最近，一位公司剛拿到A+輪融資的朋友王兵對(duì)我說：

“創(chuàng)業(yè)5年我很郁悶，連續(xù)4年，前一天剛評(píng)完優(yōu)秀員工，第二天這個(gè)人就走了，錢也給了、認(rèn)可也給了，怎么就是留不住人？！”

我問他，那你覺得問題出在哪？

“有時(shí)候我也會(huì)抱怨，現(xiàn)在的人怎么這么不知道滿足，該做的我都做了，他們?yōu)槭裁催€要走？但有時(shí)候我又不得不反思自己的管理方式。”

管理。

的確，許多管理者也許都有這樣的疑問——留不住骨干員工，我做錯(cuò)了什么？讓我們從管理角度，看看是否可以找到一些線索，解答這個(gè)問題。

1、無視需求阻礙了深度合作

問題一：越俎代庖，不懂授權(quán)

許多管理者學(xué)不會(huì)授權(quán)，常常越俎代庖。理由很簡單，他們總覺得結(jié)果是從自己手底下出去的，代表著他的形象，他要負(fù)責(zé)到底，于是輕則對(duì)下手工作無限制地“指指點(diǎn)點(diǎn)”，重則大包大攬，而不是“找人完成工作”。

為什么要說“找人完成工作”，因?yàn)檫@正是管理的核心。

北京大學(xué)教授陳春花說過：管理就是通過他人完成工作。如果不用“通過他人”， 管理者只要把自己變成一個(gè)能力很強(qiáng)的員工即可，又何談“管理”二字？

你需要的是，通過他人拿到結(jié)果，而不是證明自己有多厲害。

這個(gè)道理說起來簡單，但是一個(gè)管理的通病，就是“道理都懂、就是做不到”。

這樣做的管理者，必須面對(duì)2個(gè)后果：

第一，從員工角度來說：

越俎代庖的管理者，常常忘記，員工更有自我實(shí)現(xiàn)的需求，他們渴望成為能創(chuàng)造價(jià)值、甚至是最大價(jià)值的那一個(gè)，而管理者的越俎代庖，就是在阻礙員工快速成長并發(fā)揮才能。

試想一下，有一個(gè)什么事都插手、老表現(xiàn)出不滿的上級(jí)，哪個(gè)下級(jí)能輕易獲得工作成就，工作毫無成就，誰又能長期堅(jiān)持？

一位教育集團(tuán)的創(chuàng)始人就說過，自己曾經(jīng)收到過下屬的信，上面寫著：“超級(jí)球員當(dāng)不了一流教練。”為此，他深入反思自己的管理方式，是否有越俎代庖的嫌疑。

第二，從管理者角度來說：

越俎代庖、甚至大包大攬的管理者，經(jīng)常流于瑣碎。

每個(gè)人的精力都是有限的，管理者本該把更多的時(shí)間花在做出關(guān)鍵決策、持續(xù)帶動(dòng)增長、提高他人能力上，但“越俎代庖”的老板，必然會(huì)錯(cuò)置優(yōu)先級(jí)，在雞毛蒜皮里打滾，卻忽略真正重要的事情。

問題二：拿“錢萬能論”當(dāng)偷懶借口

網(wǎng)上一度有這樣的所謂金句：我上班就是為了錢，別跟我談理想，我的理想是不上班。

作為一個(gè)務(wù)實(shí)的八零后老板，王兵是這么說的：

“我總覺得能用錢解決的問題，就不要談別的。如果不是骨干員工流失嚴(yán)重，我一直都很相信‘錢可以解決幾乎所有問題’這種說法。”

在這個(gè)時(shí)代，談錢似乎就是非常體面、有誠意的做法，但真是這樣嗎？

不可否認(rèn)，物質(zhì)激勵(lì)確實(shí)很體現(xiàn)誠意，但管理者絕對(duì)不能打著給錢的名義做投機(jī)取巧的管理。

為什么這么說？首先，錢不值錢的情況下，光給錢還有用嗎？

舉個(gè)例子：

和一個(gè)有錢的人談戀愛，TA愿意花更多時(shí)間在另一半那里，也許比TA愿意花更多錢，更能證明TA的真心。因?yàn)檫@個(gè)“有錢的對(duì)象”不缺錢，可是缺時(shí)間，換句話說，TA把自己的稀缺資源分給另一半，從某個(gè)側(cè)面，更能證明愛。

