招人這活很苦逼吧，不過入職后要它留得下更苦逼！

這哪兒是“流水的冰”呢！

對老板來說，流的都是投資、流的都是機會成本啊！

對HR來說，流的都是汗和淚，留下一肚子委屈說向誰？

問君有幾多愁！恰似一江春水向東流。

我們怪用人部門不重視人才，可老板怪人力資源部作為“人”的統籌部門不作為呢。

怎么辦？

經驗表明，把握幾個流失人才的關鍵時間點，實施恰當的管理干預，能夠起到較好的作用：

大量的實踐研究證明，新員工成功入職后，有三個“存活”的關鍵時間點：第一個月、第三個月和第六個月。

第一個月：團隊適應期

在第一個月結束時，入職者從陌生到熟悉，從對企業未知到有了基本了解，通常決定他是否能留下來，主要是入職者從內心感受到是否被（團隊）接納。

這一個月內也有三個讓入職者快速適應的關鍵時間點要特別重視：

第一天：在入職者進入企業的第一天里，企業無論安排什么，都應該讓入職者感受到充實。

通常入職者新進入的第一天在行為上會比較謹慎，心理也趨于敏感，甚至還多少夾雜點莫名的期待。企業最不應該做的是對新入職者不管不問，以為這樣給他自由能讓他放松，實則反到可能讓他彷徨不安地度過了一天。

都說第一印象很重要，新入職者進入企業的第一天也是如此。

這一天他的感受與收獲在很大程度上左右了他在一段時間里對企業的判斷。

正確的做法是：這一天應該有一個明確的工作指引人（建議統一由人力資源部內指定專人做這項工作會更有序更細致），由他指引新入職者他的工作地點與工具，介紹與他工作有聯系的相關同事，了解他所關心的問題，把企業文化與經營情況做一個概覽性的介紹等。

 第一周：在新入職者通過幾天的時間較全貌地理解他即將共事的組織是什么樣后，則很自然地關心他自己的崗位目標是什么？是否與自己的職業目標相一致。

所以在第一周結束時，應該讓新入職者明確理解他所任崗位的基本工作任務及范疇。這個環節重點是排除新入職者可能存在的職業目標的疑慮。

這一點誰來做呢？自然是他所在部門的負責人來做。

但是HR不要不管不問，做甩手掌柜，也別只是叮囑就完了，事后的結果多半讓你失望。

如何培訓新員工？如何輔導新員工？要形成明確的計劃。

其實這個計劃的重點是約束用人部門的，要用計劃這個工具去達成如何培養新人的共識。

例如：

另外：設計導師制也是個很不錯的辦法。

第一月：入職一個月后，新入職者對他所處環境的人和事都有了較感性的認識，他開始要判斷自己是否能勝任的問題。

所以這個時期必須要幫助新入職者熟悉工作責任與業務流程，不要讓他在“做什么？怎么做？”的迷茫中停留太久。

實施上仍然如上要調動用人部門的積極性。但HR要去調查、去評估、去干預。要隨時掌握入職人員的心理狀態。

第三個月：績效創造期

第三個月結束時，新入職者亟需評估自己三個月來是否創造了點績效。這是職場存在感的重要指標，入職者會因自己是否創造了被認可的成績而堅定自己留下來的信念。

因此，他的領導應該有意識地安排他完成一些相對獨立的任務，當然技巧上應當從小的、簡單的開始（除非你決定辭退的除外），如此讓入職者一步步地感受到他所任的新崗位的自我存在感。

第六個月：自我發展期

到了六個月時，他與這個組織的人和事都很熟悉了，他開始思考是否有必要在這個組織中長期留下來。

這個決心通常建立在“能不能做得更好！”這個自我感知的條件上。

因為這個時候他思考的己不停留在生存上，而是把目光放于發展上，職業動機發生了變化。

因此，組織及他的領導應該在六個月內幫助他產生實際業績，看到自己的進步并被肯定，理解公平的職業發展規則，相信公司的誠信與未來等。

以上，當然僅從一般人的職業心理變遷的規律展開的，與留人有關的硬件條件如工作環境、薪酬、制度；軟件環境如企業文化、領導風格、人際關系等均未討論。但有一點是不變的，在人智的時代，更多地去關心、引導入職者的個人需求，讓他感受到被重視、被理解，讓組織更富于“人”味是今天企業留人的努力方向。

現在跟你競爭的不是員工的能力，不是公司的吸引力，而是他對人生的向往。如果他的人生向往沒有在你的組織中落實，他會義無反顧的離開。

再：以上闡述的核心思想是抓住入職人員的職業動機，從規律中提取管理應對的方法。至于措施以上僅是部份列舉，請您分析自己企業的條件并善加運用。