導讀：通過一個真實案例，更好地激勵業(yè)務(wù)員工的狀態(tài)，留住優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人才。

　　一、效果

　　今天到廣州一電子企業(yè)檢視KSF薪酬績效落地情況，發(fā)現(xiàn)他們的生產(chǎn)單元運行效果非常好，導入KSF薪酬績效后，生產(chǎn)成本率下降13.2%，生產(chǎn)效率、庫存周轉(zhuǎn)、生產(chǎn)交期都有非常顯著的改善和提升，雖然2016年公司業(yè)務(wù)因受市場原因有所下滑，但利潤基本是同比增長的。

　　二、問題

　　該業(yè)務(wù)經(jīng)理2016年實行KSF后，有一個銷售經(jīng)理業(yè)績有大幅上升，另一個銷售經(jīng)理的業(yè)績卻因市場原因大幅下降，企業(yè)老板覺得業(yè)務(wù)部門導入KSF后感覺不是很對，卻又說不出為什么，于是今天我特別從珠海到廣州給予輔導支持。

　　經(jīng)溝通了解后，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部導入KSF主要存在以下問題：

　　1、業(yè)務(wù)部只有2個業(yè)務(wù)經(jīng)理做了KSF薪酬績效，不像生產(chǎn)部門全線都導入了KSF薪酬績效。

　　2、KSF團隊業(yè)績指標包括了個人的業(yè)績部分，導致2個業(yè)務(wù)經(jīng)理還是主要以個人業(yè)績?yōu)橹?，不太關(guān)心團隊業(yè)績和團隊成長。

　　3、2個業(yè)務(wù)經(jīng)理KSF工資是一樣的，但平衡點相差非常大，因為采用的都是過去平均值。

　　三、分析

　　A業(yè)務(wù)經(jīng)理2015年業(yè)績差，今年平衡點就低；

　　B業(yè)務(wù)經(jīng)理2015年業(yè)績好，今年平衡點就高；

　　今年A和B做的業(yè)績基本上差不多，但A屬于業(yè)績高增長，工資也高增長；B屬于業(yè)績大下滑，工資也下滑。

　　目前B業(yè)務(wù)經(jīng)理提出不做業(yè)務(wù)經(jīng)理，只做業(yè)務(wù)員的想法，面對這種情況，該企業(yè)2017年應(yīng)該如何規(guī)劃和調(diào)整KSF薪酬績效方案呢？

　　四、解決方案

　　建立業(yè)務(wù)員等級體系，等級體系主要在以下維度進行設(shè)計

　　1、等級KSF薪酬體系

　　1）入職3個月：業(yè)績平衡點為低值（如10萬/月），主要關(guān)注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。

　　2）入職6個月：業(yè)績平衡點為中值（如20萬/月），主要關(guān)注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。

　　3）入職1年：業(yè)績平衡點為常規(guī)值（如30萬/月），主要關(guān)注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規(guī)值。

　　4）高級業(yè)務(wù)員：1年平均業(yè)績達500萬以上，次年自動升級為高級業(yè)務(wù)員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。

　　2、等級與業(yè)務(wù)經(jīng)理

　　只有高級業(yè)務(wù)員才資格晉升為業(yè)務(wù)經(jīng)理，業(yè)務(wù)經(jīng)理采用根據(jù)下屬業(yè)務(wù)員人數(shù)定出相對應(yīng)的團隊業(yè)績平衡點（不含個人），等級薪酬也將進一步提高。

　　1）業(yè)務(wù)經(jīng)理：1年平均業(yè)績達500萬以上的業(yè)務(wù)員，均有機會成為業(yè)務(wù)經(jīng)理帶團隊，業(yè)務(wù)經(jīng)理享有團隊業(yè)績提成分配。

　　2）高級業(yè)務(wù)經(jīng)理：1年團隊（3個業(yè)務(wù)員以上，不含本人）人均業(yè)績達500萬以上，次年即可晉升為高級業(yè)務(wù)經(jīng)理，享受更高的團隊提成分配。

　　3、等級與合伙人

　　凡是高級業(yè)務(wù)員、業(yè)務(wù)經(jīng)理，即可成為企業(yè)當年的內(nèi)部合伙人，一起分享企業(yè)增量利潤。

　　4、等級與股東

　　高級業(yè)務(wù)經(jīng)理培養(yǎng)年業(yè)績達500萬以上的業(yè)務(wù)員10人以上，即可以成為企業(yè)的股東或成立分公司，擁有公司股份。

　　現(xiàn)在很多企業(yè)都在找優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，但基本上采用“底薪+提成”的單一方式，導致很多業(yè)務(wù)員被同行挖走，也挖了一些業(yè)務(wù)員過來，這種方式是不可持續(xù)的。

　　如何讓業(yè)務(wù)員和企業(yè)共成長共發(fā)展？

　　首先在薪酬體系上給予清晰的定位和規(guī)劃，讓每一個業(yè)務(wù)員從進公司的第一天就知道自己的未來和發(fā)展方向，時間越久或業(yè)績越好的業(yè)務(wù)員才不會輕易離開企業(yè)。

　　來源：價值中國