導(dǎo)讀：一些企業(yè)在推行精益管理1—2年后會(huì)步入一個(gè)緩慢期，甚至停滯不前。發(fā)現(xiàn)員工對(duì)改善的積極性不高，持續(xù)改善難以建立。問(wèn)題發(fā)生時(shí)總還是幾位管理者充當(dāng)一線救火隊(duì)長(zhǎng)，這些現(xiàn)象值得企業(yè)管理者去深思：為何自己的企業(yè)總是處于“忙、茫、盲”的狀態(tài)，而優(yōu)秀的企業(yè)卻是有條理的在運(yùn)轉(zhuǎn)。
現(xiàn)筆者結(jié)合多年的企業(yè)管理輔導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，綜合一些優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)與大家探討如何用全面改善的機(jī)制去推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)改善與解決問(wèn)題能力的提升。
解決問(wèn)題能力的層次
不同優(yōu)秀企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)核心或許會(huì)有所不同，但任何一家優(yōu)秀企業(yè)共有的特性必定是具備超強(qiáng)解決問(wèn)題的能力。對(duì)于解決問(wèn)題的能力可用三個(gè)層次區(qū)分。
第一個(gè)層次：治標(biāo)不治本。當(dāng)問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，臨時(shí)性針對(duì)該問(wèn)題進(jìn)行處理，解決問(wèn)題的人員是以問(wèn)題發(fā)生部門為主，以解決單個(gè)事件為目的，典型的事后救火，頭痛醫(yī)頭，這次的問(wèn)題解決了，但同類的問(wèn)題依然反復(fù)發(fā)生。
第二個(gè)層次：治標(biāo)并治本。當(dāng)問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，召集相關(guān)人員、能較全方面分析問(wèn)題并引入不同部門人員的智慧深層次解決問(wèn)題，并在解決問(wèn)題后用新的標(biāo)準(zhǔn)、制度把可能會(huì)發(fā)生的同類問(wèn)題加以預(yù)防。
第三個(gè)層次：把問(wèn)題消除于萌芽中。企業(yè)營(yíng)運(yùn)與發(fā)展中隱藏著一些深層次或較重要的問(wèn)題，這些問(wèn)題大的能影響到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，小的會(huì)制約企業(yè)運(yùn)作的順暢性。企業(yè)具備暴露問(wèn)題的能力，提前把企業(yè)隱藏的問(wèn)題發(fā)掘出來(lái)，把問(wèn)題解決于萌芽中，令企業(yè)始終保持領(lǐng)先的水平。
問(wèn)題的種類與相應(yīng)改善機(jī)制
管理者的主要職責(zé)是維護(hù)現(xiàn)狀、解決問(wèn)題、尋找提升，但作為一家企業(yè)而言，如果企業(yè)問(wèn)題的解決與企業(yè)的提升僅靠幾名或某小群體人員，那解決問(wèn)題的效果或企業(yè)進(jìn)步的空間將是有限的。結(jié)合上述解決問(wèn)題能力的三個(gè)層次與企業(yè)中問(wèn)題的不同特性，企業(yè)需要建立一種能覆蓋到企業(yè)不同層次、不同級(jí)別、不同人員的問(wèn)題解決方法，該方法可稱為企業(yè)全面改善機(jī)制，這種全面改善機(jī)制大致可由三種不同解決問(wèn)題的方法構(gòu)成。
