商戰(zhàn)，不是賭命。

本文來自微信公眾號“筆記俠”（ID：Notesman），世界經(jīng)理人經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

筆記君邀您閱讀前，先思考：

• •何為商戰(zhàn)？

• •如何把握商戰(zhàn)節(jié)奏？

• •不同時期，企業(yè)應(yīng)使用什么樣的戰(zhàn)略模式？

大家好！今天是我們商戰(zhàn)系列線上課程中的一節(jié)，為大家分享“商戰(zhàn)的節(jié)奏與原則”。

對企業(yè)家來講，什么時候該擴(kuò)張？什么時候該收縮？是一個很難把握的難題。在實踐中，你會發(fā)現(xiàn)絕大部分企業(yè)，都把商戰(zhàn)的時機(jī)和原則給搞錯了。

營銷的推進(jìn)需要把握一定的節(jié)奏。每一家成功創(chuàng)建品牌的企業(yè)，都是從小企業(yè)游擊戰(zhàn)開始，然后是側(cè)翼戰(zhàn)、進(jìn)攻戰(zhàn)，最后打防御戰(zhàn)。但有的企業(yè)，因為沒有把握這個規(guī)律和原則，造成了營銷上的失敗。

 

一、兩個失敗案例

我們先從兩個失敗案例開始談起：

一家是福建的企業(yè)喜多多開創(chuàng)糖水品類的案例；另外一家是青海的企業(yè)小西牛開創(chuàng)老酸奶品類的案例。

 

1.喜多多糖水的五大敗筆

喜多多是福建廈門的一家企業(yè)，企業(yè)當(dāng)初年銷售額在2~3億。它之前有一個核心產(chǎn)品——什錦椰果（850g），賣的非常好，因為福建、江浙一帶農(nóng)村婚宴市場最后一道菜是甜湯，當(dāng)?shù)氐膹N師普遍采購的就是現(xiàn)成的、喜多多這類罐頭甜湯。

偶然的機(jī)會，由于包材商的建議，他們把椰果裝到了200g的小鐵罐里。喜多多也沒當(dāng)回事，就試著在當(dāng)?shù)刭u賣。哎呀，無心插柳柳成蔭，在當(dāng)?shù)刭u得還不錯。喜多多就有了信心，把產(chǎn)品推向了更大的市場。但，當(dāng)把這個新產(chǎn)品賣到外地的時候，銷量就沒有起色了。

喜多多認(rèn)為，這里面可能蘊(yùn)含著一個“品類創(chuàng)新”機(jī)會，于是就開始尋找可能的創(chuàng)新突破點(diǎn)。

喜多多首先研究了這個被寄予厚望的產(chǎn)品——椰果王，發(fā)現(xiàn)它本身有一些劣勢：在福建當(dāng)?shù)厥袌觯M(fèi)者會認(rèn)為目前的椰果王的形態(tài)和感覺，就是宴會席面上的甜湯，只適合在餐飲消費(fèi)場景下食用。

而在福建以外的市場，消費(fèi)者會認(rèn)為它更像是罐頭，而罐頭已經(jīng)被“妖魔化”了，被定義為過時、不健康的產(chǎn)品，消費(fèi)者避而遠(yuǎn)之。銷售層面也存在問題，價格低、利潤薄，因為在大流通批發(fā)市場上銷售，給人檔次很低的聯(lián)想。

在對消費(fèi)者訪談中的一個發(fā)現(xiàn)，給了喜多多一個靈感。在問消費(fèi)者你看到、品嘗到這個產(chǎn)品，會讓你聯(lián)想到什么的時候，有位消費(fèi)者提到，它很像我們“廣東的糖水”。這個發(fā)現(xiàn)價值連城，這不正是找到了品類原型嗎？

