“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”，下面我們來談?wù)?strong>物質(zhì)激勵。物質(zhì)激勵說到底就是“怎么發(fā)錢，發(fā)多少錢合適”。

物質(zhì)生活是人類生活的基礎(chǔ)，對于一個企業(yè)而言，物質(zhì)激勵是激發(fā)員工投入度和激情的基本保障。在這一點上，華為的任正非任總看得非常明白，他曾經(jīng)說：“十五萬人的能量如果在一個單孔里去努力，大家的利益都在這個單孔里去獲取。如果華為能堅持‘力出一孔，利出一孔’，下一個倒下的就不會是華為。”這里的“利出一孔”指的就是任正非在華為創(chuàng)建的以奮斗者為本的利益分享機制。

對一家企業(yè)而言，到底該遵循什么樣的策略才能最大化地利用公司的物質(zhì)資源激發(fā)員工的投入度和激情呢？下面我將分享一下基于谷歌、華為、阿里和萬科等優(yōu)秀公司實踐總結(jié)出來的物質(zhì)激勵七大策略。需要說明的是，對于這七大策略，需要每個公司根據(jù)自己公司目前所處的階段以及所需招募的人才選擇性地使用，比如特別依賴優(yōu)秀人才的高科技公司，就需要給出高分位的薪酬才有競爭力，對于優(yōu)秀人才這是一個剛性的保障因素；對于傳統(tǒng)制造業(yè)而言，更多的是提供穩(wěn)定基礎(chǔ)薪酬的同時在浮動部分創(chuàng)造差異化。

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策略一：物質(zhì)激勵一定給到位，并在橫向上具有一定優(yōu)越性

物質(zhì)激勵要給到位，否則很難吸引優(yōu)秀的人才。那么具體到某一家公司，怎么知道它的物質(zhì)激勵是否給到位了呢？方法很簡單，那就是在橫向上與行業(yè)標(biāo)桿、地區(qū)標(biāo)桿進行比較，并確保具有一定的優(yōu)越性。

1914年1月5日，亨利·福特推出了具有時代意義的一項改革措施：一線生產(chǎn)工人日薪從當(dāng)時的2.5美元提到5美元起。于是應(yīng)聘者在福特公司門前排起了看不到盡頭的長隊，最重要的是，越來越多的優(yōu)秀技術(shù)人員和熟練工人被吸收加入福特。

國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)三大巨頭BAT大都是985高校畢業(yè)生的天下，曾經(jīng)華為給予高校應(yīng)屆畢業(yè)生的薪酬相對BAT要低，于是在一段時間內(nèi)，985、211院校的優(yōu)秀畢業(yè)生都被BAT搶走了。在這種情況下，華為迅速全面提升高校畢業(yè)生的入門薪酬，并且允許一事一議（即可以根據(jù)每個人的能力情況給予不同的薪酬，以避免優(yōu)秀人才因被現(xiàn)有框架束縛而被擋在公司之外），在此之后，華為招聘高校畢業(yè)生的質(zhì)量有了很大的提升。

再來看看新加坡的公務(wù)員薪酬機制。在新加坡，政府的法官隊伍是由執(zhí)業(yè)律師構(gòu)成的，而一位優(yōu)秀的執(zhí)業(yè)律師收入水平大概每年250萬新幣。新加坡政府為了確保公務(wù)員隊伍能夠招募到優(yōu)秀人才，就制定了一項“給到位”的薪酬機制：公務(wù)員的薪酬水平和市場水平保持相對一致性，基本上是私企同等級別管理者的三分之二。

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策略二：不僅要獎勵個人，還需要獎勵團隊

今天許多優(yōu)秀的高科技公司已經(jīng)意識到，僅僅通過分析和提高員工的個人能力來進行“員工績效優(yōu)化”已經(jīng)不夠了。隨著商業(yè)日益全球化以及其錯綜復(fù)雜性越來越高，工作方式越來越以團隊協(xié)作為主導(dǎo)。《哈佛商業(yè)評論》的研究表明，過去20多年里，經(jīng)理人與下屬團隊，以及團隊成員之間協(xié)同工作的時間增加了50%以上。在眾多公司中，員工每天3/4的時間花在與同事的交流溝通和協(xié)同上。團隊工作的增加意味著團隊的產(chǎn)出對協(xié)作的依賴性增加，所以在進行物質(zhì)激勵的時候，必須充分考慮將團隊激活。因此，企業(yè)需要將團隊獎勵和個人獎勵融合起來，以團隊獎勵方式為基礎(chǔ)，在其中融入個人獎勵方式。

比如，華為為了激發(fā)組織中的個體和團隊，就分別設(shè)置了“金牌個人”和“金牌團隊”兩個獎項，旨在獎勵為公司持續(xù)獲得商業(yè)成功做出重大和突出貢獻的個人和團隊，是公司授予員工的最高榮譽獎勵。金牌個人獲獎比例是100 : 1；金牌團隊獲獎比例按照400個人 : 1個團隊。2016 年華為共評選出1777名金牌個人，505個金牌團隊。獲得金牌個人的員工有資格在總部天鵝湖畔與任正非合影，可以帶家屬。同時金牌團隊、 金牌個人獲獎?wù)叩娘L(fēng)采會展示在心聲社區(qū)的“榮譽殿堂”板塊。

