作為全球最大的零售機構，進入中國幾年來，沃爾瑪似乎一直沒有撲向它的核心獵物，而是悄悄地迂回于中國的海岸線上，它在熟悉環境和等待中國加入世貿組織。

     現在，它的時機已漸成熟，這只猛虎發起了進攻。留心的人士會注意到，去年沃爾瑪在中國公司新增的店鋪數幾乎是過去5年所開店數的總和。我們有必要了解沃爾瑪。

     天天低價的背后

     沃爾瑪的“女褲理論”是對“薄利多銷”策略的最好解釋：女褲的進價8美元，售價12美元，每條毛利4美元，一天賣10條，毛利為40美元。如果售價降到10美元，每條毛利2美元，但一天能賣30條，則毛利為60美元。

     那么如何做到“天天低價、薄利多銷”呢？

     規模效應沃爾瑪要求，供應商的報價必須是給其他商家的最低價，否則免談。在此基礎上，沃爾瑪以進貨量巨大、幫助供應商進入世界市嘗現金結算等三個理由，要求供應商降價25%。巨大的規模和雄厚的資金實力使沃爾瑪在談判桌上取得了絕對的優勢。巨大的規模也使沃爾瑪的各項費用和成本，在極大程度上被分攤。

     控制成本首先是厲行節約。在沃爾瑪中國總部，大家看到的是狹窄的過道和沒有任何裝修、素面朝天的辦公大廳。在大廳內，隨處可見“打17909，長話可省錢”的提示；而沃爾瑪國際公司總經理約翰·門澤爾和他的下屬們至今還擠在一起辦公，他的那間辦公室小得可憐。其次對商品優勝劣汰。每家店都要根據不同的地區和人文環境，根據顧客需求的變化，選擇銷售不同的產品。這項工作的目的在于讓貨架上的商品永遠都是適銷的商品。第三是降低倉儲成本。沃爾瑪還有一個非常有意思的降低成本的辦法，就是它的分店總是一個鎮一個鎮、一個縣一個縣地漸次建立，這樣可降低運輸成本和廣告費用，因為新店總是在上一個沃爾瑪店附近建立，往往并不需要再進行大規模的宣傳。

     擴張：手法謹慎步伐不停

     在價格低廉的同時，沃爾瑪更看重服務質量。因為平價的精髓在于為顧客提供了超值服務，具體表現在：提高服務質量。當天的事必須在當天做完，日清日結，不能拖延。沃爾瑪要求它的員工向每一位顧客提供讓顧客感到驚喜的服務，這種服務必須超過顧客原來的期望值。

     經營方式多樣。沃爾瑪多業態并舉，有折扣商店、購物廣嘗大賣嘗山姆會員店、家居店、社區店等形式，由總公司控股，直營連鎖。這些業態分別適合不同層次的消費者。

     努力使品種齊全。科學配貨，調整品種結構，讓消費者總能買到需要的商品。

     在規模戰略上，沃爾瑪從未停止擴張的腳步，擴張的意義在于：降低了采購成本；分攤了費用；能夠與最頂級的公司合作，保證了商品質量，保證了充足的貨源。但其擴張時的做法也很有特色：保持低調1996年沃爾瑪進入深圳后，當地的商業企業非常恐慌。有十幾家企業聯手，希望政府干預。為避免樹敵太多，沃爾瑪盡量保持低調，甚至在開業前幾次將商品價格上調。因此，多數人看到的并不是一個可怕的沃爾瑪。幾乎和沃爾瑪同時起步的萬佳百貨一直保持了廣東省最大商業企業的頭銜，但沃爾瑪的真正實力如何，可能只有沃爾瑪自己知道。

     在對外擴張上沃爾瑪保持少有的謹慎，只要政府不批準，沃爾瑪便不去開店。因此它在政府眼中是一副遵紀守法的形象。

     為了需求從當年剛一開場就賣輪胎，到現在迎合中國市場的種種調整，沃爾瑪深圳山姆會員店的經理杜麗敏目睹了它諸多的變化。杜麗敏說，作為沃爾瑪在中國的首家會員店，深圳山姆店一直保持著兩位數的增長。與此同時，它不斷地調查和迎合會員的需要，2000年底，深圳山姆店將第二層辦公室改建成了龐大的家居裝飾中心。杜經理說，增設雙層、開家居中心都是沃爾瑪本土店和海外店從未有過的。而這一切的變化只是緣于滿足深圳山姆店周圍不斷涌出的樓盤的巨大需求。