在后續(xù)的調(diào)研中，喜多多進(jìn)一步做了驗證，這個說法，得到了很多消費(fèi)者的認(rèn)可。

“糖水”這個品類原型的發(fā)現(xiàn)，對在認(rèn)知中存在劣勢的“椰果王”來說，無疑是照亮了它的前程。

糖水在香港影視劇里經(jīng)常出現(xiàn)，教育著消費(fèi)者對這個品類的認(rèn)知。現(xiàn)在市場上又有很多糖水店鋪。糖水在廣東和香港，有祛暑、下火的功效認(rèn)知，和涼茶的地位相當(dāng)，適用人群則更廣泛。最可貴的是，市場上并沒有一家企業(yè)推出“罐裝糖水”這個新品類。

于是，喜多多確定了新品類的方向，推出中國第一罐罐裝糖水，定位為“清火潤燥”的飲料，價格是3.5元，目標(biāo)人群是兒童，試點(diǎn)市場選在了溫州。

 經(jīng)過不到一年的試點(diǎn)，溫州單月終端銷售額就達(dá)到了525萬。被當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商定義為“最近十年起步最好的新品牌！”。

但，好景不長。企業(yè)增長心態(tài)迫切，隨后，就出現(xiàn)了幾個問題。

問題一：產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定

銷量的暴增，企業(yè)放松了產(chǎn)品質(zhì)量的把控，有些批次的貨，出現(xiàn)了變質(zhì)。另外，銷量的迅速提升，使企業(yè)看到了高額利潤的可能，生產(chǎn)部門就開始動原材料成本的主意。

結(jié)果出現(xiàn)了兩次重大的質(zhì)量事故，對于新產(chǎn)品來說，對市場上經(jīng)銷商的信心和消費(fèi)者的信心，都是致命的打擊。

問題二：目標(biāo)人群變化快

一開始，喜多多聚焦在兒童市場，因為不含中藥的果蔬，更適合兒童食用。兒童市場還沒有打透，不到一年時間，就轉(zhuǎn)換重點(diǎn)進(jìn)攻的人群，把進(jìn)攻目標(biāo)從“糖水寶寶”調(diào)整到了“糖水MM”。

沒有打透一個人群，就開辟新戰(zhàn)場，對新產(chǎn)品來說，又是一個巨大的錯誤。

問題三：提前進(jìn)攻王老吉

新品類在比較弱小的情況下，直接對立領(lǐng)導(dǎo)者，對消費(fèi)者來說產(chǎn)生的最大的影響是，消費(fèi)者會質(zhì)疑你的傳播。小品牌的傳播聲量小，傳播內(nèi)容的可信度就弱。

糖水剛剛起步，處于弱小階段，不適宜提前進(jìn)攻。

問題四：廣州市場促銷戰(zhàn)

溫州試點(diǎn)后，喜多多信心爆棚，跳躍式選擇了廣州作為下一個進(jìn)攻的市場。喜多多認(rèn)為，廣州市場大、“下火”觀念成熟，作為南方中心城市，勢能又高，輻射力強(qiáng)。廣州就是一塊極具誘惑力的蛋糕，令企業(yè)垂涎三尺。

于是，喜多多大舉進(jìn)攻廣州，為了盡快拿下市場，爭取到更多新顧客嘗試罐裝糖水。喜多多推出了“開蓋有獎”活動，用促銷刺激消費(fèi)者購買。確實在一開始，這樣的手法，引起了經(jīng)銷商和消費(fèi)者的關(guān)注，短期內(nèi)達(dá)到了企業(yè)的目標(biāo)。

但，由于這些刺激手段過于注重短期，消費(fèi)者普遍嘗鮮后，很難形成二次購買。促銷活動又不敢停，停了，擔(dān)心會下滑。

問題五：產(chǎn)品騎墻取舍難

更嚴(yán)重的問題是，罐裝糖水作為新品類，應(yīng)該得到企業(yè)資源的傾斜和支持。但企業(yè)一直割舍不掉“椰果王”這個產(chǎn)品。本身體量就不大的企業(yè)，推廣多個產(chǎn)品，最有希望的品類之星，得不到應(yīng)有的資源來推廣。

