當今社會，經濟發展瞬息萬變，企業競爭日趨激烈，如何使企業能夠長期在經濟全球化浪潮中占有一席之地，是每一個企業領導者都應深入思考的問題。員工作為企業發展最可寶貴的資源，其工作積極性和工作效能的高低直接影響企業的可持續發展。工作量的加大、工作壓力的提升促使員工內在的需求和行為動機發生劇烈的變化。變革型領導理論作為繼領導特質理論、領導行為理論、領導權變理論之后興起的理論研究新熱點，強調通過轉變員工原有的價值觀念和行為方式，激發出員工更強的工作動力。
本文首先介紹了變革型領導的概念和維度，并對員工消極角色外行為及其常見類型進行了分析，結合筆者職場經驗，提出力求通過運用變革型領導理論來應對員工消極角色外行為的理論觀點。
一、變革型領導的概念及維度
（一）變革型領導的概念
變革型領導（Transformational Leadership）是上世紀80年代由美國社會學家Burns（1978）在他的經典著作《Leadership》中加以概念化的。Burns認為變革型領導是一個為追求更高的組織目標，領導者及其下屬轉換原有的價值觀念、人際關系、組織文化與行為模式，他們有更高的動機和士氣，團結在一起，超越個人利益的過程。簡而言之，變革型領導是一個領導者使其下屬超越私利的過程，在這一過程中個體的工作能力和道德水平得以提升和自我完善。
后來Bass發展了Burns提出的變革性領導理論的概念。Bass（1985）認為變革型領導通過讓員工意識到所承擔任務的重要意義和責任，激發下屬的高層次需要或擴展下屬的需要和愿望，建立互相信任的氛圍，使下屬為團隊、組織和更大的政治利益犧牲個人利益，并達到超過原來期望的結果。
目前，變革性領導理論作為領導理論研究的一次重大突破和革命，引起國內領導學界越來越多的學者進行了深入研究，也成為企業界越來越多領導者和管理者的關注和學習，并被運用于招聘、選拔、培訓、績效管理中，同時在改善團隊發展、提高團隊凝聚力等方面起著越來越重要的作用。
（二）變革型領導的維度
變革型領導維度的提出。Bass（1985）將變革型領導的維度概括為三個維度：魅力—感召領導、智能激發和個性化關懷。后來，Bass和Avolio（1999）進一步將“魅力—感召領導”區分為兩個維度：領導魅力和感召力。這樣，變革型領導的四個維度就得出了：領導魅力（Charismaor Idealized Influence）、感召力（Inspirational Motivation）、智能激發（Intellectual Stimulation）和個性化關懷（Individualized Consideration）。
中國學者李超平和時勘（2005）認為“領導作為一種社會影響過程，確實是一種在世界上各個國家都普遍存在的現象，但是它的概念和構成卻有可能因國家文化的不同而不同。”兩人通過歸納分析管理人員行為或特征，編制出變革型領導問卷，通過問卷調查法對變革型領導問卷進行了驗證，得出其所編制的變革型領導問卷具有較好的信度和效度，同時得出了在我國這一特殊的文化背景下，變革型領導的四個維度：德行垂范、愿景激勵（也稱感召力）、領導魅力與個性化關懷。
變革型領導維度的基本內涵。本文將在李超平和時堪總結出的四個維度的基礎上進行分析和研究，下面對四個維度的基本內涵進行介紹。
德行垂范。指領導者應以身作則，以美德來領導，為員工樹立榜樣示范作用，通過潛移默化的方式來影響下屬，使下屬能夠為了實現組織的目標和使命而努力。
