公司銀行業(yè)務(wù)，曾作為商業(yè)銀行的戰(zhàn)略核心及50%以上的收入貢獻(xiàn)者，在政策指導(dǎo)的利率管制下，憑借著傳統(tǒng)的信貸模式和以資產(chǎn)拉動(dòng)負(fù)債的經(jīng)營(yíng)模式，在經(jīng)濟(jì)上行周期時(shí)支撐銀行利潤(rùn)的快速增長(zhǎng)。可在最近幾年中，面臨著經(jīng)濟(jì)下行，監(jiān)管加強(qiáng)，利率市場(chǎng)化，和流動(dòng)性趨緊的壓力下，之前所快速積累的公司業(yè)務(wù)規(guī)模反而侵蝕了銀行的利潤(rùn)，高企的NPL和LLR(壞賬率和撥備準(zhǔn)備)及壓縮的NIM(凈息差)消耗著銀行稀缺的資本金，同時(shí)也降低了銀行的ROE(凈資本回報(bào)率)。

在此環(huán)境下，商業(yè)銀行紛紛改變了戰(zhàn)略方向，曾經(jīng)被“冷落”的零售銀行業(yè)務(wù)反而成為發(fā)展重點(diǎn)，雖然零售銀行，從低資本消耗，風(fēng)險(xiǎn)抗周期性，平滑利潤(rùn)波動(dòng)，高定價(jià)等方面優(yōu)于對(duì)公業(yè)務(wù)，但零售業(yè)務(wù)并不是一蹴而就，前期的高投入，精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)，以及在全成本計(jì)量下的長(zhǎng)時(shí)間的虧損狀態(tài)，并不適合每家銀行的業(yè)務(wù)風(fēng)格，人員結(jié)構(gòu)，和股東訴求。

筆者認(rèn)為，商業(yè)銀行如果零售基礎(chǔ)薄弱，并不適合徹底實(shí)現(xiàn)“U-Turn”（緊急掉頭），而是應(yīng)專注于公司銀行的業(yè)務(wù)重塑及逆勢(shì)轉(zhuǎn)型，以對(duì)公業(yè)務(wù)的盈利反哺處于戰(zhàn)略培育期的零售銀行的發(fā)展。而在公司銀行的戰(zhàn)略重組中，聚焦于“行業(yè)客戶為中心”的產(chǎn)品服務(wù)模式，一是從上而下重新定位目標(biāo)行業(yè)指引和客戶準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，二是建立綜合金融解決方案和發(fā)展重點(diǎn)拳頭產(chǎn)品，三是精細(xì)化打造客戶分層體系；四是突出資源配套和支持。

一、目標(biāo)行業(yè)定位和客戶分層

縱觀在經(jīng)濟(jì)下行周期受影響較大的銀行，主要由于行業(yè)集中度高，行業(yè)組合中偏強(qiáng)周期性，同時(shí)所選行業(yè)并不是網(wǎng)點(diǎn)機(jī)構(gòu)布局的政策重點(diǎn)扶持行業(yè)，所以筆者認(rèn)為應(yīng)該從以下幾個(gè)方面重新做好目標(biāo)行業(yè)定位和客戶分層：

1) 從三個(gè)維度重塑目標(biāo)行業(yè)選擇：一是行業(yè)本身兼具弱周期性，如家用電器，食品飲料等，和高附加值性，如電子，計(jì)算機(jī)，化工等；二是行業(yè)的財(cái)務(wù)特性，重點(diǎn)關(guān)注行業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，盈利能力，償債能力，及資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)等；三是區(qū)域特性，特別是所選目標(biāo)行業(yè)的龍頭企業(yè)是否位于此區(qū)域，區(qū)域是否有相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)政策扶持和產(chǎn)業(yè)鏈的集中地，區(qū)域是否有足夠的分支網(wǎng)點(diǎn)布局等。

2)   從上而下提高總行的決策指揮：很多銀行對(duì)公業(yè)務(wù)發(fā)展都是由分支行自行定義目標(biāo)客群，而后由下往上進(jìn)行報(bào)送，這種模式效率很低，而且無(wú)法聚焦目標(biāo)行業(yè)。筆者認(rèn)為在總行層面上建立目標(biāo)行業(yè)定位及營(yíng)銷指引，并設(shè)立科學(xué)動(dòng)態(tài)的年度行業(yè)調(diào)整體系，從上而下指導(dǎo)分行落地實(shí)施，但是也應(yīng)該給予分行所在區(qū)域一定限度內(nèi)的授權(quán)實(shí)現(xiàn)區(qū)域差異化。