 

2.小西牛青海老酸奶的營銷誤區(qū)

青海的一家小型乳制品企業(yè)小西牛，根據(jù)當(dāng)?shù)厍嗪＜壹覒魬簦诖赏胫邪l(fā)酵自制老酸奶的傳統(tǒng)，推出不含防腐劑、添加劑的新品類“青海老酸奶”。

2008年5月推向市場，在沒有宣傳投入的情況下，得到了消費(fèi)者非常積極正面的評價，收到消費(fèi)者的歡迎，口碑不錯。

小西牛青海老酸奶一經(jīng)上市，就取得了熱銷。從2008年到2009年，單日的銷量從1噸，快速增長了80噸。

由于上市即熱銷，引起了牛奶經(jīng)銷商的關(guān)注，經(jīng)過朋友介紹，上海的一位牛奶經(jīng)銷商提出代理小西牛的想法。當(dāng)時企業(yè)也沒有顧慮太多，既然有市場需求，就提供產(chǎn)品滿足需求。就這樣，乳業(yè)競爭高地，所有乳制品品牌都緊盯著的上海市場上出現(xiàn)了小西牛的青海老酸奶產(chǎn)品。

就在這個時候，中國乳制品行業(yè)又爆發(fā)了一次大地震——以三鹿的三聚氰胺事件為導(dǎo)火索，迅速引爆了中國乳制品市場，中國乳制品大品牌，無一幸免，全部淪陷，很多產(chǎn)品都紛紛下架。乳業(yè)巨頭都在尋找新的增長點(diǎn)。送上門來的“青海老酸奶”這個品類，無疑成為大家都關(guān)注的新品類。

隨后，我們就看到，在市場上，所有的乳制品企業(yè)，都推出了自己的“老酸奶”。巨頭推新品類，就是“品類殺手”行為。到了市場上充斥著眾多老酸奶的時候，也意味這個品類產(chǎn)生獨(dú)立的專家級品牌機(jī)會的喪失。

就這樣，小西牛開創(chuàng)的青海老酸奶新品類，就被資金充裕、產(chǎn)能更大、銷售網(wǎng)絡(luò)更完善的乳業(yè)大佬們搶走了。小西牛面對價格更低、品質(zhì)更優(yōu)、品牌更響的大牌時，毫無反抗之力。

企業(yè)最后不得不選擇“自由放養(yǎng)”的狀態(tài)，停止?fàn)I銷，自然銷售。

這個事件之后，小西牛創(chuàng)始人王維生接受《中國企業(yè)家》采訪時，感慨道：

我們沒有想到產(chǎn)品推出后會這么火爆，全國生產(chǎn)老酸奶的企業(yè)一度達(dá)到45家。我們的關(guān)鍵問題是產(chǎn)能沒有跟上，如果當(dāng)時每天的產(chǎn)能超過80噸，保證充足的供貨，就能把市場占住，根本不需要廣告。

兩個案例分享到這，我想大家也能體悟出，兩家其實前景都很光明，就是因為沒有很好地把握住商戰(zhàn)節(jié)奏，從而導(dǎo)致自己把自己給做死、自己被大佬給滅掉。

今天給大家分享的商戰(zhàn)重要觀念就是：根據(jù)不同階段，針對性地制定最合適的打法。

 

二、商戰(zhàn)是動態(tài)的，不是靜態(tài)的

從外部來看，我們面對的市場，是在不停地變化著的，一刻不會停止。每天，有新的品牌加入競爭，也有老的品牌退出競爭。

同時，消費(fèi)者的消費(fèi)觀念也在不停變化，比如：最近發(fā)生疫情以來，消費(fèi)者對“提高免疫力”、“消毒”類的產(chǎn)品概念會更加重視。

