當越來越多的中國企業開始致力于更多制度性的管理，要求更加規范的時候，山東的六和集團卻似乎正在反其道而行之。與其他企業強調制度約束不同，六和的管理模式是一種更加寬松自由，更具有人性化，更親切的管理，更注重以文化對員工進行“牽引”。

    在企業界，六和知名度并不高，但在畜牧行業六和卻是大名鼎鼎。當東方希望、新希望（愛股,行情,資訊）將資金和精力轉移到鋁電、金融、乳業等投資時，一些區域性的民營飼料公司乘機迅猛成長。其中最大的黑馬即六和集團，連續多年以40%～50%的速度成長。目前，其年銷售飼料達300多萬噸，年產禽肉達到50萬噸，并成為“中國最大的雞肉供應商、世界最大的鴨肉供應商”，年銷售額已超過100億元，是青島市首家銷售收入突破百億元的民營企業，也是國內成長速度最快的畜牧業企業。

    長期以來，中國的畜牧業一直競爭激烈、利潤微薄。而六和卻通過在區域市場采取貼近終端、服務營銷、微利經營的策略，快速做大。此外，其更是結合國外創新的農業理念和本土實際，創出了對行業有巨大影響的“六和模式”：由飼料制造企業向農牧服務型企業轉型，深入到育種、飼養、屠宰、加工等產業鏈各個環節中去，在綜合服務中創造效益。

    正是由于六和獨特的管理方式和快速的發展速度，吸引了來自劉永好旗下的新希望對六和的入股。而在控股之后，新希望董事長劉永好也從不提“兼并”、“整合”的字眼，而是說“合作”、“相互信任”，充分尊重六和原有的管理層和企業文化。可以說，在中國的大企業里，六和的管理模式絕對是獨具一格的，寬容而簡單，幾乎不注重任何形式。

    驚人的精簡

    作為一個銷售規模達100億元，旗下擁有100多個工廠的大型集團，六和集團總部辦公人員居然只有區區50人，其辦公區就在一棟普通的辦公樓中的一層，甚至比不上許多中小型企業。

    而在下屬企業，其人員的精簡也完全可用驚人來形容。

    以六和魯中片區為例。片區管理著6個下屬公司，11個獨立的車間，年銷售飼料90多萬噸，銷售收入高達17億元，但整個片區總部的管理人員卻只有6個人：一個總經理，一個財務總監，一個營銷總監，一個行政總監，以及一個原料品管專員，一個生產專員。其辦公地點就在下屬的濰坊六和公司里邊的一排平房之內。

    在片區下屬的濰坊公司，其管理機構也同樣精簡。整個公司所有的管理人員幾乎就集中在一個20平方米的辦公室里，總共就10來個人。包括幾名財務、幾名銷管、一名生產負責人、品質原料負責人、和幾名維修部員工。

    一個相當有意思的管理細節是，在公司里甚至沒有設一名主持大局的總經理。

    盡管人員少，但企業運轉依然很流暢。這得益于六和一直實行的模糊邊界式的管理。

    六和的管理是相當強調專業性的。作為片區總經理的孫承博完全可以不懂得廠區里的設備，“因為術業有專攻，這些交給那些專門的人才就足夠了?！?

    但對那些非專業性(非常規)工作，六和則更強調一種模糊邊界式的管理。比如飼料公司的銷管，主要職責是銷售開票業務，同時還接受用戶的投訴、市場信息的反饋，同時還分管整個公司和片區的日常行政事務，行使著辦公室的部分職責。

    因為是模糊邊界的做法，因此員工間的職責不會劃分得非常清晰，對那些工作職責模糊的地區，就需要員工用工作主動性去彌補了。六和非常強調相互間的協同補位，同事之間的關系都相當融洽?！皼]有人盯人，人防人的氣氛，大家在一起就是來做事?！?