3)   目標(biāo)行業(yè)客戶準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立：在目標(biāo)行業(yè)確認(rèn)的基礎(chǔ)上，根據(jù)行業(yè)的特征，甄選出頭部企業(yè)，也就是連續(xù)3年規(guī)模及盈利排名在前20%的企業(yè)，這部分行業(yè)龍頭一般都是大型銀行的目標(biāo)，而中小銀行應(yīng)該定位于行業(yè)內(nèi)潛力企業(yè)，也就是排名中等但具備高成長(zhǎng)性的企業(yè)，年化增長(zhǎng)率在30%~50%以上。總行依據(jù)以上目標(biāo)行業(yè)內(nèi)企業(yè)分類建立客戶準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，作為分行優(yōu)化現(xiàn)有客戶客群并引導(dǎo)客戶經(jīng)理拓展?jié)撛趦?yōu)質(zhì)客戶的重要依據(jù)。

二、綜合金融解決方案及重點(diǎn)拳頭產(chǎn)品

針對(duì)于行業(yè)特點(diǎn)，企業(yè)大小，企業(yè)所處的生命發(fā)展周期，結(jié)合企業(yè)在融資，結(jié)算，理財(cái)?shù)确矫娴木C合需求，商業(yè)銀行集成行內(nèi)跨業(yè)務(wù)條線，關(guān)聯(lián)非銀子公司（如融資租賃，消費(fèi)金融，資管等），以及外部的第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)（如保險(xiǎn)，信托，基金等），形成客戶的綜合金融解決方案。而在整個(gè)“一站式”方案設(shè)計(jì)中，公司銀行業(yè)務(wù)條線需從以下兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行評(píng)估：一是金融是否能真正賦能于產(chǎn)業(yè)鏈上的增值環(huán)節(jié)，達(dá)成了“產(chǎn)融結(jié)合”，如實(shí)現(xiàn)了固定資產(chǎn)盤活，加快了資金的周轉(zhuǎn)效率，解決了融資缺口等；二是是否在金融產(chǎn)品提供各方之間實(shí)現(xiàn)了有效的利益利潤(rùn)分享機(jī)制。

筆者認(rèn)為商業(yè)銀行應(yīng)逐步由傳統(tǒng)信貸類產(chǎn)品過(guò)渡到打造以中間收入為主，以貿(mào)易流和項(xiàng)目現(xiàn)金流等為授信基準(zhǔn)的拳頭產(chǎn)品，主要聚焦于交易銀行（包括現(xiàn)金管理，貿(mào)易金融，供應(yīng)鏈金融等）；公司財(cái)富管理，及投資銀行產(chǎn)品：

1)   現(xiàn)金管理：短期內(nèi)重點(diǎn)發(fā)展線上線下賬戶管理體系，包括資金歸集，多幣種管理，資金結(jié)算，同時(shí)也應(yīng)發(fā)展流動(dòng)性管理體系，包括現(xiàn)金池，集中支付，協(xié)議轉(zhuǎn)賬等，現(xiàn)金管理工具的不斷發(fā)展，將協(xié)助銀行掌握企業(yè)的數(shù)據(jù)流和資金流，也為以后的交叉營(yíng)銷和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控提供支持。

2)   貿(mào)易金融：由單一環(huán)節(jié)的貿(mào)易融資發(fā)展為內(nèi)外貿(mào)一體化的多環(huán)節(jié)的貿(mào)易金融，除了傳統(tǒng)的貿(mào)易結(jié)算及融資類業(yè)務(wù)，重點(diǎn)發(fā)展綜合性貿(mào)易融資如保理，應(yīng)收賬款質(zhì)押，信保融資，應(yīng)付賬款融資，及風(fēng)險(xiǎn)參與等，同時(shí)也利用外匯衍生品重點(diǎn)開發(fā)資金類產(chǎn)品如Forward, Options, Swap等，同時(shí)也建立避險(xiǎn)保值類服務(wù)如信用證保兌，多邊銀行擔(dān)保等。

3)   公司財(cái)富管理：結(jié)合企業(yè)具體的業(yè)務(wù)特性和資金需求，有針對(duì)性的開發(fā)打造與利率，匯率，大宗價(jià)格掛鉤的結(jié)構(gòu)性理財(cái)產(chǎn)品，本外幣的定活類理財(cái)，流動(dòng)性的貨幣市場(chǎng)基金類理財(cái)，以及債券結(jié)算代理類業(yè)務(wù)。

4)   投資銀行： 以債務(wù)融資類產(chǎn)品為主體，在發(fā)展中期票據(jù)，私募債，企業(yè)債等發(fā)行和承銷業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，同時(shí)也重點(diǎn)關(guān)注并購(gòu)貸款和銀團(tuán)貸款等業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。大力重點(diǎn)發(fā)展中間業(yè)務(wù)如并購(gòu)，上市，再融資等財(cái)務(wù)顧問(wèn)服務(wù)，和專戶理財(cái)?shù)荣Y管服務(wù)。

