一家全球頂尖企業(yè)，從鼎盛狀態(tài)折翼而下，再竭力轉(zhuǎn)型，繼而再次扶搖直上。這一路走來，經(jīng)歷了數(shù)不清的焦慮、糾結(jié)和驚心動魄

諾基亞公司自2011年以來，就是經(jīng)歷的這樣一段歷程。

而這樣的經(jīng)歷能給我們的科技企業(yè)帶來怎樣的啟示？

01

一家全球頂尖企業(yè)，從鼎盛狀態(tài)折翼而下，凋落到危崖之邊，再竭力轉(zhuǎn)型，繼而再次扶搖直上。這一路走來，經(jīng)歷了數(shù)不清的焦慮、糾結(jié)、驚心動魄。

諾基亞公司自2011年以來，就是經(jīng)歷的這樣一段歷程。

大企業(yè)病是全球各個領(lǐng)先企業(yè)都在尋求治愈的頑疾，但是正如微觀經(jīng)濟(jì)管理和宏觀經(jīng)濟(jì)管理的模式必然有差異一樣，很多時候，管理者并不能很好的判斷某些不理想的管理方式到底是必須治療的“病癥”還是大規(guī)模企業(yè)管理的最優(yōu)選擇。

這對于《偏執(zhí)樂觀》一書的作者，諾基亞董事長李思拓（Risto Siilasmaa）同樣是一個難題。

作為多家科技企業(yè)的創(chuàng)始人，一個成功的創(chuàng)業(yè)者，進(jìn)入仰慕已久的諾基亞董事會之后，才發(fā)現(xiàn)這頭“巨象”的治理方式與想象中差異巨大，但是在一開始，他并不敢挑戰(zhàn)現(xiàn)有的治理結(jié)構(gòu)，畢竟自己曾經(jīng)管理的企業(yè)是中小型公司，而像諾基亞這樣的巨型企業(yè)的管理發(fā)展已經(jīng)演化多年，有著自己的成熟運行軌道。

然而，在接下來的歲月里，他親眼目睹了諾基亞在固有的管理模式下，漏洞百出，處處爆雷，在全球技術(shù)變革的時代，迅速被其他攀登者趕超。這樣的結(jié)果驗證了李思拓之前關(guān)注到的管理問題——大企業(yè)病，而諾基亞的病癥已經(jīng)到了必須及時治療的地步。隨后，在李思拓執(zhí)掌管理的年月里，他開始重新梳理架構(gòu)，改善管理方式，這才為諾基亞的新生帶來了基礎(chǔ)。

其實，機構(gòu)龐大必然帶來層級管理的低效率，這不僅是大型企業(yè)面臨的困境，很多官方機構(gòu)和組織同樣面臨這一難題。書中描述的眾多管理不善的癥狀，相信在機構(gòu)和組織中的管理者也會感同身受。

從這個角度上說，諾基亞企業(yè)轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗對于追求高質(zhì)量發(fā)展的高層級政府管理者也有重要的借鑒價值。

我作為產(chǎn)業(yè)和宏觀經(jīng)濟(jì)研究者，發(fā)現(xiàn)諾基亞的興衰歷程對于中國當(dāng)前的科技和產(chǎn)業(yè)發(fā)展也有重要的啟示作用。

02

那么當(dāng)前中國最有競爭力的科技型企業(yè)是誰呢？

大多數(shù)人心里會迅速冒出一個名字“華為”。

那么華為的最強項在哪里呢？

與諾基亞相比如何？

路徑是否類似？

在中美貿(mào)易摩擦逐漸深化并向多方面延展的當(dāng)下，未來的路徑在哪里？

華為的扎實研發(fā)、步步為營戰(zhàn)略與小米等新興企業(yè)從誕生時就廣鋪生態(tài)的道路，哪一種戰(zhàn)略更加合理？

從諾基亞的曲折經(jīng)歷來看，很多問題都會有所解答。

在企業(yè)層面，毫無疑問，李思拓先生的壯舉值得學(xué)習(xí)。他從企業(yè)文化上對諾基亞的最高管理層——董事會進(jìn)行轉(zhuǎn)型，提出“黃金準(zhǔn)則”，改變了以往董事會被動的治理模式，讓“情景思維”，“備選方案”貫穿到企業(yè)各個層級的戰(zhàn)略規(guī)劃中。