愿景激勵。指領導通過描述美好的組織愿景、強調工作意義，令下屬產生強烈的工作熱情和達成目標的信心。
領導魅力。指領導者具有某種特質和行為，能夠通過自身的言行來對下屬產生一種榜樣性的影響力，增強下屬對領導的認同感。
個性化關懷。指根據不同員工的具體情況，提供針對性的支持和輔導，不僅強調對員工的工作和個人發展的關注，而且強調對員工的家庭和生活的關注。
二、員工消極角色外行為的概念和常見類型
（一）員工消極角色外行為的概念
角色外行為相對于角色內行為，指組織成員做出超過（違反）正式工作描述和崗位職責說明中明確規定的，對組織或組織中其他成員產生積極或消極影響的行為。因此，角色外行為既包括積極角色外行為，也包括消極角色外行為。
國外組織行為學界將員工消極角色外行為歸納為八個主要的研究分支：職場越軌行為、組織不當行為、職場攻擊行為、組織報復行為、反社會行為、消極對抗行為、反功能性行為、故意破壞行為。
（二）員工消極角色外行為的常見表現
通過分析我國員工消極角色外行為的主要表現，結合筆者職場觀察和總結及切身感受，常見的員工消極角色外行為有職業倦怠、工作拖沓、職場抱怨、員工離職。
職業倦怠。職業倦怠又稱“職業枯竭癥”，指個體在工作重壓下產生的身心疲勞與耗竭的狀態。在職場中，筆者發現有些員工因為長期面對單一枯燥刻板的工作產生厭煩情緒，也會產生職業倦怠。職業倦怠不僅會出現在入職時間較長的老員工中，也逐漸開始蔓延到入職幾年的新員工身上。這些新員工認為他們已經會處理或者可以處理得好手頭的工作，從而產生自滿、不屑一顧的心態，久而久之自然會形成職業倦怠。職業倦怠不僅會使員工喪失工作興趣、工作積極性和工作激情，如果不及時干預，還有可能導致工作厭倦和抵觸情緒，所以對領導者和管理者來說，要特別關注職業倦怠對員工工作效能的影響。
工作拖沓。拖延癥表現在工作中就是完成任務拖拉，不拖到最后期限不完成工作，永遠把工作放到明天。2011年3月，中國青年報社會調查中心對2250人進行的一項調查發現，72.8%的人坦言自己患上了“拖延癥”。其中，感覺自己的拖延行為“非常明顯”的人占14.0%，感覺“比較明顯”的人占41.5%，僅7.3%的人感覺自己沒有“拖延癥”。工作拖沓不僅是個別員工懶惰的表現，更是部分員工對工作不知從何入手，逃避困難的表現。工作拖沓一旦成為員工的習慣，將會極大影響團隊的進取心和競爭力。
職場抱怨。當今社會，隨著人們工作量的加大、工作節奏的加快，職場中出現了“牢騷一族”，越來越多的員工被職場抱怨所“輻射”，時間久了也會被不知不覺“傳染”上職場抱怨癥。職場抱怨傳遞出一種負能量，表現出員工內心的不滿和無奈，加班多、薪水少、上級苛刻、同事間關系緊張……職場抱怨的內容呈現出多元化趨勢。
一項關于職場人抱怨狀況的調查顯示，近90%職場人每天都會發出抱怨。其中，65.7%的人每天抱怨1到5次，13.8%的人每天抱怨6到10次，4.8%的人每天抱怨20次以上，只有11.2%的人表示自己從來不抱怨。員工抱怨不僅是為了發泄內心的苦悶，也是希望通過抱怨能解決實際問題。
員工離職。員工，尤其是優秀員工的頻繁離職可以說是企業永恒的痛，也是員工做出的較為嚴重的消極角色外行為。對薪酬水平不滿意、缺少發展機會或空間、不能適應上級領導的管理風格、難以融入工作團隊等原因導致了員工放棄現有工作。近日，人力資源服務商“前程無憂”發布2014年離職與調薪調研報告。報告稱，2013年企業員工整體流動性比2012年略降，離職率平均為16.3%。2013年傳統服務業、制造業員工離職率相對較高，分別達到了19.4%和19.1%。中層管理人員、專業技術人員離職率都比2012年有小幅上升。生產工程類與業務銷售類員工離職率居前，分別達到了21.7%和18.7%。可見在人口紅利逐漸消失的今天，人才流失造成的企業成本會越來越高。