三、精細(xì)化打造客戶分層體系

公司銀行客戶分層體系建議從兩個(gè)維度進(jìn)行區(qū)格，一是按照企業(yè)年收入分為大型企業(yè)（>5億）；大中型企業(yè)(3億~5億); 中型企業(yè)(5000萬(wàn)~3億)；小企業(yè)(2000萬(wàn)~5000萬(wàn))；二是按照FTP收入及客戶貢獻(xiàn)度分為白金客戶（>80萬(wàn)）；金卡客戶（20萬(wàn)~80萬(wàn)）；銀卡客戶（5~20萬(wàn)）；普卡客戶（<5萬(wàn)）。在客戶分層的基礎(chǔ)上，建立相對(duì)應(yīng)的客戶管理體系（Customer Engagement Model）: 對(duì)于大型企業(yè)，由總行牽頭經(jīng)營(yíng)，組織“總對(duì)總”和“總分聯(lián)動(dòng)”的營(yíng)銷模式，采取名單制管理，由1:10配備專屬客戶經(jīng)理，并建立1（總行客戶經(jīng)理）+N（分行客戶經(jīng)理）+ N(產(chǎn)品專家)的團(tuán)隊(duì)，提供一站式的綜合解決方案；對(duì)于大中型或者中型企業(yè)，由分行主導(dǎo)經(jīng)營(yíng)，由總行提供營(yíng)銷指引，優(yōu)選行業(yè)集群進(jìn)行營(yíng)銷，并建立標(biāo)準(zhǔn)化模塊化的產(chǎn)品組合，一般以1:30配備專屬客戶經(jīng)理；對(duì)于小企業(yè)，建議以分支行主導(dǎo)經(jīng)營(yíng)，一般以產(chǎn)業(yè)鏈，商圈，產(chǎn)業(yè)集群等實(shí)現(xiàn)批量獲客，并在總行層面上建立集中式的信貸工廠和流程中心。

在客戶貢獻(xiàn)度分層管理體系中，商業(yè)銀行應(yīng)利用大數(shù)據(jù)就不同層級(jí)的客戶進(jìn)行多維度的分析，比如產(chǎn)品滲透率，行業(yè)及區(qū)域分布，存貸結(jié)構(gòu)，中收模式等，而后根據(jù)數(shù)據(jù)對(duì)于客戶展開不同的二次開發(fā)，維護(hù)和提升模式，如產(chǎn)業(yè)鏈上下游的新客戶開發(fā)，對(duì)公客戶的個(gè)人業(yè)務(wù)延伸，投行資管中收產(chǎn)品組合營(yíng)銷，關(guān)系綜合定價(jià)模式等，以提升整體的公司客戶組合的利潤(rùn)貢獻(xiàn)度和客戶黏度。

四、突出資源配套和支持

總行公司業(yè)務(wù)條線組織架構(gòu)應(yīng)該“以客戶中心”進(jìn)行改革調(diào)整，整體的組織架構(gòu)分為客戶（前），產(chǎn)品（中），支持（后）三個(gè)層面，客戶部按照分層體系分為戰(zhàn)略客戶，大中型，小型，銀政等；中臺(tái)產(chǎn)品除了傳統(tǒng)的存貸匯等單獨(dú)產(chǎn)品線以外，應(yīng)考慮設(shè)立虛擬的產(chǎn)品組合中心，如交易銀行，貿(mào)易金融，供應(yīng)鏈金融等，加強(qiáng)綜合金融效果及鏈條式的服務(wù)模式；支持端應(yīng)該建立渠道營(yíng)銷中心，主要負(fù)責(zé)建立和運(yùn)營(yíng)營(yíng)銷指引，客戶經(jīng)理考核機(jī)制，客戶分層管理體系等，同時(shí)應(yīng)該設(shè)立業(yè)務(wù)管理中心，負(fù)責(zé)行業(yè)研究，品牌建設(shè)，資源協(xié)同，組織架構(gòu)等，在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)和IT派駐內(nèi)嵌機(jī)制，提升整體對(duì)公司業(yè)務(wù)的支持力度和反應(yīng)速度，風(fēng)險(xiǎn)和IT實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和職能雙向匯報(bào)機(jī)制。

     在中小型銀行內(nèi)，投資銀行部可以內(nèi)嵌于公司業(yè)務(wù)條線的中臺(tái)，投資銀行的前臺(tái)職能設(shè)置可以按業(yè)務(wù)模式劃分，分為債券融資，結(jié)構(gòu)化融資，并購(gòu)業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)顧問(wèn)，資產(chǎn)證券化和資產(chǎn)流轉(zhuǎn)等，同時(shí)在中后臺(tái)可以設(shè)立內(nèi)部控制，行業(yè)研究，風(fēng)險(xiǎn)等中心。