3月的北京，春寒料峭，正值“兩會”期間，“兩會”代表熱議“工業反哺農業，城市支持農村方針”的言論見諸各媒體，大眾的目光以前所未有的熱忱聚焦農牧業。在此期間，本刊記者就“如何看待今年飼料工業的發展、北京正大的戰略、人才、產品定位、競爭、經營飼料企業的重要因素”等問題采訪了北京正大飼料有限公司總經理姜波先生。
冷靜看待2004年飼料工業
2004年我國飼料工業產量達到9300萬t，80%的企業盈利，企業集團化加快，前10家飼料企業產量占全國總產量的19.9%。姜總對2004年飼料工業的發展談了一些個人的看法。
姜總談到：“去年我國飼料業的增長率高達6.8%，雖說年初有禽流感，年后又有原料漲價的影響，但總體來說，這是近幾年來發展最快的一年。畜產品的行情普遍增長，毛雞、蛋雞以及雞蛋出口、內銷都保持了不錯的行情。乳業的發展雖有些降溫，但主要是受前兩年發展過熱和阜陽假奶粉事件的影響。雖然成長幅度不同，但整體來看，飼料企業取得了豐收。”
姜總強調，對于成功，企業要能理智看待，要分析取得成功的自身原因和客觀因素各占多少。市場機遇是不常在的，關鍵要看企業自身的競爭力是否得到了提升。取得成長的企業不要盲目樂觀，要居安思危，冷靜分析自己的美中不足之處，爭取取得更大的成功。對于發展不太好的企業，要從自身找原因，這么好的機遇沒有抓住，要好好進行反思。
北京正大戰略之思考
“蒼鷹的壽命有70歲左右，蒼鷹40歲左右的時候一定要進行一次脫胎換骨的蛻變，他在懸崖上很高的山洞里儲存足夠的食物，用自己的喙把爪子拔掉，把翅膀啄掉，最后在巖石上再把喙磨掉，然后用大概150天的時間長出新的喙、翅膀和爪子，這是一個很痛苦的過程，但經此蛻變過后蒼鷹會更加矯健與敏捷，以完成后30年的生命歷程。”這是姜總在北京正大20年生日的時候對員工講的一個故事。姜總以此向記者道出了北京正大在20年成功贏利之后進行調整的原因。目前，北京正大的組織結構再造、市場策略整合，都已經全面開始，而且初見成效。
姜總簡要回顧了北京正大20年的輝煌：北京正大可以看作是中國飼料工業的晴雨表，20年共贏利3.6億，產值46億，銷售200萬噸。當年與北京正大一起供應菜籃子工程的部分企業由于缺乏競爭力，在今天已經不復存在了，但北京正大一路走來，始終保持著贏利。
姜總分析到，北京作為一個國際化的大都市，對環保的要求越來越高，導致養殖業的產業結構調整，飼料需求量在下降。同時，北京、天津地區的一些優秀企業發展非常快。過去正大的專銷商一個月能賣5000噸豬料，今天遠不如前。在環境、行業、市場和游戲規則發生很大的改變時，企業也要進行相應的調整。姜總認為，北京正大20年始終贏利，可能致使員工沒有很強的危機感，因此要居安思危，以避免出現“溫水煮青蛙”的效應，以及競爭對手比自己調整的更快。
流水不腐 戶樞不蠹
正大集團是業內公認的“黃埔軍校”，業內很多優秀的人才都有正大背景，姜總肯定了這一點。對于如何看待人才流失問題，他強調任何企業的人才流動都有一個合理的比例，關鍵要看企業有沒有搭設“英雄用武之地”的舞臺，有沒有一套人才孵化機制。姜總反問記者，“如果北京正大的優秀人才流失嚴重，怎么還能20年保持成功？”對于企業高層的人才流動，他先以斐聲世界的大企業家艾科卡為例說，不可否認艾科卡非常優秀，但艾科卡從福特走后，福特選出的繼任者比他更優秀。又以美國通用電氣為例，這家企業為世界500強輸出了無數的CEO，“他因此而衰落了嗎？”姜總接著說，“杰克·韋爾奇在卸任的時候，有三個人的能力在伯仲之間，都能勝任CEO，可通用只需要一個CEO，另外兩人必須要離開”。
對于銷售團隊的人員流動問題，姜總認為主要有3方面原因：第一，有些人雖然優秀，但個人價值觀跟企業文化、經營理念不適應，企業就不適合他；第二，有些人在能力方面很優秀，但價值觀、心態發生了變化，寧為雞頭不為牛后，加上飼料行業的創業投資相對較少，給人打工不如自己當小老板；第三，被別的企業挖去，不僅在飼料行業，在中國的任何其他行業都會有這種情況。
姜總認為，人才有三個層面：第一，人材：這種人有學歷，擁有碩士、博士學位，談吐得體，但企業歡迎的是有很強技能的人，所以他們只是人才的半成品；第二，人才：企業新招進來的大學生，有學歷但也只是人材，招進來以后，企業為他提供舞臺，通過系統的培訓，提升他的實戰技能，成為真正能為企業創造價值的人；第三，人財：這種人不僅能為企業賺錢，還能為企業培養有用的人才，他們才是企業真正最寶貴的資產。
姜總結合自己在內蒙古正大任職期間的經歷進一步談到：“我在內蒙古正大任職期間，我們培養出了6位總經理和副總經理級別的人才，一個企業的職位是有限的，關鍵是要有一套培訓、招聘的機制，使人才源源不斷地流動和成長，這樣，后進來的人才會有希望。另外，有些人的能力是不錯的，但幾年的銷售做下來，隨著年齡的增長，心態發生了變化，價值觀出現了問題，他已經沒有熱忱了，激情不再，這樣的人留下來對企業所起的負面影響會較多，我們會把對他們主動摒除掉，我們一直有嚴格的末位淘汰制”。