第一類：企業(yè)層面改善機(jī)制。在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，市場(chǎng)環(huán)境與全行業(yè)在不斷發(fā)生著變化，企業(yè)今天的優(yōu)勢(shì)不代表著明天仍然可以領(lǐng)先，企業(yè)如果不能趕在環(huán)境發(fā)生變化之前就做出改變，那該企業(yè)的發(fā)展必是隱藏著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，這種風(fēng)險(xiǎn)簡(jiǎn)單而言就是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。更高的效率、更高的品質(zhì)、更短的交期、更低的成本永遠(yuǎn)都是企業(yè)(特別是制造型企業(yè))重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力。但如何做到令企業(yè)的PQCDSM在不斷提高呢？?jī)?yōu)秀的企業(yè)通常都采用定期審核機(jī)制，通過(guò)從行業(yè)對(duì)標(biāo)、發(fā)展需求、經(jīng)營(yíng)特征、組織內(nèi)部構(gòu)成、理想狀態(tài)等方面評(píng)審企業(yè)整體、各部門、各環(huán)節(jié)。把企業(yè)的薄弱之處，影響到企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題暴露出來(lái)。形成企業(yè)層面的年度改善計(jì)劃，把問(wèn)題通過(guò)具體的改善課題去完成，由專人負(fù)責(zé)跟進(jìn)，最高管理層負(fù)責(zé)，通過(guò)這種企業(yè)層面的改善機(jī)制及時(shí)把握企業(yè)潛在的問(wèn)題，焦點(diǎn)式的解決企業(yè)中的重大問(wèn)題，保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。一般該機(jī)制實(shí)施的步驟或特征如下：
一）圍繞企業(yè)核心業(yè)務(wù)與發(fā)展需求設(shè)定評(píng)價(jià)方式
二）定期（通常一年或半年一次）開(kāi)展企業(yè)評(píng)審
三）根據(jù)每次的評(píng)審結(jié)果制定年度改善計(jì)劃與改善課題
四）企業(yè)的管理層需要參與改善的推進(jìn)與管控
五）循環(huán)進(jìn)行診斷評(píng)價(jià)以具體的改善目標(biāo)驅(qū)動(dòng)企業(yè)的提升
六）年度改善計(jì)劃實(shí)施后需每月度或季度進(jìn)行總結(jié)與修正
例如筆者為某集團(tuán)使用企業(yè)定期評(píng)審機(jī)制，從企業(yè)精益架構(gòu)與文化、前置管理體系（含業(yè)務(wù)、研發(fā)、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)）、生產(chǎn)管理體系、品質(zhì)管理體系、營(yíng)運(yùn)可靠性五大方面每半年對(duì)其各二級(jí)工廠進(jìn)行評(píng)審，從集團(tuán)層面推動(dòng)工廠重要問(wèn)題的解決與改善，各工廠根據(jù)評(píng)審發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題制定詳細(xì)的年度改善計(jì)劃與改善課題，保持工廠的改善持續(xù)進(jìn)行，集團(tuán)則定期對(duì)每家工廠改善進(jìn)度與成效進(jìn)行管控。
第二類：異常問(wèn)題處理機(jī)制。企業(yè)日常營(yíng)運(yùn)過(guò)程中常會(huì)出現(xiàn)一些突發(fā)問(wèn)題，該類問(wèn)題影響生產(chǎn)正常運(yùn)作或造成一定損失。例如設(shè)備故障、產(chǎn)品不良、缺料造成停線、安全事故等。對(duì)此類問(wèn)題應(yīng)設(shè)計(jì)一種能快速解決問(wèn)題的方法，并令其規(guī)范化、制度化，該方法通常稱為異常問(wèn)題處理機(jī)制。好的異常問(wèn)題處理機(jī)制應(yīng)能令到問(wèn)題解決可以“即時(shí)性、參與性、效果性”，在設(shè)定該機(jī)制時(shí)需要留意：
一）營(yíng)造一個(gè)員工敢于暴露問(wèn)題的氛圍
二）問(wèn)題的出現(xiàn)要做到容易目視化
