在房地產領域不再購置新土地；在金融領域維持現狀；天然氣不再作為投入重點……如今，與進入這些領域時的高調姿態相比，劉永好幡然醒悟，果斷“瘦身”。

    一個月以前，在央視年度經濟人物西部之夜晚會上，新希望集團董事長劉永好登場“造勢競選”，笑逐顏開。

    過去的一年中，新希望“收縮”戰略漸漸曝光，而劉永好亦行事低調，暗做“減法”。

    數年前，劉永好是身兼50多個董事長、40多個總裁頭銜的大忙人，現在只剩下4個董事長、2個總裁。與此同時，新希望也在不斷減負：在房地產領域不再購置新土地；在金融領域維持現狀；天然氣不再作為投入重點。

    熟悉劉永好的人士告訴《財經時報》， “不是劉永好主動做減法，而是被迫瘦身。”

    回歸農牧業

    提及新希望“回歸”農牧業一說，該集團宣傳部部長杜娟開誠布公地告訴《財經時報》，新希望從1982年創業到今天，從未離開過農牧業，特別是飼料，一直是新希望集團的主業，因此談不上“回歸”。

    據統計，2005年新希望銷售額為203億元，80％的收入來自農牧業。杜娟表示，新希望2006年的銷售仍在200億左右。

    2006年9月，劉永好首次向外界宣稱，在未來的5至10年內，新希望將被打造成世界級的農牧企業。在劉永好看來，該戰略將徹底打破新希望原有的商業模式，新希望將打通一條從飼料到餐桌的產業鏈。

    劉永好為新希望制定的新目標是：在未來的5-10年內銷售額達到500億元。在他看來，500億元產值是成為世界級農牧業企業的最低標準。

    適度多元化

    劉永好曾經是個精力旺盛的斗士，四處出擊，在飼料、奶業、化工、百貨零售、證券、銀行、保險、基金、物流、燃氣、房地產、旅游等十數個行業留下急匆匆的腳步。

    以做飼料起家的新希望，1997年開始踏足多元化。劉永好把其事業版圖比作一架飛機：總部是機頭，確定方向和實施決策；飼料業是機身，處于主業位置；金融是左翼，房地產是右翼，而高科技等則是機尾。

    新希望的多元化從房地產項目開始。但此后，耗資巨大的房地產讓劉永好望而生畏。房地產之后，新希望多元化擴張戰略四處開花，比較大的項目是在燃氣、乳品和零售領域。

    “燃氣僅僅是新希望主業外的一個小嘗試，為了更加專注地做農牧業，現在正逐步從該行業撤出，談不上受挫。”杜娟說，“天然氣不會成為今后投入重點。”

    如今，與進入這些領域時的高調姿態相比，劉永好幡然醒悟：新希望多元投資必須適度。

    不放棄金融業務

    “我們一直在與各類銀行展開合作，從未放棄在金融領域尋求利益的最大化。”杜鵑告訴《財經時報》。

    10年前，新希望的貸款額為零，鑒于民營企業貸款困難，劉永好鼎力支持籌建民營銀行。如今，新希望在民生銀行（6000016.SH）占5.98％的股份，為第一大股東。

    除了民生銀行外，劉永好也在嘗試一些新的融資途徑。

    2006年11月7日，新希望和花旗銀行（成都分行及上海分行）正式建立長期戰略合作伙伴關系，雙方將在農業、乳業、化工、房地產等領域開展合作。此前，新希望還投資6000萬元參與發起設立中國民生人壽保險股份有限公司，成為大股東之一。另外，用于乳業收購的8億元資金大部分來自資本市場，具體操作者是其旗下的A股上市公司新希望（000876.ZH）。

    此外，新希望旗下的投資公司還曾與世界銀行所屬國際金融公司（IFC）簽署一份合作協議：IFC出資4500萬美元增資該投資公司。增資完成后，劉永好打算將旗下所有優質金融類資產捆綁在一起，3年內赴海外上市。

    “成立多元化的金融控股公司的目的，在于解決資金問題。”四川大學金融學院張教授對《財經時報》記者表示，當新希望發展為產業投資者時，需要龐大的金融資本做后盾。