     人力資源永不放棄

     沃爾瑪的創始人沃爾頓是一個人力資源高手，他給每一個分店都物色了具有相應能力的人來擔任經理。沃爾頓爭取后來成為沃爾瑪CEO的大衛·格拉斯加盟沃爾瑪，就是一個典型的例子。沃爾頓總是以其極為飽滿的熱情來游說對方，并承諾給對方以股份，不管對方態度如何，沃爾頓從不放棄。沃爾頓為了得到格拉斯這個人才，整整花了12年的時間。

     作為全球商業零售業的“巨無霸”，“沃爾瑪”成功的重要因素之一就是讓員工享有高度的“自治權”。而且每位商店普通員工，只要看到其他地方的商品更便宜，都有權給沃爾瑪的任何產品降價。在經營上，經理們有很大的自由，他們永遠不會因為嘗試新方法而被解雇。

     沃爾瑪的領導人總是研究如何把權力與責任一起分配給相應的人，研究如何激勵與約束。管理者的工作質量是由他所管理的人的工作質量來決定的。

     隨著公司的發展，任何顯示出才能的人都有機會掌管一個部門，也許會成為一名經理，甚至還會更高。但是，如果你不勝任工作，你必然會被降職或者除名。

     創新：沃爾瑪的靈魂

     沃爾瑪最重要的創新，是它分析市場態勢，引入了天天低價、一站式購物的銷售方式。這種創新，把人們購買生活用品的方式變成了沃爾瑪方式，盡管這種努力用了30年的時間。這種創新給沃爾瑪帶來了巨大的成功，但沃爾瑪從未停止過創新的步伐。

     1984年，沃爾瑪投入4億美元巨資，與美國休斯公司合作發射了一顆商業衛星，在此基礎上，又投入7億美元建立了目前的計算機及衛星交互式通訊系統。憑借這套系統，公司內部、分銷中心和零售店之間可以快捷地進行對話。沃爾瑪直接從工廠進貨，實行統一訂貨，統一分配，盡量減少中間流通環節，從而大大降低了成本，各分店的訂貨單都先匯總到總部，然后由總部統一訂貨，從而享受最低的批發價。

     最近，沃爾瑪又耗巨資，從IBM購買了12臺商業電腦主機和20臺Shark設備，供沃爾瑪庫存及供應系統使用。沃爾瑪表示，使用IBM的主機電腦和儲存系統，將使該公司全球逾4000家商店更有效地下訂單和更換庫存。

     而在幾個月前，沃爾瑪將3000臺NCR網絡自助服務亭(自動客戶服務機)安裝在沃爾瑪全球的每一家商場及超市。這種用于禮品注冊的自動客戶服務機將放置在沃爾瑪珠寶柜臺附近，顧客事先用掃描儀把婚宴、嬰兒或生日紀念所需的物品清單輸入服務機，以便親朋好友購買相應禮品時參考。該注冊軟件是由沃爾瑪與NCR的人機工程部(HumanFactorsEngineers)一起開發的。

     創造核心競爭力的是人

     沃爾瑪用了十幾年的時間，創建了零售業中最先進、最有效的運作系統：把商品從廠家轉到貨架上的運作系統。沃爾頓和他的助手們能夠堅持不懈地去實踐他們的基本經營理念，做到10年如一日，40年如一日———這樣，那些理念才威力無比。我們的企業能做到這一點嗎？

     企業的整個運作過程，除了一些核心技術之外，是沒有多少秘密的。關鍵就在于對方法、措施的選擇、運用、實施。而實施的關鍵是人。要建造百年企業、實施百年戰略，這個實施的人便注定是打基礎的人，他們往往要潛下心來，10年，20年，甚至更長時間。這些人是誰？

     ———首先是股東。如果股東不想樹百年企業，如果股東的觀念、信心、決心和企業的長遠發展不合拍，百年企業是無法建造的。沃爾瑪永不停止的擴張也需有股東們的堅定信念，因為擴張意味著現實的收益又被一次次用于再投資。股東們要忍耐較長時間的虧損。

     ———其次是職業經理人。職業經理人無論素質有多高，他可以為企業打基礎的工作堅持三年五年，十年八年，但若要他堅持更長時間，沒有有效的激勵機制是不行的。公司必須給他股權或者期權，必須給他高收入———其實，這時候，職業經理人已經是股東了。

     其中最關鍵的，是企業的所有權機制。沃爾瑪能成為百年企業，就是因為它的所有權確定，受法律保護，并且可以繼承。

     應該說，沃爾瑪通過40年來的努力，實實在在地培育了自己的各種能力，這些能力都極有競爭力。這些能力幫助沃爾瑪實現了去年的近70億美元的利潤。但沃爾瑪的能力絕不僅僅值70億美元。這些能力可能還將幫助沃爾瑪獲取今年的80億美元，明年的90億美元，直到50年后，直到100年后。

     利潤最大化可能是暫時的，能力最大化才是永久的。我們的企業應重視這一點。