在著名的社會學(xué)研究著作《烏合之眾》中，古斯塔夫·勒龐向人們闡述了“羊群效應(yīng)”的社會普遍性，如果從公司治理層面考慮這一點，企業(yè)越龐大，員工數(shù)量越多，“羊群效應(yīng)”的發(fā)生概率就越大，一旦缺乏領(lǐng)袖務(wù)實的領(lǐng)導(dǎo)，員工數(shù)量龐大的企業(yè)極易變成一群“烏合之眾”。

但是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者事必躬親同樣是企業(yè)管理的大忌。如何在兩者之間進(jìn)行協(xié)調(diào)，諾基亞的解決方式讓我們看到了一劑良方。

企業(yè)并購是中國企業(yè)走出去的重要途經(jīng)。

2010年以來，中國企業(yè)海外拓展步伐不斷加快，跨國并購的案例越來越多，但是很多企業(yè)經(jīng)歷了并購的失敗，部分企業(yè)雖然實現(xiàn)了并購，但雙方管理層的融合情況并不理想，很多企業(yè)的并購案例被國內(nèi)媒體形容為蛇吞象之后的消化不良。

諾基亞的并購也是一波三折。

李思拓在實際操作中滲透了很多細(xì)節(jié)，包括并購對象的選擇，并購的時間選擇，談判代表的個人性格，乃至溝通過程中一些細(xì)節(jié)帶來的影響，都描述的非常到位，這樣寶貴的經(jīng)歷描述對每一個要參與并購行為的企業(yè)而言，都是難以尋覓的知識財富。

在產(chǎn)業(yè)層面，近年來，我國在高技術(shù)產(chǎn)業(yè)上頻頻發(fā)力，扶持政策不斷升級，社會資源投足持續(xù)增長，集成電路專項基金、籌備的先進(jìn)制造業(yè)扶持基金，大型央企的海外并購，都凸顯出國家層面對科技研發(fā)進(jìn)步的迫切心情。但是這些做法也引起了傳統(tǒng)發(fā)達(dá)國家的警惕和不適應(yīng)。

從近年來我國企業(yè)對外投資并購受到的一系列干擾來看，中國科技發(fā)展再次面臨被包圍的險地。

之所以說是險地，并不是說中國缺乏艱苦奮斗、自主創(chuàng)新的精神。而是當(dāng)前產(chǎn)業(yè)技術(shù)領(lǐng)域，特別是在電子信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，全球創(chuàng)新格局和模式已經(jīng)發(fā)生根本性變化。

正如書中所描述，諾基亞的領(lǐng)先優(yōu)勢已經(jīng)被技術(shù)創(chuàng)新模式的變革所弱化，現(xiàn)在的巨型企業(yè)競爭已經(jīng)越來越難以依靠在某一領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢來保持固有地位，而更多的是采用開放創(chuàng)新的方式，引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)生態(tài)，吸引創(chuàng)新資源，以互利合作的方式帶動產(chǎn)業(yè)群體共同進(jìn)步。

我國集成電路產(chǎn)業(yè)的短板已經(jīng)引起了社會的廣泛重視，正在如火如荼的發(fā)展，但是諾基亞的發(fā)展歷程給了我們新的警醒。軟件體系的薄弱更加需要行業(yè)管理者的重視，否則這些“硬科技”都會面臨釜底抽薪的風(fēng)險。

軟件產(chǎn)業(yè)的未來競爭也應(yīng)當(dāng)是在良好的開放條件下，基于軟件底層技術(shù)的生態(tài)系統(tǒng)塑造能力的比拼。而中國在軟件領(lǐng)域的基礎(chǔ)更加薄弱，營造怎樣的國際環(huán)境和氛圍，采取怎樣的發(fā)展路徑在未來軟件產(chǎn)業(yè)體系中獲得一席之地，獲得話語權(quán)和打造影響力，確保實體產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展，是現(xiàn)在亟需謀劃的大棋局。

關(guān)于作者：程都，中國宏觀經(jīng)濟(jì)研究院、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)與技術(shù)經(jīng)濟(jì)研究所研究員。