戰略的制定是建立在對自己的深度“解剖”和對客觀環境的深刻認識（知己和知彼）的基礎上的，這是保證戰略方向正確的前提。戰略如何能讓最基層的人明白接受并為之奮斗呢？認為首先管理者得先明白最基層的人的基本需求和動態（畢竟他們占大多數），用他們的語言很明確的告訴他們：只要往這條路走，你們就獲得什么。在完成戰略目標的過程中，基層的人是占大多數。所以我們必須緊緊的抓住了最基層人員。在另一個方面反映了二八法則。我們的戰略目標是要通過占80%的人去完成的。真理可能掌握在少數人手中，可我們要通過大多數人去實踐真理！

     如何使到占百分之八十的基層員工明白戰略意圖？你得先告訴員工實現了戰略目標員工們能得到什么！并且這一定要具體的、實際的（包括精神和物質）。因為員工會問：“我為什么要這樣做呢？我這樣做的結果是什么？”這時候需要將你的戰略目的用最簡單易懂的語言去告訴你的基層員工。使到他們理解并且覺得他們的實際需求是可以達到的。其實這種需求往往是很簡單的，只不過我們往往忽略了。如果員工感覺到實際和需求是不可以達到的，他們不會堅持。那再好的戰略也只是個“夢”。毛澤東號召人民推翻“三座大山”的壓迫，很明確的告訴農民：只要推翻了三座大山，你們就有土地了。很明確的告訴工人：只要推翻三座大山，你們就有飯碗了。在完成目標的過程中，基層的人是占大多數。所以毛澤東緊緊的抓住在中國占大多數的工農階層。并且革命初期實行“土改”使農民獲得了土地，農民就緊跟著共產黨走！這給我們在企業管理中什么啟發！

     員工執行不是被動的。員工有自己的想法，在執行過程中會有反復和困惑。員工也是戰斗在第一線的，對實際的反應也是最直接的。他們會對具體的操作提出看法和意見。這要求管理者深入到員工中去了解員工的動態（毛主席說“要緊密聯系群眾”），通過不斷的溝通和解釋消除他們的疑惑，聽取反饋意見不斷的去修正完善戰術策略。引導他們集中往一個方向走。例如在抗日戰爭初期，普遍對日作戰抱悲觀情緒時，毛澤東提出了《論持久戰》，極大的扭轉當時的思想狀態。并闡明了具體作戰原則。在八年抗戰中不斷發展壯大。這又給我們什么啟示？

     同時我們應該告訴員工具體怎么做，也就是我們給予下面很明確具體的操作守則。制定的守則要使各層管理者和最基層人員能夠在“存乎一心”中操作無誤，還給予空間下面發揮創造。這要求一定要形象，具體，明確。就是說我給你一個基本的框架或一種基本的模式。你就照個這個基本的東西依樣畫葫蘆就行了。這個框架和模式也具有一定的伸縮性的。你還可以在此基礎上有所發揮創造。例如我們在解放戰爭總結提出的“六個戰術原則”中的“一點兩面”就明確說明作戰時選擇敵人弱點，集中自己力量。對敵人采取兩面或兩面以上的攻擊。這個戰術原則很形象具體了，也便于記憶和傳播。反正在作戰的時候你就按照這個思路走就是了。又例如“三三制”三三制戰術組織形式，是一個班內由三至四人劃分三或四組。進攻時采用三角型隊型。這在原來的軍事條例中的要求是作戰時采用疏散的戰斗隊形。“三三制”具體明確化了，也給下面的人設定了一個基本框架了，你可以根據實際情況發展為四組、五組。但最基本的你不能少于“三”組。體現了執行加創造的結果了。“三種情況三種打法”、“四快一慢”，將具體戰法的類型已給以列舉，其中快、慢的情況已給以羅列，剩下的工作就是各級人員如何判斷辨認，之后“對號入座”采用的問題了（當然你得先教人如何判斷識別，這是培訓的范疇了），因此它的操作性是非常切實而有針對性的。“六個戰術原則”完全覆蓋了一個部隊單位至少從師到單兵的整套作戰戰術。在企業管理中我們有否為員工具體怎么做提供了基本的框架？并且便于員工理解記憶而且容易普及的。當我們很多企業在編寫一本厚厚的員工手冊的時候有否思考過員工能理解了嗎？光看完看懂它都需要時間了，更別說執行了。

     “六個戰術原則”是邊實踐檢邊總結出來的，并且在短期內有明顯的效果。很快就普及了。這里值得特別注意的是如果短期內不能產生明顯的效果的話則表明需要檢討和調整了。因為員工在執行過程中對效果的判斷往往是直觀的（特別是最基層的員工）。對每一個暫時沒有具體效果的方案員工心里肯定抱有“懷疑”和“觀望”（這很正常的），短期內沒有明顯的效果打消員工的疑慮和給予他們信心時。管理者則要反思本身的問題了。我們是否應該重新審視自己制定的守則？因為當這種直觀的判斷影響到繼續深入下去的信心的時候，執行的效果本身已經大打折扣。更不用說在這個基礎上“創造”了。所以必須在實踐過程中不斷修正、補充、完善操作守則。最后落實到每一個人身上。因為普及才有“面”的覆蓋，“面”才體現效率，體現執行的徹底性。

     在我們抱怨和苦惱“執行力”的時候，是否應該更多的反思一下？？？我們了解員工嗎？？？我們為員工做了什么？？？p> 基層員工是企業的基石！