從內(nèi)部來看，隨著企業(yè)自身的技術(shù)、產(chǎn)品、團(tuán)隊和目標(biāo)的不斷變化，從而會影響到商戰(zhàn)戰(zhàn)略的制定。所以，我們常說，“商戰(zhàn)是動態(tài)的，不是靜態(tài)的”，你需要根據(jù)這些變化，制定更適合自己、更有有針對性的商戰(zhàn)戰(zhàn)略。

那，什么是“商戰(zhàn)節(jié)奏”？

商戰(zhàn)的打法，并非只有“一成不變”的單一戰(zhàn)法、有一個固定的模式可以去套。

商戰(zhàn)的打法是一個變化的、規(guī)律的、連貫的、有序的，伴隨企業(yè)發(fā)展的不同階段的戰(zhàn)略整體。

根據(jù)克勞塞維茨的《戰(zhàn)爭論》，對實際戰(zhàn)爭類型的歸納，商戰(zhàn)理論把商戰(zhàn)分成了“防御戰(zhàn)”、“進(jìn)攻戰(zhàn)”、“側(cè)翼戰(zhàn)”和“游擊戰(zhàn)”四大類型。用這四種商戰(zhàn)類型，結(jié)合企業(yè)市場競爭的變化，以及企業(yè)的自身發(fā)展規(guī)律后，在一家企業(yè)的整個生命周期內(nèi)，會對應(yīng)出最佳的戰(zhàn)略模式選擇。

比如，企業(yè)的初創(chuàng)試點(diǎn)期，就對應(yīng)游擊戰(zhàn)；企業(yè)的成長起步期，對應(yīng)的就是側(cè)翼戰(zhàn)；企業(yè)擴(kuò)張發(fā)展期，對應(yīng)的就是進(jìn)攻戰(zhàn)；企業(yè)的鼎盛成熟期，對應(yīng)的就是防御戰(zhàn)。

根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段的變化，“到了什么階段，就打什么仗”，每個階段的商戰(zhàn)，又對企業(yè)的產(chǎn)品、營銷、財務(wù)、渠道，以及推廣，都有不同的配套要求。

這樣就形成了企業(yè)的戰(zhàn)略升級變化、前后連貫的戰(zhàn)略演進(jìn)路徑，就像一套完整的交響樂中有不同的“樂章”一樣，節(jié)奏感清晰，這就是今天課程，我要講的“商戰(zhàn)節(jié)奏”。

 

三、影響商戰(zhàn)節(jié)奏的兩大因素：

時間、空間

對商戰(zhàn)節(jié)奏來講，有兩大關(guān)鍵因素影響企業(yè)商戰(zhàn)模式的選擇變化：一是時間因素，二是空間因素。這兩大因素，都關(guān)乎企業(yè)所在的成長階段的不同。

下面，我就分別介紹一下這兩大因素：

 

1.時間

任何的企業(yè)和品牌，都是從小企業(yè)、小品牌發(fā)展起來的。世界上沒有哪一家企業(yè)，從一誕生，就是大企業(yè)，這是企業(yè)發(fā)展的根本規(guī)律。

更具體地講一下——隨著時間的推移，一家企業(yè)從小不斷發(fā)展壯大，它會根據(jù)產(chǎn)品的生命周期和市場動態(tài)性的變化，去調(diào)整它的商戰(zhàn)計劃，找到效率最高、最優(yōu)化的打法。另外，企業(yè)自身的“發(fā)展速度”，也會影響到企業(yè)商戰(zhàn)模式升級的快慢。

比如，有的發(fā)展快的企業(yè)，從開創(chuàng)一個新市場，到占領(lǐng)整個新市場，它只用了一段很短的時間，這就意味著，它直接從“游擊戰(zhàn)”打到了“進(jìn)攻戰(zhàn)”，跨越了中間的戰(zhàn)略階段。

也有一種可能，這家新企業(yè)，獲得了一筆豐厚的風(fēng)險投資，用錢買時間，加快了企業(yè)在探索期和試點(diǎn)期的發(fā)展速度，直接跨越到“側(cè)翼戰(zhàn)”開打，這都是有可能的。

