從事人力資源管理多年，事實上，在企業推行“職位評估”項目時，99%以上是針對管理職位和技術職位。對于“一線操作工”職位多是一刀切！用當地政府的最低工資額作為基本工資，然后，按國家規定計算加班費等，即使是實現計件工資制的企業也多是采用最低工資標準計算出一個金額進行倒推，核定每一件產品的工價。

　　任正非在《關于人力資源管理變革的指導意見》（2005）中寫到：“我們一定要強調每個人對資本的貢獻價值，在這個價值下，每增加一個人，就是增加一部分價值……同時，也要使貢獻者滿意，我們決不讓雷鋒吃虧，這是持續發展的推動力。”

　　在此精神指導下的華為公司的人力資源管理進行一系列變革一點也不足為奇，2016年12月20日，華為以電郵【2016】096號文向全體員工簽發了任正非在作業類員工激勵審視匯報上的講話《建立對作業類員工的科學管理方法與評價體系，導向多產糧食》，此次講話透露了華為員工的劃分方法及作業類員工的評價改革思路，簡介如下：

　　將員工分為四類：

　　管理類、專家類、職員類、作業類，需要重新建立職員類和作業類員工的素質模型和評價體系;

　　職員類和作業類員工不必走將軍成長的道路，不必那么高的淘汰率;

　　事務員也有可能成為專家，其定級不要封頂在16級;

　　改革實行主動淘汰制，要逐漸淘汰不合格的落后人員。

　　建立對作業類員工的科學管理方法與評價體系，導向多產糧食

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　　附任正非的講話原稿：

　　任總在作業類員工激勵審視匯報上的講話

　　2016年10月25日

　　一、將來員工應該分屬四類：管理類、專家類、職員類、作業類。我們要對標德國和日本的制造行業，建立對作業類員工的科學管理方法和評價體系。

　　第一，這次調整，我們解決了作業類員工管理的歷史積壓問題，但有些小部門可能還有遺漏。應該有個政策公布在網上，被遺漏的人員可以自薦，你們收到申請后，可以重新去集中認證他們的任職資格。

　　第二，你們還要制定出對作業類員工的科學評價方法。經過這次系統梳理，你們基本解決了歷史問題，這個矛盾緩和下來了，但你們的工作還沒有結束，現在開始要研究科學化管理。

　　將來員工應該是分屬四類：管理類、專家類、職員類、作業類，機關操作員工叫職員類，生產操作員工叫作業類。職員類和作業類之間的界限不是很清晰，我們要慢慢將一些職員類從操作類中剝離出來，操作類也可以再細分。比如，財經的會計人員應該是走職員類，因為開支票不是簡單的操作，還需要理解政策。像業務場景師一樣，可以固定在一定的地方與崗位，精于本職責就行。科學化管理要針對業務特點細分類別，不是簡單幾個類別。作業類員工有多少類別，哪些類別適合哪一種管理方式?比如，簽證中心就是一個類別，考核要圍繞崗位的責任結果導向，要強調干什么考核什么，不要漫無目的地考核，不要多考核。我們作為組織部門，沒有必要牽引他多學習，學習是自己的責任。

　　管理者和專家這兩個職類需要參加循環流動，但職員類和作業類不需要流動，不需要“之”字型成長。干部、專家薪水待遇比較高，但是要強制循環流動，在流動中有晉升和淘汰。

　　職員類和作業類不需要這么大的淘汰率，也不需要年齡限制。只需要把本職工作干好。這兩類人員的工資是有限制的，他們可以快樂地度過平凡的一生。

　　所以，職員類、作業類是一個很重要的類別，你們要研究這類人員的素質模型和任職資格。我們的研發和市場開始脫離國際標準，建立了自己的體系，但是職員類和作業類人員的管理體系還沒有建立起來，所以你們首先要去調研，一定要走到前線去，才能“春江水暖鴨先知”。同時，可以研究發達國家成熟的管理體系，可以對標到德國、日本的制造行業，研究一下他們的管理類和作業類人員級差是多少，回頭來看我們如何確定職級標準。

　　你們甚至可以請專門搞作業類人員管理的顧問公司來，協助解決事務性人員的待遇合理化問題。比如一個研究人員和一個操作人員，收入差額是多少倍?用平均值來估算，得出了一個參考基線，基線向上一點、向下一點?你們勞資部門就是要研究勞動者的價值評價方法和規律，不能蒙在鼓里面，自己和自己比，沒有一個參照系。

