作為生命科學公司凱杰（QIAGEN）的CEO，瑞士人夏沛然（Peer M. Schatz）先生高大帥氣，風度翩翩，完全可以去做時裝雜志的封面人物。

　　凱杰被譽為“分子診斷領域的隱形冠軍”。當夏沛然 1993年加入凱杰并擔任CFO的時候，這家公司只有二三十個人，銷售額不過幾百萬美元。如今，這家公司銷售額已經超過11億美元，2011年凈利潤9 600萬美元。

　　畢業于瑞士圣加倫大學并獲得芝加哥大學的金融MBA學位后，夏沛然還擔任過一家并購基金的合伙人。20年前以CFO的身份加入凱杰，卻從一開始就將自己定位為“戰略型CFO”，他說自己從那時起就只有很小一部分精力放在運營方面，也不是像傳統的CFO那樣聚焦于信息系統、會計報表編寫和公司治理結構，而更多的是在進行業務的拓展，并為未來設計戰略和藍圖。

　　夏沛然是生命科學專業的門外漢，卻帶領這家公司成為了分子診斷領域的佼佼者，并分別于1996年和1997年在美國納斯達克和德國法蘭克福上市。夏沛然于1998年擔任凱杰的執行董事，2004年任CEO。

　　多年以來，凱杰都在不斷進行并購活動。并購帶來了銷售額的連年增長，使得凱杰在35個城市沒有運營機構，并進入新的應用領域。為了達成這一戰略，夏沛然和他的團隊持續性地為這家公司募集資金。讓我們來看看夏沛然是如何制定企業戰略，并用自己獨特的財務邏輯服務于戰略的。

　　創造長期價值的財務邏輯

　　這位CFO背景的CEO在面對關于ROE的疑問時表示，短期財務指標常常是浮云，凱杰的信念是創造長期價值。

　　夏沛然在其任內一以貫之的戰略是，一方面保證業務的穩定發展和公司的盈利水平，一方面通過不斷融資，在市場上并購那些擁有新興生物技術的小公司。

　　凱杰的毛利潤率高達65%，研發費用占據其銷售額的10%左右，這是一個相當健康的數字；市場與營銷費用占銷售額達到28%，幾乎可以媲美那些國際化妝品公司。再加上管理費用和折舊，凈利潤率約9%。

　　這樣的凈利潤，若是對于一個已經成熟的公司已經很好，但對于凱杰這樣還處于增長和擴張階段的公司來說，顯然還不足以支撐發展速度。尤其是并購為主導的戰略，更是對現金提出了高要求。“我們在過去6年中并購了大約30家公司，為此付出了大約20億美元的成本。收購完成后的一年至一年半時間里，這些新鮮力量都為公司業績增長做出了貢獻。”夏沛然說。

　　從報表上看，凱杰運營活動產生的現金并不足以支付它投資所需的全部現金，因此一直在進行源源不斷的融資。過去近十年間，凱杰的融資現金流入幾乎都是正數，而且數目不小。凱杰的主要融資方式是股權融資，包括發行普通股，也包括員工的股票期權行權。因為持續融資而積累下來的股東權益逾27億美元，這家公司的凈資產回報率（ROE）也比較低，2011年低于5%。

　　這不是一個很吸引眼球的ROE，尤其是對于一個充滿神秘色彩的生物技術公司，人們總是傾向于認為它能夠賺取暴利。夏沛然在回答我們關于ROE的疑問時思路縝密，語言到位，我猜想，他也許經常在向資本市場作此方面的解釋和說明。

　　他認為是兩點原因導致較低的ROE：一是公司每年都在進行并購，這些公司帶來的無形資產每年產生攤銷，對凈利潤有負面影響；二是公司的資產負債率在行業內屬于偏低水平，目前大約為26%，較低的財務杠桿也使得股東回報率偏低。

　　“如果我們把負債水平調整到我們的同類公司的水平，那我們的ROE也會大大提高。”夏沛然說。

　　他進一步解釋了公司保持較低負債率的原因：“對于一個還處于增長期的公司來說，你應該給自己確定一個較低的負債水平以保證自己的財務靈活度（financial flexibility）。凱杰身處一個大量新興技術快速崛起的產業中，當機會出現的時候，必須能夠快速做出反應并抓住它們。”

　　夏沛然認為凱杰在資本結構和財務安全方面的表現可圈可點。他說：“保持一個較為保守的財務結構，確保足夠的現金可供使用，為股東創造有吸引力的價值，同時勇于承擔一定的風險，我認為我們公司在這三方面之中取得了折中與平衡，這并不容易做到。價值創造不僅是一個短期的財務獲利指標，比如每股凈利潤和每股現金流。價值創造是一個組織的持續行為。我們并不是只要建立一個三五年壽命的公司，而是要建立一個百年老店。這是我們的定位和視野。”

　　這段話也許是這位CFO背景的CEO面對關于ROE的疑問的某種表態——短期財務指標常常是浮云，但凱杰的信念是創造長期價值。因此采訪中他最常說的一個詞便是“價值創造（value generation）”。

　　“我們的ROE將在未來得到顯著增長，未來兩年里我們希望將這一比例提高到13％~14％，最終達到20%是可預見的。”夏沛然說：“我們這個行業就像1980年代的計算機行業，真正的大變化還沒到來。現在甚至還沒進入互聯網時代呢！”

　　雖然過去還沒有創造出高額的股東回報率，但一定有某種未來價值在吸引資金的流入，等待后續的爆發。這種財務邏輯聽上去有點像中國的京東商城。不同之處是，凱杰一直是盈利的。

　　超市式并購

　　在他看來，并購要么是完全整合（fully integration），要么是純然的財務投資。所謂“一半整合”(half integration)只能是權宜之計而無法持續。

　　凱杰一直保持有較為充裕的現金，因為它時刻準備著進行收購。談起收購，夏沛然非常自信。他稱凱杰進行并購活動的原則是：對大型公司的收購很謹慎和有選擇性，但在收購小型公司時則相對比較激進，會在收購完成后進行全盤整合，并不保留多個品牌或單獨系統。

　　“我們會把小公司的技術快速融合進現有業務，并產生協同效應。但如果你去并購一個與自己體量差不多的公司，并試圖將兩家公司融合以產生協同，你將會面臨巨大風險。因為你承擔了一個大型并購活動的個別性風險，而沒有將這些風險進行有效分散。而且，你不是依賴于一個已經建成的基礎設施在創造價值，而是嘗試讓合并本身創造價值，這么做的難度非常大。”夏沛然說。