姜總還向記者談到了正大集團的人才戰略問題，“對于人才問題，集團一直認為是個戰略問題，過去正大用人基本選擇有畜牧獸醫背景的人，現在招收的新人很多都擁用MBA的專業背景，由于跨越了行業的障礙，邀請各種不同行業背景的新人加入，使集團的整體素質得到了提升。并且正大集團講究干部的年輕化，沒有論資排輩，擁有運行良好的人才騫馬機制，對于在騫馬機制中勝出的人，每年謝董事長都會親自聽取匯報工作。和以前相比，目前正大的人才儲備更強，有很多優秀的人才脫穎而出。”
高檔產品定位 拉動產業升級
記者提出，正大產品成本高會不會影響競爭力？姜總這樣回答，“成本高是跟競爭對手橫向比的。任何產品的品質和成本必定正相關，正大的成本相對較高有以下幾個原因：第一，好的原料才能做出好品質的產品，好的原料成本一定會高；第二，正大使用的都是進口設備，費用高；第三，成本高低和銷量有關，銷量大成本費用自然要高了。然而，成本高不是正大的劣勢，相反還是優勢，因為高成本造就了正大的高品質，我們的成本比別的企業高50元，而售價高100元，客戶反面認可。所以，不能單純地比較成本的高低，而要以投入產出比作為比較系數。”
姜總認為，正大當初進入中國對整個飼料業和養殖業都是一場觀念的革命，當時正大把最好的設備、技術、人才引進來，所有的要求都是高標準的，產品定位就是國際水平，走的就是中高檔之路。社會在發展，不僅在中國，放眼當今世界，綠色食品是大方向，這就要求飼料企業能生產高品質的產品，這是大趨勢，正大選擇的是真正能帶動這個行業向更高水平發展的產品定位。這是一方面。從市場定位的角度來講，一個企業的資源是有限的，一定要有所為有所不為，正大產品定位中高檔，打造的就是這樣一個品牌，并且客戶已經認可了。現在飼料業的集約化、規模化發展加快，而發展越快，正大的優勢就會越大。因此，隨著產業升級，正大的產品將會不斷的升級換代，從高檔走向更高檔，這樣才會繼續保持競爭優勢。
姜總進一步分析指出，作低檔料從某種程度上來說是適應市場，但是對整個社會資源是一種浪費，正大作高檔料，只要將料肉比增加0.1，社會效益就會很可觀，另外，正大最近推廣的標準化飼養模式，達到的飼養效果令周邊農戶覺的不可思議，這將極大地拉動整個行業的產業升級。
競爭加速成長
對于那些市場上成長起來的潛在的競爭對手，姜總借用海爾總裁張瑞敏先生一句話“戰戰兢兢，如履薄冰”來形容自己的感受,他說:“這些年來我們看到了許多優秀的后起之秀，有很多值得我們學習和借鑒的地方。”對于飼料企業都以挑戰正大為口號，姜總說“這讓我們欣慰，同時也給了我們更大的動力，人們之所以挑戰你，說明你是值得大家挑戰的目標，希望這些后起之秀的進步更快，逼著我們也更快進步，從而超越自己，繼續保持在業內的地位。”
經營飼料企業的重要因素
姜總還結合自己的職業發展歷程談到了經營飼料企業的重要因素：第一，人才，事在人為是事在人才來為，正大一直致力于為職業經理人提供優質的發展平臺。人才又可分為領導人才和管理人才，領導人才作為企業的領軍人物決定企業的戰略發展方向，謝國民董事長是非常卓越的領導者，全球25位最有影響的企業家之一，在他領導下正大還有一個很優秀的管理團隊，有很好的執行力，領軍人物制定出大的方針，下面有很好的戰略實施來配套；第二，品質，品質不僅是指產品的品質，還有服務、管理品質，正大以國際的視野看市場，做事的標準都是國際化的標準；第三，創新，據統計，世界500強企業的平均壽命是40年，正大集團有80年的歷史，一個企業80年能生存下來，實際經營的是競爭力，而不是某一年贏利多少，市場份額占多少。競爭力是動態的，由于環境或內部因素的變化，任何企業都會有危機，根據環境的變化，企業要有對市場的應變能力。不能只看成功時的輝煌，更重要的是看他的復原力，看他能否從低谷走出來。所謂復原力就是有危機時能快速調整，在這個行業還能立于不敗之地，像IBM這樣的大企業都曾有過巨額的虧損，但都能很快調整過來，中國很多企業可能風光一時，過后就灰飛煙滅了，就是缺少這種復原的能力。當一個企業作為市場領導者時，別的企業都不斷模仿，這個企業就要不斷創新，要有新思維、新思路，這樣才能永續經營。
姜總最后告訴記者，評價正大不能只看一個環節，一個側面，要以更大的視野來看，看戰略。現在正大的定位是作人類的能源，從飼料到養殖再到人類的食品，這樣一來就把城市網和農村網對接，現在正大的蛋、油都是通過易初蓮花來分銷，已經真正做到了城市的終端，現在正處于布局階段，整個優勢還沒有充分發揮。當把這些產業充分整合，產業價值鏈的優勢充分發揮的時候，這種優勢不是單單作一個飼料所能比擬的。