　　二、事務員的崗位通道不要封頂在16級，要基于各崗位特點實事求是定級，留住優秀人員。

　　事務員的定級也不要封頂在16級，應該實事求是。比如簽證中心，簽證是一個復雜的東西，語言要好，又要靈活、聰明，還要善于和人打交道，所以不能把職級壓得太低，否則優秀的人跑光了。簽證效率太慢，“炮彈”不能快速運到一線，這是個大問題。我曾聽說，有人準備簽證材料花了154天，這還僅僅是材料的準備時間。你們想想，因為簽證耽誤，人送不出去，每年要耽誤一、二十億美金，等簽證下來，人派遣了，那邊的工作也結束了。而且等待簽證的時間，公司也是要支付高工資的。所以我們要把簽證中心人員的職級提起來，有些崗位能否定到19級或20級?這樣就可以從海外調一些曾做過相關工作的人進來。簽證中心要有幾個專家，指導填表、研究簽證業務難題……，級別低了，也是不行的。

　　所以事務員的崗位，你們不要都認為到16級就封頂了，可以到17、18級，資深事務員也要有個機會。簽證中心改革之后，接著戶口文檔中心改革。先改革簽證，接著是檔案，然后社保、醫保……各種保險改革。

　　三、政策調整的目的是為了多打糧食，不能增產的主管就下臺。

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　　讀完以上，從人力資源管理角度來看，華為公司有任正非是一種榮幸! 任正非總是在華為公司發展的每一個階段發現重要談話，同時，主動發起變革，讓華為公司在其推動下成長。

　　他認為，華為公司的價值取向是直接責任結果導向，而不是素質導向。任何素質是在貢獻中發揮出作用，才能被認知。在責任結果面前，人人公平。

　　他在2005年《關于人力資源管理變革的指導意見》中強調：“我們的待遇體系強調貢獻，以及以實現持續貢獻的能力來評定薪酬、獎勵……不能考慮此人有潛力時，就放寬他的薪酬。茶壺里的餃子，倒不出來，不產生貢獻，我們是不承認的。”

　　關于價值評價的方法與標準，任正非也提出了他的看法，他認為，貢獻是衡量價值的唯一標準，他在2009年（016號）的EMT會議上談到：“員工只要勝任崗位要求，貢獻大于成本，原則上就可以使用。”同時，對人員編制要科學，也在2009年3月25日后備干部總隊例會上講到：“我們壓縮的是非生產人員，增加作戰部門，后勤保障減少不能不科學，我們不能拍腦袋想出來編制是多少數據。”

　　華為公司的考評機制、激勵機制一定要導向踏踏實實、認認真真上。這是任正非所關注的，他這次對一線生產員工的價值評估思考就不顯得為奇了。他多次強調，華為的戰斗隊列不是為好看，是為了攻山頭。華為公司的崗位責任、薪酬待遇，是要報務華為公司的業務發展。

　　任正非在《人力資源政策要導向沖鋒，不能教條和僵化》（2009）一文中明確寫到：“我為什么對華為公司有信心，我說華為公司跨不了，因為我們確定了制度和機制—我只抓前頭那批人，后面的我根不管。只要前頭這批人是沖鋒的，對他激勵到位了，剩下的人就前仆后繼去跟上，我們就會越打越強，越戰越強，我們怎會輸掉呢？我強調必須往前。人力資源管理體系就是要做到如何導向隊伍奮斗。”

　　一個的公司的CEO到底是做什么的？筆者認為，CEO就是HR，應對公司的人力資源管理體系的建立負責任，尤其是人力資源管理體系的基礎是CEO必須要設計的，而不是由專業的HR去設計。

　　筆者在為客戶咨詢的過程中，每當與客戶CEO進行溝通時，都是明確向CEO說明CEO的其中一個重要職責是“建立公司的人力資源管理體系”，這一點，也被高度認同。

　　工作價值評估是企業頂層設計、股權激勵、績效管理的核心！而工作價值評估的導向是保障業務的成長！這是唯一目的，然而，確是CEO們所忽視的，因而，沒有CEO經營思想的人力資源管理體系是發揮不出其應有價值的！

　　作者：史為建