng)物育種、生物制品和遺傳學(xué)等領(lǐng)域。有一次該公司在中東地區(qū)投資進(jìn)行交鑰匙工程建設(shè)，由于前期考慮不嚴(yán)密令業(yè)務(wù)失敗，并最終導(dǎo)致公司被收購(gòu)和重組。如今，該公司的業(yè)務(wù)已被明確界定在家禽保健行業(yè)，這令公司再次獲得了成功。

　　家禽公司應(yīng)明確界定其核心業(yè)務(wù)，然后運(yùn)用其實(shí)力，在核心業(yè)務(wù)方面獲得成功，同時(shí)發(fā)掘新的發(fā)展機(jī)遇。許多公司在蛋雞、肉雞、火雞等核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域擁有眾多的產(chǎn)品系列，在這樣的情況下，有必要對(duì)每一個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行詳細(xì)審查，弄清楚哪一項(xiàng)業(yè)務(wù)對(duì)銷售額和利潤(rùn)增長(zhǎng)貢獻(xiàn)最大，以及原因是什么。例如，Bachoco公司是墨西哥第一大禽業(yè)公司，其雞蛋銷售額和肉雞銷售額在業(yè)內(nèi)都數(shù)一數(shù)二。那么，Bachoco公司的核心業(yè)務(wù)是家禽蛋白的品牌建設(shè)和營(yíng)銷，還是將谷物轉(zhuǎn)化為家禽蛋白的專業(yè)技術(shù)？

　　支柱2：選擇正確的鄰接業(yè)務(wù)，保障公司的內(nèi)部增長(zhǎng)（以及避免鄰接業(yè)務(wù)的選擇失誤）。

　　公司的業(yè)務(wù)發(fā)展每年都面臨著許多選擇，但大多數(shù)選擇并不能帶來顯著的銷售額或利潤(rùn)。那些最可能成功的選擇是離核心業(yè)務(wù)最近的業(yè)務(wù)，或按Zook的話來說，就是鄰接業(yè)務(wù)。通過產(chǎn)品或服務(wù)、客戶群體劃分、價(jià)值鏈延伸、分銷渠道、業(yè)務(wù)和市場(chǎng)區(qū)域的開發(fā)，公司就能夠?qū)崿F(xiàn)新的鄰接發(fā)展。

　　再回到我們之前提到的那個(gè)例子，雀巢已經(jīng)從其嬰兒配方奶粉和速溶咖啡的核心業(yè)務(wù)成長(zhǎng)起來，并進(jìn)入了鄰接業(yè)務(wù)，如寵物食品。而之所以選擇寵物食品，是因?yàn)槠湎M(fèi)群體、原料供應(yīng)、生產(chǎn)、營(yíng)銷和分配方式與雀巢自身的核心業(yè)務(wù)相似。事實(shí)證明這一舉措非常成功。

　　巴基斯坦的K&Ns家禽公司也是一個(gè)不錯(cuò)的案例。該公司從一家育種企業(yè)成為了一家一體化肉雞公司，為巴基斯坦人民提供安全健康的雞肉。

　　最佳的鄰接策略也會(huì)促進(jìn)和增強(qiáng)核心業(yè)務(wù)。來自中國(guó)和印度的例子是一體化雞肉生產(chǎn)商，這些生產(chǎn)商開設(shè)了零售店，直接向消費(fèi)者銷售雞肉。沙特阿拉伯的Al-Watania公司甚至開設(shè)了自己的快餐連鎖店。

　　在蛋品業(yè)務(wù)方面，開發(fā)一個(gè)新的蛋品利基買方市場(chǎng)可能比較容易成功，如富含硒和ω-3脂肪酸的雞蛋。Egglands Best公司毫無疑問是北美地區(qū)該業(yè)務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，市場(chǎng)占有率達(dá)90%，并且在整個(gè)市場(chǎng)不景氣的情況下，實(shí)現(xiàn)了連續(xù)5年月銷售額增長(zhǎng)率達(dá)兩位數(shù)。他們提供的產(chǎn)品包括一系列的優(yōu)質(zhì)品牌產(chǎn)品，以及與傳統(tǒng)的蛋品相比銷售溢價(jià)可觀的高營(yíng)養(yǎng)蛋品。對(duì)于肉雞生產(chǎn)商來說，可以投資生產(chǎn)另一種類似但互補(bǔ)的肉類，或者從事肉品深加工。在這一過程中，首先要確定公司的核心業(yè)務(wù)，并自問，誰(shuí)會(huì)購(gòu)買這些產(chǎn)品，或者我們需要怎么做才能讓新的消費(fèi)群體購(gòu)買我們的產(chǎn)品。有些公司已經(jīng)通過專注于無抗生素或有機(jī)肉品生產(chǎn)做到了這一點(diǎn)。從全球來看，巴西已經(jīng)成為凍肉出口市場(chǎng)的專家，而泰國(guó)則專注于生產(chǎn)高附加值的禽肉產(chǎn)品。