 

2.空間

在變化中，和時間對應(yīng)的，就是“空間”了。對企業(yè)來講，這個空間指的就是地理范圍上的“市場區(qū)域”，或者說是“品牌影響力”的地域范圍。

企業(yè)創(chuàng)始階段，由于資金有限，產(chǎn)品只可能在一塊很小的市場上銷售。隨著企業(yè)的發(fā)展，資金實力和品牌影響力逐漸的積累，就有了進(jìn)一步拓展市場的需求。

這時的企業(yè)，以及品牌，就走出了起步的根據(jù)地，走向了更廣闊的市場上。這也意味著，品牌從區(qū)域品牌，逐漸打造成了跨區(qū)域品牌。如果發(fā)展順利的話，接下來的路徑就是打造全國品牌，終極目標(biāo)就是打造全球品牌，把品牌的影響力，擴(kuò)展到全世界。

 

四、商戰(zhàn)節(jié)奏四部曲

接下來，我來介紹“商戰(zhàn)節(jié)奏四部曲”——根據(jù)企業(yè)不同階段對應(yīng)的不同戰(zhàn)法，連貫為一個企業(yè)戰(zhàn)略整體的演進(jìn)圖，它具備了以下兩大功能：

第一，作為一個“計劃工具”使用。企業(yè)可以根據(jù)不同階段的特點(diǎn)，了解企業(yè)在該階段將要面對的不同挑戰(zhàn)，從而對照制定不同的戰(zhàn)略目標(biāo)和行動計劃；

第二，作為一個“預(yù)測工具”使用。企業(yè)可以借助商戰(zhàn)發(fā)展的規(guī)律，將研究對象或競爭對手放到“商戰(zhàn)節(jié)奏四部曲”的某一階段上。根據(jù)這個階段上的企業(yè)特征，預(yù)測對手的下一步行動。

 

1.商戰(zhàn)試點(diǎn)期——游擊戰(zhàn)

從市場現(xiàn)狀來看，如果一個產(chǎn)品類別里有100家企業(yè)參與競爭，有94家企業(yè)，應(yīng)該打“游擊戰(zhàn)”。也就是說，我們在市場上能見到的絕大多數(shù)的品牌，正確的商戰(zhàn)模式選擇應(yīng)該是打“游擊戰(zhàn)”。

進(jìn)一步，由常識我們可以看到：一家偉大的公司，普遍起源于一個小想法、一個小市場。也就是說，偉大的公司起源于“聚焦”足夠小的單一想法、起源于“聚焦”足夠小的市場。

這就是“游擊戰(zhàn)”的一大特征——從一個足夠小的細(xì)分市場作為切入點(diǎn)。

比如，聚焦長沙市場的奶茶創(chuàng)新品牌“茶顏悅色”、聚焦浙江市場的便利店品牌“十足”。

游擊戰(zhàn)的另一大特征是“靈活性”——打得贏就打，打不贏就跑。這可沒什么丟人的！初創(chuàng)企業(yè)“活下去”最重要，只要青山在不怕沒柴燒。

面對強(qiáng)大的對手，勝算不高的競爭，戰(zhàn)略性地舍棄某一個市場，將自己的實力保存下去，并轉(zhuǎn)移到更能發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢的戰(zhàn)場上，這是小企業(yè)最聰明的選擇。千萬不能戀戰(zhàn)，把家底全部壓上，這是在賭命，不是在打商戰(zhàn)。

接下來，我們通過一個案例來了解游擊戰(zhàn)在商戰(zhàn)中的運(yùn)用。

2008年，著名節(jié)目主持人李靜創(chuàng)辦樂蜂網(wǎng)，聚焦化妝品線上業(yè)務(wù)，相對服裝、家電、食品等主流業(yè)務(wù)而言，化妝品線上業(yè)務(wù)當(dāng)時還比較小。兩大競爭對手淘寶、京東都看不上這塊市場。

