?導語

任正非曾經說過：要想升官，先到藍軍去，不把紅軍打敗就不要升司令。紅軍的司令如果沒有藍軍經歷，也不要再提拔了。你都不知道如何打敗華為，說明你已經到天花板了。

如何科學分錢，這是一個非常復雜的問題。

它的復雜性在于，第一，人性是復雜多變的，每個人都有不同的價值觀，做著不同的工作，生活在不同的環境，甚至不同國家的文化習俗完全不一樣。所以，大家所表現出來的工作動機是不一樣的。

第二，業務場景是多樣的，包括不同的部門，比如財務部門、行政部門、研發部門和生產部門就擁有截然不同的業務場景。即便是相同的業務，在不同的區域也會面臨不同的問題。

很多公司，尤其是規模比較大的公司，擁有諸多的業務板塊，每個板塊的成熟度不一樣，有的是成熟業務，有的是成長業務，有的是新興業務；還有不同事業部之間的差異，這些都導致了業務場景的多樣化。

面對人性的多變性和業務場景的多樣性，企業在制定激勵機制時，就不能采取一刀切的簡單粗暴的分配機制。

01 以戰略為導向

華為的分錢方法，用一句話來說，就是以戰略為導向，基于價值貢獻以奮斗者為本的多元化激勵機制。

以戰略為導向，簡單來說，就是要吃著碗里的看著鍋里的。

從靜態的角度來講，市場戰略的主航道是什么？關鍵的市場突破方向是什么？還有公司競爭性的項目、重大格局的項目，這些都屬于戰略性思考。

為什么很多企業在發展新業務、新產品或者開拓新區域的時候收效甚微？就像柯達膠卷發明了數碼相機，最后卻被以索尼為首的數碼相機廠商給打 倒了；諾基亞發明了智能機，卻被以蘋果為首的智能手機廠商打敗了。

在技術、產品、戰略似乎都沒有問題的情況下，企業最終卻倒閉了，這其中的原因在哪里呢？

我認為，它們最核心的問題在于激勵機制的設計不合理。老團隊沒有發展新產品、開拓新市場的動力或者能力，而且新老業務還有潛在的利益沖突。

以戰略為導向，重點強調的一點就是，很多業務看起來沒有經濟貢獻，無法經濟利益來評價，但又是決定公司生死存亡，決定公司持續盈利，決定公司未來新舊業務能否轉換，這些關鍵的點，就是激勵時需要考慮的。

任正非特別重視戰略導向。在資源上投放高度聚焦戰略，在利益分配上傾向于戰略貢獻，比如，聚焦于主航道的市場份額、大客戶、格局項目、“山頭”項目、未來業務等。

而且，華為往往會為其設置單獨的激勵機制，主要包括：干部的晉升、配股、專項獎等，以此進行重點激勵。這就是以戰略為導向的激勵機制。

02 升官和發財分開

華為正是以戰略導向，所以激勵資源上也是傾向于戰略上較為重要的。

在華為，升官、發財往往是分開的。在很多公司里，升官就等于發財，發財的人一般也升官。但在華為卻不一定。

比如，你剛好被派到一個土壤肥沃的市場上去，這個地方原本就經營得很好，有著雄厚的積累和品牌影響力，那么新分派到這一地區，負責這方面業務的員工，因為能夠為公司創造當期的經濟利益，所以還是能夠獲得比較多的獎金。

但是，在成熟區域一般很難有什么大的作為，缺少實質性的戰略貢獻，所以在這個市場上很難得到提拔。

如果在一些新的區域，一些被稱為“鹽堿地”的市場，或者是競爭對手的“糧倉市場”，即便沒有顯著的經濟利益，但是只要你能攻破一個口子，拿下一個山頭項目，往往就能夠得到火線提拔，提拔并不意味著當期可以分到很多獎金。

這就是多年以來，華為中國區的干部提拔較慢，而海外地區的干部提拔較快的原因。

所以，任正非主張根據當期產糧多少來確定經濟貢獻，根據對土壤未來肥沃的改造來確定戰略貢獻，兩者要兼顧，沒有當期貢獻就沒有薪酬包，沒有戰略貢獻就不能提拔。

03戰略制定：藍軍PK紅軍

那么，如何保證戰略是相對準確的？華為有一套從戰略到執行大閉環的系統方法論，非常有節奏。

華為每年都有春季計劃和秋季計劃。

春節計劃就是華為高管在每年的6月30號之前必須發布未來三年的戰略規劃。所以在6月30日之前的上半年，華為的核心高管是最忙碌的，因為他們要做調研，要開很多的會議，要想清楚未來三年的戰略方向。

秋季計劃，就是到9月30號要根據未來三年的規劃來制定明年的計劃。9月30號發布明年計劃之后，要在12月30號之前拿出第一稿的預算，然后在春節之前把所有目標分解下去。

華為的戰略管理部門下面，對兩個非常奇怪的組織，一個叫藍軍部，一個叫紅軍部。

所謂“藍軍”，原指在軍事模擬對抗演習中專門扮演假想敵的部隊，通過模仿對手的作戰特征與紅軍（代表正面部隊）進行針對性的訓練。華為的“藍軍”也與之類似。

任正非曾經說過：“要想升官，先到藍軍去，不把紅軍打敗就不要升司令。紅軍的司令如果沒有藍軍經歷，也不要再提拔了。你都不知道如何打敗華為，說明你已到天花板了。”

藍軍的職責，就是要去推倒紅軍，考慮清楚未來三年怎么打 倒華為。

藍軍要從不同的視角觀察公司的戰略與技術發展，采取進行逆向思維，論證紅軍戰略/產品/解決方案的漏洞或問題；模擬對手的策略，指出紅軍的漏洞或問題。

藍軍和紅軍之間互相PK搞辯論，通常持續好幾個月。

從制度上，華為給藍軍所代表的反對聲音更多寬容。“我們在華為內部要創造一種保護機制，一定要讓藍軍有地位。藍軍可能胡說八道，有一些瘋子，敢想敢說敢干，博弈之后要給他們一些寬容，你怎么知道他們不能走出一條路來呢？”任正非曾引用法國馬其諾防線失守的典故指出，防不勝防，一定要以攻為主。

攻就要重視藍軍的作用，想盡辦法來否定紅軍。等到紅軍和藍軍打得差不多的時候，任正非最后出來做決定。其實這個時候往左走往右走已經不那么重要了，公司要的是一個方向。

為什么華為有戰略的定力和耐性？因為華為通過藍紅軍之間的PK,前期花了較多的時間，投入很多的資源，對戰略做了詳細的規劃。通過PK，華為知道這地方會有什么陷阱，并且都有應對措施了。

很多企業的激勵機制比較隨意，激勵方法非常單一，沒有針對性。而華為在面對人性的多變性和業務場景的多樣性的基礎上，堅持以戰略為導向，基于價值貢獻以奮斗者為本的多元化激勵機制。