    六和的文化是相當寬厚寬容的，一再強調的是要打破官本位，淡化權本位。由于沒有設置相互監督、相互制約的部門，自然公司內部的爭斗也就少。

    少規章制度

    除了機構精簡之外，與大多數企業相比，六和在管理上有許多看似不合情理的地方。六和集團企劃部梁海霞說道：“許多企業來學習時總問我們，你們有沒有什么好的管理規章制度？給我們拿回去學一學。每次我們都只能抱歉說，好像我們沒有什么特別好的規章制度。”的確，任何人來到六和，都能感覺到其規章制度實在是少得可憐。

    雖沒有制度的約束，但六和的員工卻是異常積極。六和下屬的業務員為了推廣飼料，甚至可以走村串戶去營銷，與農戶形成一種水乳交融的親密關系。六和肉食高級營銷專員張國剛表示，對于業務員六和基本采取放開式的管理，并沒有什么強制性的要求?！盎究繕I務員的自覺。我們沒有上下班打卡制度，沒有硬性規定每天要拜訪多少用戶，對于拜訪表格、串戶調查表，更是從來不檢查。”

    之所以這樣做，據說是因為考慮到人的本性?！叭思襾砹捅緛砭褪莵碣嶅X的，而這里收入的多少完全是由其業務量的大小決定，因此還是發揮各人的主觀能動性為好?！?

    “當然也會出現有人比較懶的情況，但總體而言利大于弊?！睆垏鴦偙硎?。

    雖然張國剛描述的六和“粗放式管理”，與企業界奉行的“精細化管理”大相徑庭。但六和魯中片區總經理孫承博表示，六和的企業文化本就對所謂的嚴格管理不以為然，認為許多企業已墮入誤區，“過多把管理用在了管理上”，而這樣的管理，反而會大大增加人員的管理費用，造成了機構的臃腫浪費，提高了生產的成本。

    六和最大的管理特點是寬容，不注重任何形式。即便是一名總經理不懂生產設備也不用擔心被人詬病。另一個管理特點就是少規章制度，其思路就是盡可能地減少監督的環節，精簡人員，大大降低管理費用支出、降低成本，增加產品的競爭力。

    六和之“和”

    六和所有的一切似乎都可以歸結到企業文化上面。從前任董事長那里就確定了“善、干、學、和”的四字企業文化方針。其中“善”是基礎和前提，是時時處處為他人著想；“干”和“學”是達成“善”的過程和途徑；“和”是結果，是通過“善”、“干”、“學”自然實現的一切關系狀態。在經營中，六和大力實施“微利經營、服務營銷、密集開發”的市場開發策略，努力為廣大客戶提供高質量、低價位、服務力強的產品。所有六和對內對外做的一切似乎都可以與這種“和”聯系在一起。

    所謂的六和，來源于企業文化強調的“六個和”：

    首先是“和自己”，也就是要善待自己，六和認為如果連自己都不能善待，那就不能善待別人。

    第二是“和員工”，企業要與員工水乳交融，給員工以成長的機會。據稱六和曾提出過一句話是：員工的收入也是企業業績的一部分。要讓員工感受到做工作不是為了企業而工作，而是為了自己工作。

    第三是“和同行”，六和提出“同行不是競爭對手，而是真正的同行者”。

    第四是“和社會”，就是與社會和諧共生。

    第五是“和用戶”，用六和的文化說，用戶是企業生存的基礎，因此一定要對用戶給予最好的服務和對待。

    第六是“和供應商”，把供應商當成是自己真正的合作伙伴，絕不能因為自己處于下游，擁有某種事實上的強勢就壓榨和惡劣地對待自己的供應商。

    以“和員工”為例，據記者觀察，六和員工的收入在同行中是相當高的。魯中片區王重華就回憶，1997年，王重華還只是一個基層公司的會計組長，他的工資水平與一般的山東企業都差不多，為1000多元。在事先沒有任何征兆的情況下，集團下發了一個通知，他的工資就忽然上漲近兩倍到3000多元，幾乎所有員工都按照同樣的比例上漲。

    這一舉措使得當時的六和在員工收入方面，一下子在包括山東省內的飼料企業中甩開了一大截。一個明顯的后果是，許多行業內的優秀人才紛紛加盟六和，包括孫承博、張國剛等都是當時加盟六和的。

    工資的上漲，提高了員工的忠誠度。王重華表示，他對六和的感激是無以言表的，因此他今后一定會繼續忠誠服務于六和。與他的表態相似，記者在六和采訪時，所采訪過的絕大多數員工都表達了類似的心態。

    在“和員工”方面，六和的另一個做法是重視對員工的培訓。每年六和用在培訓上的花費就高達1000萬元左右。六和自身也有培訓基地，經常邀請國內的一些最著名的經營和管理學者來為企業的員工做培訓。華南理工大學教授陳春花曾任六和總裁，也是因為給六和做培訓而走進了六和領導人的視野。

