企業(yè)的運(yùn)作充滿不確定性。不確定性就如一團(tuán)亂麻，典型的應(yīng)對(duì)方式有三種。

　　一是議而不決。

　　比如在國有企業(yè)或大企業(yè)，所有權(quán)不清晰，責(zé)任機(jī)制不健全，員工不愿承擔(dān)不確定性帶來的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)避險(xiǎn)心態(tài)重，于是互相推諉議而不決，決策周期長，市場反應(yīng)慢。雖然避免了輕率作為的風(fēng)險(xiǎn)，但也增加了不作為的風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)增長放緩，慢慢喪失了競爭力。等到局勢相對(duì)明朗，機(jī)會(huì)卻已喪失。鮮有大企業(yè)能夠把握潮流，開發(fā)出好產(chǎn)品來，就是因?yàn)槌绷骺偸浅錆M不確定性，相信在時(shí)尚行業(yè)、社交媒體、互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的朋友深有同感。

　　二是快刀斬亂麻。

　　這主要是在新興企業(yè)或中小企業(yè)，他們依靠企業(yè)家和高層管理的判斷，迅速對(duì)市場需求做出反應(yīng)。在這些企業(yè)，不確定性很高，又沒有更好的數(shù)據(jù)和方法論來應(yīng)對(duì)，那就只能靠最有判斷力的人來拍腦袋。這就如現(xiàn)代航海導(dǎo)向技術(shù)發(fā)明前，船長只能靠觀察太陽的位置來判斷經(jīng)度和方向，說白了，是船長在拍腦袋。面對(duì)巨大的不確定性，必須有所作為時(shí)，拍腦袋，快刀斬亂麻是不得已之舉。

　　拍腦袋就是憑感覺，你沒法證明對(duì)錯(cuò)，只能依賴權(quán)威來推行。所以只能以簡單對(duì)復(fù)雜，誰的職位高，誰拍板。但是，一旦企業(yè)的規(guī)模增大到一定地步，比如營收過億就是一道坎，拍腦袋的風(fēng)險(xiǎn)就大增。企業(yè)家的經(jīng)驗(yàn)再也沒法有效應(yīng)對(duì)，這樣決策可能給企業(yè)帶來巨大風(fēng)險(xiǎn)，甚至導(dǎo)致企業(yè)轟然倒地。

　　第三種應(yīng)對(duì)方案，數(shù)據(jù)加判斷。

　　即從數(shù)據(jù)事實(shí)出發(fā)，由職業(yè)判斷結(jié)束。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，會(huì)有很多數(shù)據(jù)可以分析。就拿需求預(yù)測來說，常見的誤區(qū)是需求的不確定性太高，沒法預(yù)測，所以只能依賴銷售的判斷，由銷售來“提需求”。上規(guī)模的企業(yè)主要是依賴重復(fù)業(yè)務(wù)，賣的主要是同類產(chǎn)品，提供同類的服務(wù)。即使產(chǎn)品的型號(hào)、品種有區(qū)別，類似型號(hào)、品種的需求歷史，還是可以給企業(yè)很多參考價(jià)值。不確定性的亂麻，如果仔細(xì)分析已有的數(shù)據(jù)，慢慢就能理出頭緒來。很多時(shí)候，你理不出頭緒，是因?yàn)槟愕臄?shù)據(jù)分析還不到位。

　　對(duì)于企業(yè)家來說，特別是基層出身的企業(yè)家，他們最不缺的就是判斷。但是，由于業(yè)務(wù)越來越復(fù)雜，沒有一個(gè)人可以對(duì)所有的業(yè)務(wù)有個(gè)全面的判斷，企業(yè)家便面臨對(duì)企業(yè)失去掌控的危險(xiǎn)。他們迷信解剖麻雀，但公司大了，這千百個(gè)麻雀中，你還是沒法掌握究竟問題何在。所以從公司的總體運(yùn)營層面上講，解剖麻雀沒法降低不確定性。而解決方案就是數(shù)據(jù)加判斷：從數(shù)據(jù)分析中發(fā)現(xiàn)模式，從解剖麻雀中作出判斷，以更有效地應(yīng)對(duì)廣泛、復(fù)雜的問題。

　　要得到準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，就得規(guī)范化流程、系統(tǒng)，大家做事的方式一致，才有可能記錄、整理結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)，從中發(fā)現(xiàn)規(guī)律。在系統(tǒng)和流程的基礎(chǔ)上，整理關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），圍繞KPI來驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)。你能看出，這都是以簡單對(duì)復(fù)雜、以確定性應(yīng)對(duì)不確定性。