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策略三：物質(zhì)激勵必須向戰(zhàn)略性崗位傾斜

企業(yè)需要根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和商業(yè)模式，找出哪些崗位是對企業(yè)具有重要價值的，物質(zhì)激勵必須在戰(zhàn)略性崗位和非關(guān)鍵性崗位之間形成一種差距。

以房地產(chǎn)行業(yè)為例，前些年地產(chǎn)公司快速發(fā)展的關(guān)鍵在于拿地，所以土地拓展崗位就屬于關(guān)鍵崗位，物質(zhì)激勵政策就應(yīng)向這類崗位傾斜。隨著行業(yè)進入深耕期，地產(chǎn)公司開始變革轉(zhuǎn)型，成功的關(guān)鍵也就隨之發(fā)生變化，資金的快速周轉(zhuǎn)成為重中之重。這時候，營銷類崗位和項目管理類崗位就成為了戰(zhàn)略性崗位。具體而言，項目總和城市總對成本控制、周轉(zhuǎn)節(jié)奏的價值最為突出，包括萬科的事業(yè)合伙人及項目跟投機制都體現(xiàn)了向這類戰(zhàn)略性崗位的傾斜。近幾年房地產(chǎn)龍頭公司的高速增長皆得益于此。

那么如何確定戰(zhàn)略性崗位呢？《重新定義人才》里指出戰(zhàn)略性崗位必須具備兩大特征。

第一，該工作必須有戰(zhàn)略影響力，即對某項戰(zhàn)略能力有直接影響。

第二，這些崗位上的員工績效變動性必須非常高。關(guān)于績效變動性，在《重新定義人才》就提供了一個重要的數(shù)據(jù)：A類崗位（戰(zhàn)略性崗位）上，優(yōu)秀員工和績效平平員工的績效差值可能是20倍。績效變動性的問題，我將在策略五里給大家細(xì)說。

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策略四： 物質(zhì)激勵必須有一定比例保持浮動，浮動部分的占比取決于工作產(chǎn)出和員工努力的關(guān)系及過程判斷的容易程度

華為的“獲取分享制”的關(guān)鍵思想，是指要使任何組織與個人的物質(zhì)回報都來自于其創(chuàng)造的價值和業(yè)績，作戰(zhàn)部門（團隊）根據(jù)經(jīng)營結(jié)果獲取利益，后臺支撐部門（團隊）通過為作戰(zhàn)部門提供服務(wù)分享利益。

物質(zhì)激勵必須有一定的比例是浮動的，這樣做的目的就是為了確保物質(zhì)激勵與員工的工作產(chǎn)出結(jié)合起來。因此物質(zhì)激勵會存在一個固定加浮動的結(jié)構(gòu)，其中，固定部分往往是為了給員工一定的物質(zhì)保障，通常由行業(yè)水平來確定，而浮動部分則直接與員工的工作表現(xiàn)相關(guān)聯(lián)。

接下來的問題就是比例問題——到底固定部分與浮動部分設(shè)置什么樣的比例是合適的呢？具體比例難以統(tǒng)一，但是有一些原則可以參考。（注：下面談到的“員工工作產(chǎn)出”是指能夠有效支撐公司經(jīng)營業(yè)績的產(chǎn)出，與公司的經(jīng)營結(jié)果有直接關(guān)聯(lián)。）

如果“員工工作產(chǎn)出”很難通過過程的監(jiān)督和檢查來判斷Ta是否工作努力，就需要選擇較大比例的浮動性的績效薪酬，并且以最終的結(jié)果來考核。比如管理者（管人帶隊伍）的工作產(chǎn)出，過程監(jiān)督和檢查往往不能直接指向最終結(jié)果，所以需要通過較大的浮動性的績效薪酬激發(fā)他們?yōu)榻Y(jié)果承擔(dān)責(zé)任。

如果“員工工作產(chǎn)出”與員工的努力存在正相關(guān)，那么在物質(zhì)激勵上就可以選擇較大的浮動比例。如果這種產(chǎn)出可以直接通過過程的數(shù)量反映的話，那么浮動的部分就可以和產(chǎn)出數(shù)量進行直接關(guān)聯(lián)。比如一線縫制工每天的產(chǎn)量或者手機導(dǎo)購員每天的銷量都屬于此類，但是對于那些產(chǎn)量主要由設(shè)備產(chǎn)能決定的一線操作工而言，那就不需要進行數(shù)量關(guān)聯(lián)。

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策略五：要給火車頭加滿油，切忌同一崗位的平均主義

華為在總結(jié)過往實踐經(jīng)驗的時候，提出：發(fā)揮分配的杠桿與導(dǎo)向作用，將回報向創(chuàng)造更多價值的績優(yōu)者傾斜，公司為承擔(dān)重大業(yè)務(wù)和管理責(zé)任的人員建立了重大責(zé)任崗位津貼、高管獎金方案等機制，體現(xiàn)了“給火車頭加滿油”的導(dǎo)向。雖然華為“給火車頭加滿油”的原則還包括了策略三里面提到的戰(zhàn)略性崗位，但是這里我們想強調(diào)的是對于同一崗位，要拉大績優(yōu)者和績效一般員工的差距。