    總體來看，六和的文化就像它的企業名稱所顯示的那樣，是非常重視一個“和”字的。這個和字有和諧、和睦、溫和、友好、寬容、善良等多重含義，體現了六和對內對外的方方面面。

    對簡化的偏執

    六和的企業文化推崇的是絕對的暢所欲言，并盡可能淡化“官”的色彩。除了機構的精簡之外，六和人還有一種盡可能地簡化并優化程序的偏執。

    比如，在濰坊公司就發生過這樣一件事。原先原料入庫的流程是：司機拉來原料后，先要排隊過磅檢查驗收，然后入庫，然后再到公司辦公室排隊領取運輸款。當有大批原料集中到站時，這條流程要排兩次隊，會極大地耗費時間，導致一名司機一天只能拉一趟原料。

    六和的財務人員看到這種情況，就主動提出帶著現金到大磅秤，只要司機排隊過完磅，就可以拿到現金。然后返回去還可以再拉一車原料過來。六和的財務在提供這項服務的時候，也與司機們協商，既然效率提高了，可以多拉一車貨，那是不是也應該把運費降低一些？

    類似這樣的事例還有許多。

    在一個“人治”色彩非常濃的企業里，文化當然與其領導人的一貫作風分不開。六和的老板兼創辦人總共有3人，最核心的應屬原六和的董事長，目前擔任資深董事長的張唐之。作為早期農學院的畢業生，張唐之曾長期在農業一線工作，后來擔任淄博一家國有飼料廠的廠長。在這一職位上，張唐之將一家原本虧損累累的工廠帶上了紅紅火火的發展道路，但國有企業僵硬死板的機制卻讓他越來越難以忍受。1993年，他萌生了自己創業的念頭。

    1995年，張唐之找來了他大學時的兩個同學黃炳亮和張效成一起創辦了六和集團。從此開始了六和傳奇般的迅速壯大之路。

    由于張唐之近年來長期在新加坡治病，因此記者沒有見到他。但從其他地方了解到的情況，都描述他是一個行事低調、平易近人的領導。據說在他身體好的時候，會經常自己買些螃蟹一類的東西，然后下到各個基層，與大家一起喝酒吃飯，聊些工作上的或家庭一類的瑣事，“完全像自己人一樣”。

    六和寬松的管理方式，卻沒使得六和成為懶惰者和貪污腐敗者的溫床。六和員工承認，公司內部形成了一種非常強烈的“比學趕超”的工作氛圍，而這種“比學趕超”的勁頭是用信息的透明來營造的。

    采購一向是中國企業最不放心的一個環節，也最容易發生灰色的交易。六和的管理是如此寬松，難道不怕這些灰色交易的腐蝕嗎？六和的執行董事長張效成承認，六和當然不能完全杜絕這些現象的發生。但即便這樣，六和也絕對不會專門去設置一個部門去監督，因為那樣浪費的成本更大，更重要的是敗壞了企業里的氣氛，讓員工相互猜忌，而這是六和的企業精神中最反對的。

    在這一前提之下，抑制灰色交易，主要依靠提高透明度，讓大家相互間看到各自的采購品質和采購價格。同時由于六和的收入一向不錯，員工對企業的忠誠度也高，絕大多數人也都不屑于去做那些雞零狗碎、見不得陽光的事情。

    簡單的唯一例外

    盡管六和奉行的是寬松管理，但唯有一項管理是相當嚴格的，那就是六和的財務系統。

    在位于青島市風景秀麗的石老人風景區的六和集團總部，雖然總部管理人員還不到50人，但隸屬財務和審計部門的人員卻有十五六人之多。并且這一部門還直接與各下屬單位的財務部門進行直接的對接，實行直屬式的領導。或許這是六和能夠牢牢控制下屬分布在國內寬廣地域范圍內的龐大企業集群的一個原因。

    以六和的魯中片區為例，片區總經理孫承博擁有相當大的權力。他直接與集團的總部簽署年度的目標責任，擁有對魯中片區6家分公司，11個車間的經營管理的全責。但他卻無法指揮擔任魯中片區財務總監的王重華，因為王重華直接對集團的財務部負責。同樣，片區下屬的各個分公司的財務人員也只對王重華負責，而不聽命于其他人。

    除了直線式指揮之外，六和的財務制度也設計得相當有特色。各片區各分公司所有的銷售回款都要每月無條件地上繳到公司總部，然后根據下一月的生產計劃向總部申領流動資金。而假如經營方面出現了問題，導致流動資金的申領最后超出了計劃的范疇，那么就需要向總部交納多使用這些資金的利息。

