合眾資源·3A顧問董事長劉承元博士

　　曾幾何時，海底撈的成功故事傳遍祖國大江南北，專家教授們如獲至寶，因為這樣一個成功案例很好講，人們愛聽，而且誰都聽得懂，叫好又叫座。企業老板們之所以喜歡，是因為方法簡單，只要把銷售業績和員工利益掛鉤，經營和管理問題似乎可以迎刃而解，一劍封喉。其實，這是典型的生意人思維。筆者的觀點是，海底撈的經驗不僅幫不上國內多數企業，反而可能令許多老板和管理者誤入歧途。

　　上個世紀80年代初（83年），筆者作為國家公派留學生去到日本留學。留學期間，在和日本朋友交流的時候，他們總是說，你們中國人做生意很厲害，到處是中餐館很賺錢。后來和華僑求證的時候，他們也說，華人來到日本之后主要從事餐飲和街邊賭場經營（據說近2/3的賭場由華人控制），別的產業基本不做。當年日本制造如日中天，我們留學生經常聚在一起談起這個話題的時候，總是對“華人為什么不做制造”百思不得其解。后來美國的王安電腦著實讓華人興奮了一陣，但是好景不長，很快就日落西山了。

　　再后來，我畢業回國后進了深圳理光公司。在這家企業里，曾經生產過一款經典產品FT4490。這款產品的圖紙、模具、工具和生產線等成套技術和裝備同時賣給了桂林理光（國內企業），桂林理光還選派了數十名員工前往日本學習研修數月。最后的結果是，深圳理光可以做到近100%的直通率，桂林理光卻只能做到一半左右（即有一半機器在生產線上發生不良需要移出生產線進行處理），深圳理光的生產效率是桂林理光的數倍。

　　同樣是在中國的工廠，為什么會有如此大的差異，我開始慢慢思考這個問題。后來發現，在深圳理光，我們中方員工從日本專家那里學到了技術以外的東西，那就是工業化思維模式。也就是說，這里的管理者和員工深深地懂得：企業經營是一個科學分析、系統規劃和扎實落地的邏輯過程；產品制造也是一個基于優良設計、工藝保障以及嚴謹操作的創造過程；解決問題更是一個計劃、分析、提案、實施和驗證的科學過程。這些過程要比中餐館的經營邏輯更復雜，更科學，所以光知道績效和員工利益掛鉤是不能解決產品制造過程中復雜管理問題的。

　　筆者想說的是，大書特書、大講特講餐館的成功故事和生意人思維，對中國企業特別是制造型企業的管理提升基本上有害無益。原因是，這樣的故事聽得多了反而會讓制造企業老板和管理者的思維變短變淺（薄），一旦目標不能達成，首先想到的是分清責任歸屬，研究獎罰或激勵，少有對自身管理的反省以及對過程管理的研究和改進。

　　其實，中國企業管理更需要學習木匠具有的工匠精神與工業化思維。

　　據說，前政治局常委李瑞環先生曾經是個木匠，另一位前政治局常委李長春先生還有自制家具的愛好。除此之外，我們身邊有很多關于木匠經營企業成功的例子。人們也許會問，木匠到底有什么特別，為什么他們能夠成為國家級領導人？

　　記得小時候，農村家里幾乎每年都會請木匠或者篾匠、棉花匠等來家里做活，按天付工錢。每當這些師傅工作的時候，我都會對他們從無到有的“創造”過程以及高超技藝充滿興趣。對比下來，木匠活難度最大，工錢和待遇最高，也屬木匠師傅的工作過程最令人著迷。就我的觀察，發現木匠的工作過程有以下幾個特點。

　　首先，事先準備工作多且細。工作臺、刨凳以及各種工具都需要進行事先準備調試，會花去不少功夫。其次，工作（開鋸、開鑿）前或過程中師傅思考最多。從木頭開始到產成品為止整個生產流程相對較長，需要對產品結構、工藝和外觀等有一個縝密的思考和規劃。第三，工藝相對復雜，需要掌握多種作業技能。鋸、削、刨、鑿、鉆、磨、漆等都需要專業訓練。第四，一旦發生錯誤修補困難，而且會極大地影響產品可靠性，所以一次做對十分重要。我就見過這樣的情況，師傅通常只許徒弟做一些諸如凳子之類簡單的活。即便如此，徒弟也會犯錯，比如榫頭連接不夠緊密，師傅會在榫頭處嵌入一些小楔子進行事后修補。據我觀察，這些經修補的凳子通常會較早損壞。

　　可見，木匠工作本身就是一個標準的工業化思維和產品制造實現的過程，這樣一個過程不僅需要熟練的工藝技術（技能），更需要縝密的邏輯思維能力。可以肯定地說，中國制造企業管理者和員工與其從海底撈學管理，還不如從木匠身上學思維之法，悟管理之道。

　　也就是說，要想讓中國制造企業由大到強，并做到基業長青，企業上下要去除簡單的生意人思維，始終以工業化思維模式（我給予“工業化思維模式”的定義：過程標準化，可復制；內容求創新，能超越）和精細化工作態度對待技術創新、產品研發、產品制造以及制造服務，做好中國產品，做強中國制造。