（三）運用變革型領導理論應對員工消極角色外行為的策略
應對職場倦怠的策略。處在職場倦怠期的員工沒有活力，沒有工作熱情，對待工作態度冷漠、敷衍了事，對自己工作的意義產生懷疑。這時，領導者首先應該以身作則，以自身一貫高度敬業的職業道德素養來潛移默化地感化和影響員工，以自身獨特的領導魅力讓員工感受到榜樣的巨大力量，讓員工意識到職場倦怠不僅是一種消極的工作狀態，而且與社會所提倡的職業道德相違背，從道德層面為員工敲響警鐘。然后，了解員工倦怠的原因，體現“以人為本”的管理理念，幫助員工及時排解內心的郁悶和疑惑，與員工一起分析所做工作對企業發展的重要意義，提高員工對工作價值的認識，將員工的本職工作與企業未來的發展愿景相統一，將實現員工自我價值與實現企業不斷發展相統一，激勵員工為與企業的共同發展而努力工作。
應對工作拖沓的策略。工作拖沓很大程度上是由于任務難度大、對任務完成目標要求太高、對自身能力不自信造成的，領導者應體現個性化關懷，為員工完成任務提供一定的指導、幫助和支持，讓員工體會到自己不是一個人在孤立無援地工作，進而使員工認識到工作拖沓對團隊整體任務完成造成的影響，同時適當降低完成任務的目標，一步步帶領員工發現其自身能力和素質的提高，激勵員工向著更高的目標邁進，燃起員工積極主動完成工作的熱情。同時，人力資源管理者應該加強對員工工作技能的培訓，提升人力資本，使員工有能力和信心去勝任所承擔的工作。
應對職場抱怨的策略。造成職場抱怨的原因多種多樣，可能源于抱怨者自身心態不夠平和豁達，不能及時調整心態和情緒，被壓力或困難蒙住了雙眼，也可能源于公司、領導、同事、工作各種外界原因，一時找不到可以解決問題或解開心結的方法。領導者應敏銳地發現這一現象，用自身特有的領導風格努力為員工營造一種開放和諧的氣氛，建立公司的內部信任關系，使員工能逐漸敞開心扉，坦然面對自己遇到的問題。同時，建立起內部暢通的溝通渠道，不再讓員工有困難沒處傾訴，沒辦法表達，只能以向其他同事抱怨的形式造成“抱怨污染”。可以組織內部人力資源管理系統平臺發表意見和想法的方式溝通，可以通過內部刊物的方式進行交流，也可以定期組織員工面談面對面的溝通問題，這體現了個性化關懷的宗旨，鼓勵員工表達自己的想法，使員工感受到公司對其的重視。實施員工幫助計劃，關心員工的心理健康和日常生活等就是應對職場抱怨的有效方法之一。
挽留人才的策略。缺少足夠的發展機會和前景是導致人才流失的常見原因，企業的管理崗位畢竟有限，人才晉升通道遲早會不夠用，不妨用內部職稱做愿景激勵，借鑒海底撈的職位職稱雙軌制。海底撈為員工創造的發展途徑有兩條，一條是走管理路線：新員工—合格員工—優秀員工—實習領班—優秀領班—實習大堂經理—優秀大堂經理—實習店經理—優秀店經理—實習大區經理—片區經理—總經理—董事長；一條是走內部職稱路線：新員工—合格員工—優秀員工—先進員工（連續3個月當選）—標兵（連續5個月當選）—勞模（連續6個月當選）—功勛（相當于店經理的福利待遇）。這樣不僅解決了晉升通道不夠用的問題，而且對人才長期穩定發展起到了很好的激勵作用。
通過以上分析可以看出，變革型領導理論通過靈活多樣的管理方法在應對常見的員工消極外角色行為方面是具有一定的實踐意義的，也具有進一步研究的價值。