在當(dāng)時，樂峰聚焦化妝品線上業(yè)務(wù)屬于典型的市場游擊戰(zhàn)。競爭對手無暇顧及讓樂蜂網(wǎng)取得罕見的快速發(fā)展。

2010年，樂蜂網(wǎng)會員數(shù)量突破320萬人，以1.3億元年營業(yè)額位列中國B2C美容護(hù)膚電商網(wǎng)購第一品牌。

2014年，主要競爭對手聚美優(yōu)品在美國成功上市，天貓、京東兩大網(wǎng)購巨頭加大對化妝品業(yè)務(wù)的投入，天貓推出了化妝品商城、京東重兵與化妝品業(yè)務(wù)板塊。競爭對手步步緊逼，樂蜂網(wǎng)的業(yè)務(wù)量劇減，估值暴跌，品牌無人問津。敗局已定，樂蜂網(wǎng)沒必要繼續(xù)與競爭進(jìn)行消耗戰(zhàn)。

2014年初，樂蜂網(wǎng)以1.5億美元的估值出售75%的股權(quán)給唯品會。

對于樂蜂網(wǎng)而言，出售給唯品會算是一個完美的結(jié)局。假如樂蜂網(wǎng)繼續(xù)進(jìn)行資源消耗戰(zhàn)，最終難免走向破產(chǎn)。

根據(jù)實踐，我們總結(jié)一下游擊戰(zhàn)的3大要點(diǎn)：

第一，控制營銷的節(jié)奏。由于兵力有限，在進(jìn)攻后難以控制自己首先倡導(dǎo)的概念，容易被大品牌抄襲。

第二，不要癡迷于“更好的產(chǎn)品”。這是中小企業(yè)一種最普遍的幻覺。

第三，保持靈活性。游擊戰(zhàn)擁有靈活的戰(zhàn)術(shù)優(yōu)勢，使小公司也能以此屹立于強(qiáng)者之林。

 

2.商戰(zhàn)起步期——側(cè)翼戰(zhàn)

打游擊戰(zhàn)的企業(yè)，不可能打一輩子吧，那什么時候該升級戰(zhàn)略模式呢？

這里面要引入一個概念“戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)”——就是你在執(zhí)行戰(zhàn)略的時候，遇到了什么重要的節(jié)點(diǎn)，也可以理解成達(dá)成了什么重要的“里程碑”，就可以進(jìn)行戰(zhàn)略升級了。

“游擊戰(zhàn)”升級為“側(cè)翼戰(zhàn)”的戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)就是，企業(yè)安全度過了戰(zhàn)略驗證期，通過一個時間足夠長、市場范圍足夠大的試點(diǎn)后，企業(yè)戰(zhàn)略的有效性，得到了在市場的檢驗和在企業(yè)的完善，具備了下一步擴(kuò)大市場的基礎(chǔ)條件。

這個節(jié)點(diǎn)怎么更容易地判斷呢？就看新創(chuàng)企業(yè)的銷量增長勢頭是否良好，看已有顧客的反饋好評是否有占比優(yōu)勢，這就是重要的節(jié)點(diǎn)信號。

從游擊戰(zhàn)開打，打到戰(zhàn)略升級，預(yù)示著企業(yè)的市場從邊緣支流，逐漸靠近到主流市場上來。這是一種類型的側(cè)翼戰(zhàn)打法。

另一種打法是，有實力的初創(chuàng)企業(yè)，“出其不意，戰(zhàn)術(shù)奇襲”，推出了完全創(chuàng)新性的產(chǎn)品或服務(wù)。這種另辟蹊徑，進(jìn)入到無人競爭的地帶，會給企業(yè)帶來超乎想象的戰(zhàn)略回報。這也是近些年來，最成功的商業(yè)故事的類型。