一樣的道理，當(dāng)公司業(yè)績?cè)絹碓胶茫X在管理者這里或許就越來越不值錢，“賺錢的能力”比“錢”更重要，這個(gè)簡單的道理誰都懂，賺錢的能力來自哪呢？高績效員工。

這時(shí)候，用不那么重要的“錢”來激勵(lì)更重要的“高績效員工“，換句話說，用“死的錢”換取“活的賺錢的能力”，是非常劃算的，但這未必能代表管理者的管理能力，也未必是有效的激勵(lì)手段。

更何況，員工是比另一半更聰明的人，因?yàn)榱硪话牒湍阍谝黄鹗且驗(yàn)閻勰悖瑔T工有什么理由愛你呢？

第二，光顧著給錢，而不考慮員工的真實(shí)需求，其實(shí)是一種逃避和懶惰——用錢多簡單、關(guān)心人太難。

王兵曾經(jīng)的一名骨干員工，離職時(shí)說了一段話，讓王兵 記憶猶新，他說：

“老板，我很感激你看中我，給我機(jī)會(huì)。但是從去年開始，我就多次申請(qǐng)，我想去做和創(chuàng)意相關(guān)的工作，

可是你永遠(yuǎn)覺得我就是做運(yùn)營管理的料，就算我把自己的小團(tuán)隊(duì)管好，做出一定的業(yè)績，你也從來沒考慮過，我轉(zhuǎn)崗到自己更感興趣的崗位；

就算您經(jīng)常給我們團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金，可是您從來沒有真正正視過我的需求，你讓我覺得我只是你的賺錢機(jī)器，而不是一個(gè)有血有肉的員工，我很寒心。”

王兵起初很冤，在他看來，管理崗要優(yōu)于某一個(gè)具體的創(chuàng)意策劃崗，不論是級(jí)別還是薪資，他一廂情愿地認(rèn)為，人總是看結(jié)果的，說白了就是“看錢”，給了骨干這么好的薪資和級(jí)別，還常常給骨干帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)，為什么他還不滿足？

但站在骨干員工的角度，老板王兵，寫在他們之間的，或許是滿滿的“失職” ：

骨干員工既然能成為一個(gè)運(yùn)營方面的初級(jí)管理者，他就有潛能成為一個(gè)創(chuàng)意策劃的管理者，畢竟，這是他心心念念想做的事情。

一個(gè)已經(jīng)證明過自己能力的人，去做自己更感興趣的崗位，老板王兵 只要稍微用點(diǎn)心，都可以看到這條路是可行的。可是知道骨干離職，他才意識(shí)到對(duì)方的渴求程度，這是失察，難怪骨干會(huì)覺得“寒心”。

這就是典型的拿“錢萬能論”當(dāng)失察、偷懶借口的例子，而高明的管理，會(huì)最大限度挖掘和發(fā)揮人的潛能，而不會(huì)讓員工有“工具、機(jī)器”這樣極端負(fù)面的感受。

畢竟，失去一個(gè)骨干員工，無論是在時(shí)間、經(jīng)歷、默契度上的“培養(yǎng)成本”、還是骨干離職后的“接替成本”，對(duì)企業(yè)的傷害或許更大。

“越俎代庖”和“只用錢激勵(lì)”，本質(zhì)上，是管理者無視員工真實(shí)需求的表現(xiàn)。

2、如何正視需求？關(guān)心員工

真正的管理者，可以持續(xù)將企業(yè)的組織目標(biāo)和員工的個(gè)人目標(biāo)統(tǒng)一起來的，也就是盡可能地滿足員工的工作需求，并達(dá)到組織目標(biāo)。但能達(dá)到這種效果的前提是關(guān)心員工。

怎么關(guān)心呢？可以從了解開始：

故事一：“拉家常”的阿里政委

2004年，隨著阿里巴巴的B2B業(yè)務(wù)高速成長，大量一線主管被公司提拔上來，但相比之下，整個(gè)團(tuán)隊(duì)在管理上比較粗放，這讓馬云很糾結(jié)。