    同樣的，若片區運營成功，資金的周轉特別快，流動資金的申領額度減少，而上繳的資金增多，那么集團也將向各片區支付利息——當然這些都將在年度責任目標中加以體現。

    實際上，雖然六和飼料產品的單品利潤很低，但所有的產品都是現金交易，因此可以迅速獲得大量現金。這些資金從各個單位聚合起來，總現金數量就可以達到一個龐大的層級，稍加運用就能產生巨大的效益。

    除了掌握集團的資金安全之外，財務系統的另一個重要功能是體現在六和的內部監督管理方面。在六和集團，每月有兩個層次的會議是非常重要的。就是整個集團內的總經理經營檢討會，和各片區、事業部內部的經營檢討會。在這兩個會議中，第一項的內容幾乎每次都是由財務總監來發言，宣讀講解集團或各個片區、事業部內部的財務分析報告。

    這兩級的經營檢討會在六和非常重要。但即便這樣，這樣的經營檢討會也與一般的企業不同，那就是“在六和的文化中既沒有批評的文化，也沒有表揚的文化”。集團高層管理者幾乎很少主動批評或贊揚某個人。

    但這也并不表明，六和的兩級會議是一團和氣。由于各單位存在的問題，在財務分析上都已擺到臺面上，所以各總經理對問題的檢討都會相當深刻。在這樣的氛圍里，不由得讓人趕緊想辦法改進問題。

    投資公司式的集團總部

    六和集團總部架構也相當簡單，除了財務體系外更像投資公司。集團公司不負責具體經營，經營權全部下放到集團的各個片區(這些片區僅在山東省內就有6個，此外還有東北、江蘇、豫南豫北等片區)，以及肉食、養殖等事業部當中。

    在一般規模集團里，營銷和品牌管理部門往往相對強勢。但六和總部根本就沒有創設這兩個部門，其營銷全部下放到各個片區和事業部當中。

    在六和，品牌非但沒有專人負責，在品牌塑造方面還顯得比較弱勢。六和很少會在傳媒發布廣告，其銷售主要依靠終端營業代表對顧客無微不至的服務。關于具體的營銷做法，集團總部只是制定了一個大方向，幾個粗線條的規定要求，比如要全心全意地服務用戶等，其他一律不管。由于缺乏細則，各個分支機構營銷做法五花八門。比如在魯中片區叫串戶營銷、數據庫營銷，而在膠東片區則稱之為價值營銷，魯西北片區則為跨職能服務營銷。雖叫法不同，但內部交流卻很多，大家都在積極地相互學習，這可以使一些好的做法能夠很快推廣開來。

    在銷售組織中，六和不僅有串戶銷售的業務代表，而且還配有專業的技術專家。這些技術專家不負責銷售，只負責為養殖農戶提供各種專業的養殖知識，指導農戶怎樣做好養殖。正是這些服務措施，讓許多潛在客戶看到了優秀養殖戶的賺錢效應，因此在六和的服務區域，新上的養殖戶非常踴躍。

    但在需面向終端消費者的業務，六和在品牌上的弱勢就體現出來了。以六和肉食為例，六和的雞肉產品質優價廉，目前已是肯德基在國內最大的雞肉產品供應商之一。雖然這些雞肉產品已打入北京、上海的超市，但遺憾的是，卻始終未能形成強勢品牌。

    時下六和又將面臨新的挑戰，在新希望收購六和后，新希望明確提出了“打造世界級農牧業企業”的戰略目標，并前所未有地制訂出新希望農牧業未來五年發展規劃綱要。而新公司建制為兩個獨立法人，在不同區域獨立或交叉使用雙品牌，六和的財務報表也納入新希望集團的視線之內，劉永好出任六和董事長。

    但不可否認在新希望與六和聯手后，六和固有的管理、經營風格、企業文化與新希望存在極大差異。據說，劉永好希望通過這種股權合作，完成互補合作。

    出于對異軍突起的六和集團的尊重，在完成收購后，新希望一直諱談“整合”二字，而是強調雙方聯手之后將優勢互補，延續以前各自的風格。新希望希望在技術上互相交流，在生產的理念、經營管理乃至服務上相互借鑒。在采購方面，希望通過聯合大批量采購，以降低成本。