做企業(yè)好比走鋼絲，一招一式都要服從“平衡”的大局。不過，也正是因?yàn)椤白咪摻z”，“平衡”并不是最終的目的，“平衡”與“向前走”，是企業(yè)需要處理好的一對矛盾。

　　走鋼絲的學(xué)問

　　做企業(yè)好比走鋼絲，一招一式都要服從“平衡”的大局。不過，也正是因?yàn)椤白咪摻z”，“平衡”并不是最終的目的，“平衡”與“向前走”，是企業(yè)需要處理好的一對矛盾。

　　企業(yè)信息化其實(shí)也是一樣的道理。

　　“走鋼絲的學(xué)問”，是K企業(yè)組織變革、流程重組與信息化建設(shè)中悟出的“真經(jīng)”。

　　變化無所不在

　　十年前信息系統(tǒng)開發(fā)的做法，與今天大不相同。K企業(yè)計算中心做了8年主任的潘先生有這樣的體會。“其中一個很重要的區(qū)別是，以前的系統(tǒng)大多是封閉的，現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)的更多是‘開放’”。

　　在這里，封閉與開放并非是一種技術(shù)上的術(shù)語。潘先生講的是，用戶的態(tài)度發(fā)生了變化。

　　過去的用戶總是提出這樣的期望：這個系統(tǒng)最好十年、八年不落后。開發(fā)人員也默認(rèn)這種需求，甚至喜歡在開發(fā)中做大量“錦上添花”的工作。

　　現(xiàn)在不同了。用戶和開發(fā)者都意識到，“滿漢全席式”的一攬子“解決方案”，既不可能也沒必要。

　　“變化無所不在”，潘先生覺得這是一種理性和務(wù)實(shí)的態(tài)度。

　　魚和熊掌要兼得

　　認(rèn)識到變化無所不在，并不困難，難的是把握這種“生存環(huán)境”。

　　K公司信息中心3年前做業(yè)務(wù)流程重組的時候，“步子邁得稍微大了一些”，潘先生回憶說。當(dāng)時公司上馬了包括辦公自動化、原材料采購、生產(chǎn)調(diào)度等5個子系統(tǒng)。“為了讓新系統(tǒng)盡快投入運(yùn)行，也為了讓開發(fā)人員和應(yīng)用人員盡快協(xié)調(diào)工作，公司對信息中心采取了‘請進(jìn)來、走出去’的人員調(diào)配策略。”

　　所謂“請進(jìn)來”，就是在信息中心里設(shè)立業(yè)務(wù)人員的崗位，比如預(yù)算工程師、成本會計、質(zhì)量工程師等；所謂“走出去”，則是把信息中心的軟件開發(fā)工程師，派駐到K企業(yè)的各個職能部門，甚至生產(chǎn)一線。

　　調(diào)整剛開始實(shí)行的時候，工作關(guān)系、銜接上一度有些混亂，涉及到的有關(guān)人員對此并不十分理解。搞計算機(jī)的人，認(rèn)為“失去了用武之地”，搞業(yè)務(wù)的人覺得“是不是讓自己改行”。

　　“系統(tǒng)上線、機(jī)構(gòu)調(diào)整、人員培訓(xùn)，好幾件事情攪在一起，難免讓人顧此失彼”，潘先生說。

　　現(xiàn)在回想起來，潘先生覺得“難就難在沒有理出頭緒，沒有分個輕重緩急”。

　　“魚和熊掌兼得”是人們的主觀愿望。但“先做什么、后做什么”也必須有個主次。

　　穩(wěn)中求變

　　“跌跌撞撞走過來，最大的體會是‘把握平衡’”，潘先生把這個過程比喻為“走鋼絲”。

　　在度過了萌芽期、普及期之后，企業(yè)信息化的內(nèi)涵已經(jīng)極大地豐富了。信息化遠(yuǎn)非計算機(jī)、軟件、開發(fā)等等概念和做法可以覆蓋的，它已經(jīng)與企業(yè)業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、人員技能、考核體系等等，有了千絲萬縷的聯(lián)系。

　　“在這種情況下，任何局部的變動，都會影響到全局”，潘先生說，“這里就有一個‘穩(wěn)’與‘變’的平衡問題。”

　　比如，機(jī)構(gòu)調(diào)整和業(yè)務(wù)流程調(diào)整攪在一起，往往很難“兩全其美”，這時候就需要“先穩(wěn)住一頭”。但是，“‘穩(wěn)’的依據(jù)是什么？‘穩(wěn)’的依據(jù)其實(shí)是為了‘求變’”。潘先生的說法有點(diǎn)“繞”，但他有自己切身的體會。

　　由于人員有了調(diào)整，K公司隨即決定系統(tǒng)上線的計劃暫緩，待人員到位并且初步建立了順暢的工作關(guān)系之后，再考慮上線問題。“這與最初的設(shè)想不同”，潘先生回憶說，“最初人員調(diào)整是為了快速上線，所以被調(diào)整的人都有‘打短工’的想法，以為過后還會恢復(fù)原狀。”