很巧的是，2004年和2005年，《歷史的天空》和《亮劍》這兩部軍事題材連續(xù)劇熱播，馬云看完后，受到了很大啟發(fā)。

他覺得，被提拔上的這些一線業(yè)務(wù)主管們，就像《亮劍》中常常不按套路出牌的、軍事主管李云龍——業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，但管理能力需要有人支持；

如果這時(shí)候，阿里的“李云龍們”，也能像電視劇里那樣，有一位像政委趙剛這樣的角色從旁協(xié)助，既能幫助李云龍做軍事判斷，又能不斷傳遞核心價(jià)值觀，避免李云龍為了打勝仗而忽視人才建設(shè)，以及為了打勝仗而不管不顧價(jià)值觀的情況出現(xiàn)。

于是，馬云回到公司，著手組建阿里的“政委模式”，而政委最重要的工作，是幫助業(yè)務(wù)部門物色好主管、建設(shè)好梯隊(duì)，為團(tuán)隊(duì)做一些前瞻性的布局工作。

這聽起來好像很“高大上”，但實(shí)際工作上，如果要給阿里政委畫像，他們有6個(gè)關(guān)鍵詞：

正能量、童真、知心姐姐、貼心小棉襖、指引方向、協(xié)作對(duì)抗

舉個(gè)例子，一個(gè)做“政委”的男生張琪，他能記住團(tuán)隊(duì)中23個(gè)女生的生理期時(shí)間，并在那之前提醒她們，他還知道每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員家里有幾個(gè)小孩、甚至是孩子的具體情況。他經(jīng)常給中午忙得要死的人帶午飯，每次跟別人聊天，別人還沒有哭，他先哭了…

可見，這些政委是活躍在一線、幫助組織去關(guān)心員工的核心人物，有人甚至用“拉家常”概括政委的主要工作，但其實(shí)他們的工作很多，有人總結(jié)如下：

1、聞味道：每個(gè)組織都有自己的氣場(chǎng)，管理者既要有敏感度和判斷力，又要懂得望聞問切。望：透過現(xiàn)象看本質(zhì)；聞：感受，聞氣味；問：溝通；切：以小見大，切中要害。

2、摸溫度：需要及時(shí)感知這個(gè)團(tuán)隊(duì)狀況，團(tuán)隊(duì)士氣是否過于低落，需要設(shè)法振奮一下，團(tuán)隊(duì)士氣是否高燒不退，需要降一下溫。

3、照鏡子：認(rèn)識(shí)真實(shí)的自己，肯定自己的優(yōu)點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)自己的短板。美己之美，美人之美！照鏡子分照下屬、照自己、照同事和照老板，都要做到及時(shí)交流，定期review。

4、揪頭發(fā)：你知道你的上級(jí)現(xiàn)在想什么？你知道你上級(jí)的上級(jí)在想什么？上一個(gè)臺(tái)階看問題，把問題揪出來，揪上去。多方位多角度考慮問題，有全局觀。

有了“政委體系”后，阿里的員工流失率明顯降低，團(tuán)隊(duì)凝聚力不斷加強(qiáng)，而作為最了解一線員工的管理者——“政委”，也確實(shí)通過關(guān)心員工、傳遞價(jià)值觀的方式，提升了組織的凝聚力。

對(duì)于在“前線”打仗的員工、和在“后方”坐鎮(zhèn)指揮的高層來說，政委穩(wěn)定了軍心、增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力。

故事二：哭泣的肯德基店長

肯德基等重多餐飲品牌的母公司，是百勝餐飲集團(tuán)。它的前任CEO諾瓦克相信，真正的管理來自了解，來自實(shí)實(shí)在在地關(guān)心員工。而這種認(rèn)識(shí)，來自一次和經(jīng)銷商的聊天。

有一天，諾瓦克在店里和經(jīng)銷商們討論產(chǎn)品如何擺放，一個(gè)經(jīng)銷商說，“這個(gè)問題只要問問你們公司的鮑勃就好了，鮑勃是專家。”這話一出，一眾經(jīng)銷商復(fù)議：“沒錯(cuò)，問鮑勃，鮑勃絕對(duì)是專家中的專家。”

