“今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，可是很多人死在明天晚上。”這是阿里巴巴集團創始人之一馬云眼中的競爭。漁藥行業發展到今天，華中市場的穩健、華南市場的營銷為“王”，華東市場的多元化，三足鼎立的格局逐漸形成。

    隨著戰場上硝煙四起，一批沒有社會責任感的企業將會被湮沒在蕓蕓眾生之中，而管理規范、產品質量過硬、技術服務能力強的企業在市場的蹉跎中，洗盡鉛華，成為標桿，走在行業的前列。

    隸屬于華揚集團的華揚藥業，猶如一股清澈的泉水在這亂世中淌過，讓我們看到了希望，更有了期待！

    國家對實用和應用技術監管太少，多數企業缺乏社會責任感，在這兩個因素的作用下，難免出現一些以功利為目的，追求短期效益的企業。

    盧曉雅（以下簡稱“盧”）：漁藥最初是作為獸藥行業的分支而出現的，隨著市場的發展，國家對漁藥方面的政策也相繼出臺，您如何看待國家在政策方面對漁藥行業的支持？

    張金林（以下簡稱“張”）：中國的獸藥市場屬于典型的大市場小行業，這個觀點我在很多場合都提過。水產養殖品種豐富，市場容量大，但行業起步晚、起點低。所以市場潛力巨大，屬于朝陽行業。

    相對國外來說，中國的漁藥市場還處于成長期，比較“亂”！這有兩個方面的原因，一是國家的宏觀調控沒有做好。國家投入了大量的人力、物力在863、十一五規劃等項目上，但對實用和應用技術監管太少，科學技術沒有轉化為生產力，老百姓沒有從中得到實惠。相反，企業每年拿出幾百萬去各個養殖區域講課，普及養殖知識，讓老百姓受益。因此真正促進行業發展的除了科研機構，還有企業。國家應該把企業作為技術推廣的主力軍。

    二是多數企業以短期效益為目的，缺乏社會責任感。從事管理這么多年，我始終有一個觀念，不管任何時候，企業都要有社會責任感。企業要把推動行業發展的使命作為企業發展的使命來貫徹，這樣行業才能夠發展。但就目前來講，漁藥行業GMP廠家增加過快，且分布不均衡，與當地資源不匹配。

    在這兩個因素的作用下，難免就會出現一些技術落后，以功利為目的，追求短期效益的企業。

    同國外相比，國內漁藥企業一是缺乏科研力量的支撐，二是從業人員需要更強的服務意識。

    盧：行業的落后是多方面原因造成的，除了政策方面的原?因，您覺得還有其他方面的原因嗎？

    張：從業人員缺乏服務意識。對于農牧行業的業務員來說，想賺錢太容易了。在這個行業，凡是勤奮的人都有其生存的空間與價值。正因為賺錢容易，所以導致了很多業務人員不思進取、始終沒有站在行業的高度去思考自己的職業定位。

    相對其他行業來說，從事水產確實比較辛苦。雖然多數業務人員都受過高等教育，但大多缺乏吃苦耐勞的敬業精神和服務意識。我經?常告訴我們的業務人員，只要你稍微比別人勤快一點，少睡一點懶覺，多學習一點，站在客戶的立場上幫他們多考慮一點，你成功的機會就比別人多一點。

    盧：和國外相比，您覺得國內漁藥企業在哪些方面還需要改進呢？

    張：美國的一些獸藥企業就兩、三個產品，卻能做出幾十億的產值。為什么單個產品會產生這么大的市場需求？原因就在于他們將獸藥技術和動物疾病研究的非常透徹。這一方面是科研的力量，另一方面是企業能夠讓客戶認識到產品確實能夠解決實際問題。而在國內，企業更加注重的是產品能帶來多少利潤，經銷商從中間能拿多少返點。對于多數業務人員來說，并不清楚產品的真正優勢在哪里，能夠為客戶解決哪些問題。

    從目前來講，國外的企業還沒有全面進入中國市場，即使進入的也因為價格問題，老百姓始終接受不了。我認為國外漁藥企業最終會進入中國市場，只是時機未到，屆時對漁藥市場將造成一定的沖擊。

    盧：關于漁藥模式，很多廠家都在進行探索。您是如何看待營銷變革中的經銷商模式和直營模式呢？

    張：作為一個漁藥企業來講，無論產品還是行為，都不能脫離市場，其最大的職責就是為客戶創造價值。作為企業要明白，客戶需要的不是產品，而是產品所能夠創造出來的價值。

    從營銷模式上來講，直銷是一種商業模式。全國有50億的市場容量，沒有一個企業所占的市場份額超過1%，企業都做的太小了。因此，無論哪種模式都有其生存的價值。

    在去年的年終會議上，我們也探討過營銷模式。經銷商員工化、廠家直銷、價格透明等等，這些模式都沒有錯，是企業在不同發展階段的選擇。無論選擇什么樣的模式，最關鍵的是企業是否具備這種模式背后所需要的服務力量，能不能為客戶創造價值。

    我認為不管哪種模式都只是企業的一種生存之道，是企業在市場中相互對比與選擇的結果。華揚的發展狀況已經決定傳統的經銷商模式對于我們來說是最好的。我們現在所做的就是集中公司所有的資源為客戶服務。