物質(zhì)獎勵一定要對比和傾斜，關(guān)鍵是向優(yōu)秀員工和承擔(dān)更大責(zé)任的員工傾斜。

在谷歌前CEO施密特的著作《重新定義團隊》中，谷歌的研究表明績效優(yōu)秀的員工的產(chǎn)出是一般員工的4-10倍，于是谷歌激勵的核心原則之一就是物質(zhì)激勵的“不公平薪酬”：最優(yōu)秀的員工比想象中更為優(yōu)秀，值得公司支付更高的薪酬。

按照8020原則，一個企業(yè)80%的業(yè)績總是由20%的優(yōu)秀員工創(chuàng)造的。在阿里，每年會有20%左右的員工被評為優(yōu)秀員工。同時，優(yōu)秀員工和普通員工之間的收入設(shè)定了較大的差距，優(yōu)秀員工拿掉整個激勵盤子的50%。這個差距激勵著60%-70%左右的中間狀態(tài)的的員工向前沖（阿里），整個人才體系形成一種向上的勢頭，不給不思進取的員工留下溫床。

去年年末，萬科重構(gòu)工資體系提出“崗位責(zé)任工資”，不再論資排輩。新的工資體系中最大的亮點，就是“崗位責(zé)任工資”的設(shè)置，員工根據(jù)評定能上能下，打破了現(xiàn)行工資體系只上不下的局面。

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策略六：物質(zhì)激勵的導(dǎo)向與公司期望的員工行為高度一致

對于被激勵的對象而言，在政策層面激勵什么樣的行為，在現(xiàn)實中就會產(chǎn)生相對應(yīng)的行為，因此在物質(zhì)激勵中融入價值觀是非常重要的——說到底，企業(yè)文化是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營之本，物質(zhì)激勵的導(dǎo)向需要與公司期望的員工行為高度一致。

以阿里巴巴為例。阿里的企業(yè)文化“六脈神劍”是每個阿里人的行為規(guī)范，阿里的業(yè)績考核就包括業(yè)績和價值觀兩個部分，各占50%，而且阿里強調(diào)：如果價值觀考核不及格，那么績效考核就不及格。也就是說，價值觀是一個門檻，不管你的KPI完成的有多優(yōu)秀，必須首先達到價值觀的標(biāo)準(zhǔn)。

再看華為。華為價值觀的第二句話是以奮斗者為本，因此華為激勵體系有一條核心的原則：以奮斗者為本，而不是以人為本。具體來看，華為把所有的員工分為三類人：普通的勞動者、一般的奮斗者和卓有成效的奮斗者。對于這三類人，在工資、獎金和股權(quán)分配方面都是不一樣的。

比如獎金方面，”一般的奮斗者“只是平均的水平，但是如果你是“卓有成效的奮斗者”，那你的獎金會遠遠高于平均的水平，兩倍三倍甚至更高，而“普通勞動者”是沒有獎金的。這種差異化明顯的激勵政策就保證了它與價值觀導(dǎo)向的一致性。

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策略七： 物質(zhì)激勵要和非物質(zhì)激勵結(jié)合起來

一方面要保證物質(zhì)激勵有效，另一方面僅有物質(zhì)激勵也是不夠的，物質(zhì)激勵需要和非物質(zhì)激勵結(jié)合起來。那怎么結(jié)合？其實并不難，關(guān)鍵在于將物質(zhì)激勵的資源投入到幫助員工獲取非物質(zhì)的需求和內(nèi)驅(qū)方面，比如員工的成長、記憶深刻的體驗等（比如旅游）。

谷歌公司在激勵方面的研究非常多，他們所總結(jié)出來的一個結(jié)論就是：對照給予貨幣激勵和體驗激勵，體驗激勵持續(xù)時間更長，容易留有印象。比如給員工一兩次特殊晚餐的體驗或者他喜歡的禮品，都能激發(fā)情感反應(yīng)。因此，谷歌很多小額的金錢獎勵也可以轉(zhuǎn)換成在健康療養(yǎng)中心旅行、團隊美食晚宴或是贈送谷歌家用電視等選項中進行選擇。

再比如某銀行營業(yè)部的員工，工作排班時間比較固定，而且工作也非常辛苦，因此公司基于員工的需求，給予優(yōu)秀員工“1天休假特權(quán)”——一旦獲得該特權(quán)，員工就可以自由選擇在哪一天休假，只要提前一天向領(lǐng)導(dǎo)報備即可。

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總結(jié)一下

物質(zhì)激勵是一個很有挑戰(zhàn)性的話題，本文所介紹的七大策略是經(jīng)過實踐證明切實有效的方法原則。但是，對于任何一家組織而言，都需要根據(jù)自己的戰(zhàn)略、所處企業(yè)生命周期的不同階段選擇性參照和借鑒。