有人甚至還說：“我在這個(gè)行業(yè)里干了兩年多了，但我這么久學(xué)到的東西，還不如跟鮑勃學(xué)習(xí)一天、得到的東西多。”

諾瓦克是知道鮑勃的，聽了這些振奮人心的話之后，他就回身去找鮑勃，他覺得此時(shí)的鮑勃一定很高興。可他無論如何沒想到的是：鮑勃靜靜地坐在那里、淚流滿面。

鮑勃對(duì)諾瓦克說，“我從來不知道，大家是這樣看我的。”事實(shí)上，鮑勃在百勝服務(wù)了40年，那一天離他退休還有不到兩周的時(shí)間。

諾瓦克也是在那一天，根據(jù)鮑勃的故事獲得了啟發(fā)，開始嘗試去新的眼光去看待公司的員工，諾瓦克希望，自己可以真的了解他們、關(guān)心他們。

諾瓦克的故事，是理解愿望管理和動(dòng)機(jī)管理的一個(gè)好例子，但這么說或許太僵硬，換成簡單的方式，我們可以理解為關(guān)心員工，因?yàn)檎娴年P(guān)心員工的管理者，才能理解員工的愿望和動(dòng)機(jī)，也才能做出相應(yīng)的管理。

正是基于這種新的管理思維，在諾瓦克手上，百勝集團(tuán)從連年巨虧到連年成長。清華大學(xué)管理學(xué)教授寧向東認(rèn)為：

諾瓦克在百勝其實(shí)就是創(chuàng)造了一種文化，一種人人都感覺到自己很重要的文化。骨干員工覺得自己是發(fā)動(dòng)機(jī)，而其他人覺得自己像一片片齒輪和一顆顆螺絲釘。公司讓每個(gè)人都有動(dòng)機(jī)實(shí)現(xiàn)自我，去成長，去努力。
而這種文化，深深植根與管理者的了解、洞察和關(guān)心。

后來，諾瓦克出版了一本書叫《帶誰都能帶到心坎里》，來闡述他的管理理念，這本書的副標(biāo)題，叫“40000個(gè)店長都是這樣升上來”，建議您去看看這本書，從關(guān)心開始抓住人心，也留住企業(yè)最核心的資產(chǎn)。

工具：蓋洛普Q10

最后，這里有一份全球頂級(jí)咨詢調(diào)查機(jī)構(gòu)——蓋洛普給出的“評(píng)測(cè)和管理基層工作環(huán)境的工具Q10”，我們做了相應(yīng)調(diào)整后，幫管理者將“關(guān)心員工”做到位：

管理者可以用這10個(gè)問題，去反思自己對(duì)員工是否關(guān)心到位，尤其是當(dāng)出現(xiàn)骨干離職的情況時(shí)，管理者可以拿來做評(píng)估依據(jù)。

1. 員工A是否知道我對(duì)他的工作要求？

2. 我是否給了A做好工作所需要的材料和設(shè)備？

3. 在工作中，A是否每天都有機(jī)會(huì)做最擅長做的事？

4. 在過去的七天里，我有沒有因A表現(xiàn)出色，而表揚(yáng)他？

5. A是否認(rèn)同這句話：我的主管或同事關(guān)心我。

6. 工作中，我是否鼓勵(lì)了A的發(fā)展？

7. 工作中，我是否讓A感覺到自己的意見受到了重視？

8. 我是否有效傳達(dá)了公司的使命、目標(biāo)，并讓A覺得這些很重要？

9. 在過去的六個(gè)月內(nèi)，我是否和A談及過他的成長進(jìn)步？

10. 我知道A在工作單位有一個(gè)要好的朋友是誰嗎？

最后，給錢也留不住骨干員工，因?yàn)槟銢]有真的關(guān)心，請(qǐng)將這個(gè)理念，用于具體的管理工作中，它一定會(huì)讓你的業(yè)績和團(tuán)隊(duì)有所成長。

參考文獻(xiàn)：

1、《寧向東的清華管理學(xué)課》@得到APP

2、《人人都需要的管理能力21天訓(xùn)練營》@插坐學(xué)院

3、《我讀管理經(jīng)典》陳春花著

4、《首先，打破一切常規(guī)》[美] 馬庫斯·白金漢 / 柯特·科夫曼著