　　后來K公司發(fā)現(xiàn)，某些崗位其實(shí)固定下來，對后續(xù)系統(tǒng)的正常運(yùn)行、維護(hù)更為有利。“公司發(fā)現(xiàn)了一個關(guān)鍵問題”，潘先生將其概括為“系統(tǒng)切換與崗位切換”。

　　潘先生的經(jīng)驗(yàn)值得玩味。當(dāng)眼光盯在系統(tǒng)的技術(shù)層面的時候，信息化這個“鋼絲”往往走得不到位，有時候會無形中把技術(shù)和業(yè)務(wù)對立起來。“走鋼絲”最要不得的，就是這種“非此即彼”的直線思維，“平衡，本身就是辯證法”，這是潘先生總結(jié)出來的“走鋼絲的學(xué)問”。

　　悖論中生存

　　“追二兔終不得一”、“不破不立”、“按下葫蘆浮起瓢”……這些都是民間俗語中，對處于矛盾狀態(tài)的兩個事物之間的辯證關(guān)系，總結(jié)出的形象說法。

　　“變化無所不在”，人們對此已經(jīng)有了深切的體驗(yàn)。但是，什么是變革時代的生存法則，卻是一個值得思考的問題。

　　美國普華永道變革整合小組，在一本名為《管理悖論：高績效公司的管理革新》（1996年版）的書中，對這個問題進(jìn)行了富有價值的探索。

　　“下一個十年將會完全不同……在以前的環(huán)境里，好像萬事皆有一定之規(guī)，我們處理起來也感覺游刃有余：規(guī)章制度無所不在；熟悉的組織結(jié)構(gòu)令我們倍感親切；森嚴(yán)的等級制度使我們在做事時循規(guī)蹈矩；在按部就班中，時間也總是很充裕；而我們在面臨風(fēng)險與不確定性時則是避之尤恐不及。”

　　但現(xiàn)在，游戲規(guī)則已經(jīng)完全改變。“這就好象我們苦練了半天板球技巧，但卻突然發(fā)現(xiàn)自己置身于籃球比賽中，二者除了都要受地球重力作用外風(fēng)馬牛不相及。”

　　這種“完全改變了的游戲規(guī)則”，就是普華永道變革整合小組認(rèn)為的“悖論中生存”的新型生存法則。

　　采訪了超過200位來自制造業(yè)、服務(wù)業(yè)的公司高層，“研究了大量棘手的問題，以及在充滿混沌、矛盾、復(fù)雜的條件下是如何取得經(jīng)營業(yè)績的”，普華永道變革整合小組得出了這樣的結(jié)論：層出不窮的新理念、新方法、新體系，已經(jīng)使“變革思想”深入人心；但企業(yè)經(jīng)理人現(xiàn)在極度缺乏的，卻是在變革中、在悖論中生存下去的能力。

　　普華的專家認(rèn)為，目前至少有55種管理方法，如BPR、自主團(tuán)隊、平衡記分卡等，在企業(yè)中被廣泛采用，但“實(shí)施的結(jié)果只能說是差強(qiáng)人意”。

　　“我們在執(zhí)行許多項(xiàng)目時都遇到了一個共同的問題，即客戶一般都先入為主地認(rèn)為：采用某種管理技術(shù)和方法，如全面質(zhì)量管理、企業(yè)再造、員工授權(quán)、企業(yè)文化變革、組織結(jié)構(gòu)扁平化、標(biāo)桿超越法（Benchmarking）等，就能取得立竿見影的效果。”但是，對新潮管理方法的過度迷信，也有消極的一面，有時候會完全變成對新管理方法的歇斯底里的崇拜。

　　“當(dāng)每一個新的管理思潮出現(xiàn)后，大家都對其趨之若騖”，匆忙采用新管理方法的結(jié)果，通常會加劇變革中的混亂，使事情變得更糟。

　　普華永道的專家認(rèn)為，變革時代對經(jīng)理們的挑戰(zhàn)已經(jīng)升級。“在今天的企業(yè)環(huán)境里，混沌、復(fù)雜與矛盾已經(jīng)成為家常便飯”。

　　對大型企業(yè)來說，企業(yè)發(fā)展、運(yùn)營以及持續(xù)改造都面臨許多悖論。“只有通過巧妙平衡由這種悖論性質(zhì)產(chǎn)生的各種相互矛盾的需求或所謂‘張力’，經(jīng)理們才能獲得最好的業(yè)績”。

　　普華永道的專家在書中這樣寫道，“在下一個十年中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須明白，只靠一些公式或者管理學(xué)教條就能包打天下的日子將一去不復(fù)返，他們必須具有與眾不同的靈活性，不同凡響的創(chuàng)造力，以及對悖論原則的深刻理解與掌握，才能在領(lǐng)會和克服未來環(huán)境中的混沌、復(fù)雜問題時有所建樹。”

　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和經(jīng)理人，必須學(xué)會如何在紛繁復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)生活中、在諸多似是而非的答案中，尋找平衡點(diǎn)的技巧和能力。這種能力首先來源于這樣的認(rèn)識，即正視矛盾、不確定性和悖論，在變革過程中是客觀的存在。