公司把一個采購員提升為供應鏈業務經理，管理鈑金機箱制造商。沒多久，就聽到他在到處宣揚，他把一些零件從一個供應商轉到另一個，價格降低多少多少，每年能節省多少多少。他還準備調整整個供應商群，會節省成本多少多少。新官上任三把火，本也沒什么值得非議的，但其方式、方法卻值得商榷。看看他的降價方法：他專挑那些用量最大的零件，重新詢價，當然會得到好的價格。但他忘了，供應商還有很多老零件，用量很低，但價錢還維持在高用量時的水平，毫無疑問在虧本，就靠那些大用量的零件來補。

　　生意調整的結果是供應商利潤率大幅下降，該公司成為他們不盈利或盈利不多的客戶，供應商的經營重心轉移到其它更盈利的客戶，導致對該公司的按時交貨率、質量、服務大幅降低。例如在交接之前，所有的供應商的季度按時交貨率都在96%以上，交接后沒幾個月，有好幾個已經跌破90%。再就是供應商對該公司的失去信任。前任接手時，幾個主要供應商大都虧本，一方面是因為整體經濟低迷，另一方面由于多年的赤裸裸壓價。結果供應商既沒經濟能力、也沒動力負擔工程技術力量，因為開發出的新零件很可能在下一輪詢價中轉入競爭對手。這樣直接影響公司開發新產品。前任的政策是：新零件在開發階段一輪招標后，進入量產階段不再二輪招標。這樣，供應商就不擔心辛辛苦苦幫助開發的產品轉入競爭對手，因而在開發階段樂意投入工程技術支持，對新產品的按時交貨率也大幅度提高。有的供應商還替該公司專門設立技術人員，隨時提供技術支持。新的業務經理的二輪競價，明顯破壞這一政策，直接破壞雙方的信任基礎。

　　這問題歸根結底到一句話：價格究竟值多少錢？出于其采購員的經歷，新的業務經理眼里看到的都是錢，而且只是錢。但對于供應商管理，價格只是七大目標之一。質量、交貨、服務、技術、資產管理、人員和流程管理也必須全面考慮。這其中不夠直接了當的可能是最后兩個目標。資產管理主要是庫存管理，但卻與供應商的生產方法直接相關。現在流行的是精益生產，力求大幅度降低庫存水平。與之對應的是大批量生產。采取什么生產方式，與其說是供應商的選擇，不如說是客戶、供應商的共同選擇。例如上面說的降價，公司的統一詢價方式是拿一個月的用量來詢價，但新的業務經理拿一年的量。這樣，量大了，單價自然會降低。但供應商也必須一次生產那么多才能達到那樣的單價。在高科技行業，新產品開發速度很快，零件淘汰很快，過期庫存是個大問題。羊毛出在羊身上。大量的過期庫存勢必會影響到采購方。我在2005年處理了超過80萬美金的過期庫存，其中大多庫存的生產時間可追溯到2000年。而其根源之一，就是當時的業務經理為降低單價而強迫供應商大批量生產。他當時是得到他所需，也可能得到很多獎金，但造成的后果，卻是5年后由公司和供應商買單。80萬元美金，相當于年度采購總量的15%。這也意味著買方、賣方供應鏈的利潤率整體降低15%，姑且不論是由誰買單（結果是供應商承擔了大部分）。

　　采購方的決策也部分決定供應商的人員與流程管理。赤裸裸的價格競爭勢必降低利潤率，低利潤率導致供應商無法負擔、吸引高質量的員工，員工培訓也受影響，導致關鍵員工跳槽、整體員工素質降低。于是質量問題接踵而至，其它績效也大幅降低。因為關鍵員工帶走相關產品、流程的經驗和知識。對于小供應商而言，好與差的區別往往就是一兩個關鍵人員。例如我在美國有一個供應商，它的一個技術骨干到大陸去創業了，直接導致該供應商與公司的幾個開發項目流產。遺憾的是，惡性的價格競爭往往把整個行業推入萬劫不復的深淵，而采購方唯價是圖難逃其咎。很多價格政策，其負面效果往往在短時間內無法得知。但幾年后，當人們意識到的時候，已經為時過晚。價格究竟值多少錢，恐怕誰也說不清。唯一能肯定的是，價格確實值很多錢。如果只看到錢的話，最終的代價會很高。

　　摘自暢銷書《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》第2版。劉寶紅著，機械工業出版社出版。