福特汽車的創始人亨利·福特有句名言，大意是在汽車發明之前，如果你問人們需要什么，答案是一匹更快的馬。的確，人們是如此拘泥于已知的問題，以及看上去理所當然的解決方案，而失去了找到更好解決方案的機會。看上去理所當然的解決方案，其實往往不是最佳方案，有些甚至談不上解決方案，否則，那些老問題為什么總是沒法解決？

　　讓我們拿大家熟悉的成本控制為例。

　　在一般的制造業，70%左右產品成本來自供應商。所以，采購降價就成了控制成本的主戰場。達不到目標成本，那就讓供應商降更多的價。一輪又一輪的砍價就成了亨利·福特說的那匹“更快的馬”，成了很多公司降本工具箱里的主要錘子，如果不是唯一的話。砍價大錘不斷地砸，先從雙贏到我贏你輸，最后到雙輸——供應商沒得賺，光腳的就不怕穿鞋的，采購方的苦日子也就來了。這大家都熟悉，因為“小采購”們騎的就是砍價這匹“更快的馬”，到頭來給公司的價值為負，注定了做不成“大采購”。

　　在我的供應鏈三階段降本模型里，談判降價只能影響10%左右的產品成本，因為供應商的合理利潤就是十個點上下（在很多行業只有幾個點），談判到極點就是讓供應商一分不賺。20%左右的成本取決于生產和交易流程，70%左右的成本取決于產品設計。做慣了“小采購”的人拿著這個給老板，說你看這是為什么采購不能成為降本的重頭戲。這是把責任往設計頭上推，無非是換了另一匹“更快的馬”。為什么呢，因為采購沒有意識到自己在設計降本中的角色。

　　先退一步想想：設計難道不知道他們決定了產品的絕大多部分成本？他們難道就不知道產品應該設計得價廉物美？設計不是傻子，說讓我把這產品設計得又差有貴，好讓公司關門，讓自己失業。工程師們也是盡自己的努力來優化設計，就如采購盡力控制采購價格一樣。但為什么成本還是沒法設計下來呢？根源在于產品設計與生產工藝設計的脫節：產品設計在公司內部做，由設計主導；生產工藝設計在供應商處做，由采購主導。采購作為公司與供應商的界面，是對接產品設計與工藝設計的關鍵，但并沒有在設計降本中扮演理應扮演的角色。

　　在一流的公司，產品設計與工藝設計是并行工程，交叉進行，互相反饋，做的是全局優化：產品設計決定了生產工藝設計，也取決于生產工藝——如果設計出來的東西制造成本太高，設計會從供應商處很快得到這樣的反饋來優化設計；反之反是。在二流的公司，產品設計與工藝設計是串行工程，先做好產品設計，再做生產工藝設計，做的是局部優化。設計達不到目標成本，就給采購壓力，通過壓價來彌補；采購砍不下價來，就怪罪設計的規范和技術要求太離譜。結果呢，設計和采購互相扣為人質，他們都騎著那匹自認為責任在對方的“更快的馬”，但是誰也走不前去。

　　而解決方案，即那輛“汽車”在哪里呢？在于設計與采購的協作。采購代表供應商，需要把關鍵供應商的工藝設計與公司的產品設計對接起來，形成產品設計與工藝設計的閉環反饋，交互優化，提高產品的可制造性，把成本設計下來。這需要采購制定合理的尋源策略。比如一個料號給多個供應商做時（多點尋源），優秀供應商就缺乏動力來合作設計，因為擔心他們生產工藝知識結合到產品設計中，會傳到他們的競爭對手那里。另外，采購也需要意識到自己的領袖角色，及早介入設計。

　　不幸的是，大多數公司的采購是“小采購”，習慣于多點尋源，通過導入太多的競爭來管理供應商；整天忙于訂單層面的問題，沒有精力、也沒能力早期介入設計。這都決定產品的設計優化概率較低。等到產品設計好了，成本過高，壓力就轉移到采購身上：采購就只能充當受害者的角色，跟供應商砍價，做利潤轉移的游戲。砍價總有一定極限。砍不下來怎么辦？那就導入更多的供應商。供應商越多，供應商的忠誠度越低，在后續的新產品開發中，就越不愿意幫助采購方優化產品設計；供應商越多，采購的管理任務就越多，資源越分散，就越沒有資源支持新產品開發，比如設計選型。這些都導致新產品的成本更加難以設計下來，給采購的降價壓力更大。

　　這種惡性循環，正是眾多企業多年掙扎的地方。大家似乎都知道問題，也知道如何解決，而且是如此的熟悉，其實并不知道。于是，我們就騎著那匹“更快的馬”，一遍又一遍地在死循環里打轉。這只是眾多企業問題中的一個例子而已。