    作為企業來講，營銷模式的選擇不是一朝一夕的事情，必須經過多年的積累。通過一個模式改變行業現狀或公司的經營狀況，我覺得有點冒險。

    服務、服務、再服務；管理、管理、再管理，華揚以技術服務為主，提升養殖效益，為客戶創造價值。

    盧：2010年，華揚集團組建，您能為我們介紹華揚集團所涉及的領域嗎？

    張：華揚集團包括化工、動保和功能性飼料添加劑三個板塊。華揚集團，下設六家分公司。分別是華揚藥業、華揚科技、神舟化工、樂基生物、武四東寶和中傲天樂。

    在水產行業，華揚有三個公司、一個研究所。分別是華揚藥業、武四東寶、中傲天樂和華揚集團藥物研究所。同時，我們打算今年年底在植物提取方面有所突破。

    盧：您對華揚藥業的發展是如何定位的呢？

    張：2009年華揚在湖北市場上獸藥、漁藥和其他產品的總銷量與成立之初相比增長近百倍，售后服務人員達30多人。我們的目的很明確，就是推廣健康養殖技術。

    從最初的幾個人發展到現在的規模，我覺得很不容易。作為企業來講，利潤不是主要考量目標，只能作為經營的標準之一。華揚藥業的定位是以技術服務為主，提升養殖效益，為客戶創造價值。

    作為企業來講，產品價格的競爭是低層次的，品牌的競爭才是最有價值的。

    盧：華揚提出了“做內服藥的引領者”，基于什么樣的原因提出這個口號呢？

    張：比較日本企業和美國企業，美國企業利潤率高，這幾年發展很快；但日本企業倒退的比較厲害。原因在于什么呢？主要是日本企業大而全，而美國企業講求專注于精細。

    低碳、綠色、環保是行業發展的趨勢，在藥物研究上我們一直比較謹慎。消毒劑、殺蟲劑對水產養殖的負面影響越來越明顯，而內服藥具有環保、高效的特點，要讓養殖戶從觀念上接受內服藥還需要很長一段時間。我們提出做“內服藥的引領者”更多的是一種倡導，而并不是說華揚要去做內服藥市場的龍頭老大。

    除了內服藥以外，華揚的殺蟲劑、消毒劑、水質改良劑都很環保，對水體的影響非常小。

    盧：漁藥行業的“亂”最大程度體現在產品缺乏技術含量，同質化現象嚴重，廠家很難做出獨一無二的產品。但據市場反映，華揚僅“達克菌”一個產品在市場的銷量就非常大。在這幾年的發展中，華揚是如何打造自己的拳頭產品呢？

    張：我們始終秉承為用戶著想的經營理念，從根本上為老百姓解決為題，而不是一味地從產品包裝、價格等營銷手段去推廣產品。2005年12月12日，華揚藥業通過了農業部的GMP驗收。我始終堅信，未來能夠做大、做強的企業，一定是規范的企業。

    作為企業來講，產品價格的競爭是低層次的，品牌的競爭才是最有價值的。如果說品牌是靈魂，那么產品就是載體。近幾年華揚集團藥物研究所的主要目標：一是研制新藥，目前已有四種新藥在研制過程中。二是把老產品研究透，將其所治療的領域做透。

    在拳頭產品的打造上，我們主抓兩個方面，一是規范管理機制，二是完善生產工藝。以達克菌來說，我們不僅嚴把原料選擇關，而且對于生產工藝的優化做了大量研究。這就是達克菌在很多地方被養殖戶稱為“救命藥”的原因。

    企業要取得長遠的發展，最重要的就是人才，企業需要具有各種專長的人，業務、研發、管理等等這些需要專業的人才來執行。

    盧：隨著企業的發展壯大，華揚藥業的技術服務人員隊伍越來越龐大，您是如何管理的呢？

    張：企業要取得長遠的發展，最重要的就是人才，企業需要具有各種專長的人，業務、研發、管理等等這些需要專業的人才來執行，各盡所能。

    培養一個業務員，至少需要半年到一年的時間。培養一個真正的管理人員，沒有三年時間是“管”不了的。對于新人，華揚投入了很大的精力。從校企聯合培養到雛鷹培訓班再到華揚夢想班的提升，都為員工的發展創造了條件，也加速了員工的成長。

    盧：在企業管理中，您對自己是如何定位的呢？

    張：做企業，最關鍵的是要有強烈的社會責任感。既然選擇了這個行業，就要為行業多做點事情，為行業的發展做出自己的貢獻。作為企業負責人，首先要定位好自己才能定位好企業，老板究竟在企業里扮演的是什么樣的角色，要有自知之明。一個人的能力畢竟有限，要讓專業的人去做專業的事。

    善，是華揚文化的根基；

    行，是執行、行動，是為社會創造價值、帶來利益；

    學，是不斷提升行的能力；

    成，是我們所追求的成就和成功。

    盧：“善、學、成、行”是華揚集團的核心價值理念，您認為企業文化在華揚的發展歷程中起著什么樣的作用？

    張：積極的企業文化是公司發展的靈魂，對于增強企業凝聚力，提高員工的工作效率都是非常重要的！談到企業文化，這是我感覺比較欣慰的地方，也是華揚發展到今天的重要原因之一。無論對文化的宣傳、貫徹和執行，我們強調要落實到日常的行動中。

    “善、學、成、行”是一個完整的體系，其中善是善心善念，是發乎真情實意的利人心念，是華揚文化的根基。“善”首先要求公司、員工對客戶誠信。要真心實意地為我們的客戶服務，為他們創造價值。

    華揚集團從發展之初到現在，員工的流動性非常小。一方面是華揚給了員工足夠的發展空間，另一方面則是文化在其中起了非常重要的作用，培養了一批吃苦耐勞，富有上進心、責任感特別強的員工。