　　支柱3：在滿足消費(fèi)者需求方面，爭(zhēng)取做到最優(yōu)。

　　目前蛋白質(zhì)產(chǎn)品短缺是一個(gè)全球性問題，在當(dāng)今世界的一些地區(qū)，因?yàn)閿z入蛋白質(zhì)不足造成的營(yíng)養(yǎng)不良仍在繼續(xù)縮短人們的壽命。

　　與此同時(shí)，在過去5年內(nèi)，非洲和亞洲總收入的大幅增長(zhǎng)也促使廉價(jià)動(dòng)物蛋白的消費(fèi)量大幅增長(zhǎng)，尤其是蛋品和雞肉。

　　如果是這樣，那么為什么您仍然需要推銷您的產(chǎn)品？為什么人們不向您購(gòu)買這些產(chǎn)品？

　　原因在于，總的來說食品業(yè)未能滿足消費(fèi)者的需求，仍在以傳統(tǒng)的方式向消費(fèi)者銷售產(chǎn)品。在博客、微博和郵件中，消費(fèi)者們每天都在表達(dá)他們對(duì)無籠養(yǎng)殖、農(nóng)場(chǎng)鮮貨和有機(jī)產(chǎn)品的需求，我們需要聆聽消費(fèi)者的聲音，確定市場(chǎng)的最佳進(jìn)入途徑并滿足他們的需求。

　　也許我們能夠通過進(jìn)一步調(diào)查如嫩度、失水損耗、烹調(diào)損耗和保存期限等參數(shù)來改善雞肉的品質(zhì)和消費(fèi)者的體驗(yàn)?；ㄐr(shí)間來確定哪些州、國(guó)家或地區(qū)目前不購(gòu)買您的產(chǎn)品。這是為什么？您需要做些什么來改變這種狀況？答案應(yīng)當(dāng)會(huì)是一份相當(dāng)長(zhǎng)的列表，從中您將發(fā)現(xiàn)值得投資的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

　　支柱4：在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中使用可復(fù)制的模式。

　　最后的一步是避免重新尋找新的發(fā)展模式。在尋找和投資新的鄰接發(fā)展機(jī)會(huì)時(shí)，公司要發(fā)展一種業(yè)務(wù)模式，可以在每個(gè)新的市場(chǎng)進(jìn)行成功復(fù)制。例如，雀巢公司憑借其強(qiáng)大的品牌、溢價(jià)銷售和廣泛的分銷已經(jīng)建立了一種可復(fù)制的模式。

　　通過在業(yè)務(wù)規(guī)劃中實(shí)施這種可復(fù)制的模式，公司內(nèi)部將會(huì)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略更清晰，識(shí)別、決策和采取措施的速度更快，管理復(fù)雜度降低，企業(yè)將有更多精力關(guān)注創(chuàng)新。一些公司，如泰森食品、Sadia公司和Perdig?o公司，都已建立起強(qiáng)大的消費(fèi)者品牌和市場(chǎng)。他們致力于發(fā)展緊密相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行投資。

　　在這項(xiàng)競(jìng)賽中，其他公司也在不懈努力，尋求進(jìn)入大企業(yè)忽視的利基市場(chǎng)。

　　對(duì)非洲和中東地區(qū)的公司來說，專注于那些無法進(jìn)口的產(chǎn)品將是明智之舉，例如生產(chǎn)冷鮮肉而不是冷凍肉，帶殼蛋而不是液蛋。

　　最后，還有一些公司成功進(jìn)入了其他市場(chǎng)。在生物肥銷售業(yè)務(wù)領(lǐng)域有Morning Fresh公司，在利用家禽副產(chǎn)品加工寵物食品等業(yè)務(wù)領(lǐng)域有Simmons股份有限公司，這些都是通過鄰接業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的成功案例。

　　對(duì)于您的業(yè)務(wù)，請(qǐng)自問一下，在家禽業(yè)您的企業(yè)究竟有多成功？您怎樣為您的客戶提供服務(wù)？您怎樣生產(chǎn)產(chǎn)品？在采購(gòu)原材料和投資方面您有哪些技巧？這就是識(shí)別可復(fù)制模式的起始點(diǎn)。

　　確定公司的核心業(yè)務(wù)是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。核心業(yè)務(wù)為企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，能讓企業(yè)在市場(chǎng)上獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。在某一領(lǐng)域占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位意味著要發(fā)揮企業(yè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并不斷加強(qiáng)，這樣的優(yōu)勢(shì)包括：客戶關(guān)系、銷售渠道、企業(yè)所在的地理位置或獨(dú)具特色的產(chǎn)品。如今消費(fèi)者的呼聲越來越高，企業(yè)管理人員思維模式的轉(zhuǎn)變尤為重要，您的企業(yè)不僅僅是在從事家禽生產(chǎn)，到2020年世界人口總數(shù)可能還將再增加一個(gè)十億，要認(rèn)識(shí)到您的企業(yè)在食品行業(yè)中的作用。