三）問(wèn)題發(fā)生能做到即時(shí)判斷出嚴(yán)重度
四）明確不同類型問(wèn)題參與解決的人員
五）解決問(wèn)題要在現(xiàn)場(chǎng)（注重現(xiàn)場(chǎng)）
六）要以快速、全面、深入解決問(wèn)題為目標(biāo)
做到發(fā)生問(wèn)題時(shí)相關(guān)管理人員能及時(shí)趕到現(xiàn)場(chǎng)，集共同的智慧解決問(wèn)題，快速恢復(fù)正常運(yùn)作，并徹底研究問(wèn)題的真因。例如某企業(yè)在生產(chǎn)車間設(shè)立流動(dòng)問(wèn)題解決臺(tái)。不同部門的管理人員（生產(chǎn)、IE、品質(zhì)）組成管理小團(tuán)隊(duì)定期(2小時(shí))一共對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行巡視，并在規(guī)定的時(shí)間總結(jié)每天生產(chǎn)的表現(xiàn)與分析改善空間；或當(dāng)車間發(fā)生問(wèn)題時(shí)，該管理團(tuán)隊(duì)需要一起到現(xiàn)場(chǎng)即時(shí)解決，如果某些問(wèn)題較大，不能在短時(shí)間做到徹底解決，則把該問(wèn)題納入第一類機(jī)制中，用改善課題的方式跟進(jìn)，確保每個(gè)問(wèn)題最終能真正做到務(wù)實(shí)與有效解決。
第三類：自主改善機(jī)制。企業(yè)日常中也會(huì)發(fā)現(xiàn)一些小問(wèn)題，例如現(xiàn)場(chǎng)5S、工位勞動(dòng)強(qiáng)度大、某工段流程不合理等，這類問(wèn)題對(duì)生產(chǎn)運(yùn)作影響的相對(duì)較小、不會(huì)造成生產(chǎn)停頓，只存在一定班組中。這類問(wèn)題要倡導(dǎo)由員工或基層管理人員自行解決，這就是常說(shuō)的自主管理或自主改善。對(duì)于自主管理還可以圍繞著車間的P、Q、C、D、S、M設(shè)定簡(jiǎn)單的現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題診斷表，引導(dǎo)基層班組對(duì)所工作的區(qū)域進(jìn)行問(wèn)題的識(shí)別，通過(guò)把一些改善任務(wù)交由班組自主進(jìn)行，使得企業(yè)最基層的班組也能有計(jì)劃、有目標(biāo)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行改善。
另外，企業(yè)大大小小的問(wèn)題，甚至個(gè)別較大的改善點(diǎn)可能經(jīng)過(guò)上述二層機(jī)制還會(huì)存在遺漏。可通過(guò)全員改善提案制度來(lái)鼓勵(lì)員工的參與，創(chuàng)立一個(gè)普通員工也能提出問(wèn)題與建議的渠道，用全員的眼光去發(fā)現(xiàn)企業(yè)的問(wèn)題，用全員的智慧去解決企業(yè)的問(wèn)題。對(duì)于全員改善提案制度亦可加入一些引導(dǎo)的方式帶動(dòng)員工改善熱情，例如每月可在廠區(qū)（或車間）公布“XX問(wèn)題改善建議征求”，用具體的問(wèn)題引發(fā)員工思維與積極性。
通過(guò)以上三種改善機(jī)制從企業(yè)層面、部門層面、員工層面系統(tǒng)地搭建企業(yè)的全面改善機(jī)制，創(chuàng)造一個(gè)全體人員能夠參與，全體人員能夠獻(xiàn)策的平臺(tái)。并使得企業(yè)問(wèn)題的解決全員性、計(jì)劃性與目標(biāo)性，只有問(wèn)題的有效解決才能帶給企業(yè)真正的進(jìn)步，同時(shí)這種改善機(jī)制也能促使企業(yè)人員相互學(xué)習(xí)、共同進(jìn)步。這三種機(jī)制相互協(xié)同、相互相補(bǔ)，把改善由上至下與由下至上相結(jié)合，把企業(yè)的改善規(guī)范化、常態(tài)化，用具體的改善行為促使改善文化的落地，企業(yè)則可邁入一個(gè)持續(xù)改善、持續(xù)發(fā)展的新局面。