“側(cè)翼戰(zhàn)”對企業(yè)家最大的挑戰(zhàn)就是創(chuàng)新。

對打側(cè)翼戰(zhàn)的企業(yè)來講，創(chuàng)新已經(jīng)不是可有可無的，而是企業(yè)生存和發(fā)展的必要條件。創(chuàng)新的核心，就是要敢于差異化、敢于打破行業(yè)范式、敢于與眾不同。

對打側(cè)翼戰(zhàn)的企業(yè)，有幾種典型的打法：推出低價位產(chǎn)品、推出高價位產(chǎn)品、推出小型化產(chǎn)品、推出大型化產(chǎn)品、采用不同的渠道，以及占據(jù)不同的品類特性。

小米手機(jī)的崛起是典型的側(cè)翼戰(zhàn)打法。

2011年，智能手機(jī)正處于浪潮中，那時候的銷量冠軍還是HTC。當(dāng)年10月，小米公司發(fā)布首款手機(jī)：小米1。

如何與HTC、蘋果、三星、華為、OPPO、聯(lián)想等巨頭競爭？

當(dāng)時，絕大多數(shù)的智能手機(jī)通過線下渠道銷出去，線下成為了智能手機(jī)的主戰(zhàn)場。因此，小米的競爭對手全部屯兵于線下渠道，沒有任何一個品牌嘗試聚焦互聯(lián)網(wǎng)渠道。

此時，小米選擇在互聯(lián)網(wǎng)渠道銷售產(chǎn)品，市場競爭相對空白，幾乎沒有遭遇任何競爭。

小米創(chuàng)始人雷軍先生駕馭互聯(lián)網(wǎng)的能力游刃有余，小米手機(jī)的銷量火箭般增長，到2014年，小米智能手機(jī)成為中國智能手機(jī)的銷量冠軍。

側(cè)翼戰(zhàn)不僅成就了小米，研究當(dāng)今商業(yè)的成功案例，就會發(fā)現(xiàn)：很多企業(yè)都是運(yùn)用側(cè)翼戰(zhàn)取得的成功。

總結(jié)一下，打贏側(cè)翼戰(zhàn)的3大要點(diǎn)：

第一，創(chuàng)新不能停止。側(cè)翼戰(zhàn)的精髓在于品類創(chuàng)新，而創(chuàng)新的要求不是一時的，而是需要連續(xù)創(chuàng)新。

第二，創(chuàng)新就是不同。側(cè)翼戰(zhàn)，比的是“不同”，比的不是“更好”。更好走向“更快的馬”，不同走向“T型車”。

第三，用新團(tuán)隊做新品類。

 

3.商戰(zhàn)發(fā)展期——進(jìn)攻戰(zhàn)

側(cè)翼戰(zhàn)升級為進(jìn)攻戰(zhàn)的戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)，是看創(chuàng)新品類是否被大眾所認(rèn)可、接受，是否成為了品類的發(fā)展的主流趨勢。

比如，沒有鍵盤的智能手機(jī)剛剛誕生的時候，針對傳統(tǒng)鍵盤功能手機(jī)，打的就是側(cè)翼戰(zhàn)。但隨著智能手機(jī)品類的不斷發(fā)展壯大，從小市場，走向到了大市場，獲得了大多數(shù)人的青睞，這個時候就開始針對傳統(tǒng)功能手機(jī)，開打進(jìn)攻戰(zhàn)了。

當(dāng)企業(yè)的銷售額增長到一定體量，企業(yè)品牌的影響力進(jìn)入到品類頭部位置的時候，就具備了挑戰(zhàn)行業(yè)里老大地位的實力。

這個時候，你就可以針對老大的市場，發(fā)動進(jìn)攻，把他的顧客轉(zhuǎn)化成你的顧客。搶對手的生意，拓展更大的市場，這是一家企業(yè)進(jìn)一步取得發(fā)展必須完成的商戰(zhàn)任務(wù)。

在這個階段的企業(yè)，重點(diǎn)是考慮領(lǐng)導(dǎo)品牌的強(qiáng)勢地位，也就是它核心優(yōu)勢的體現(xiàn)：顧客購買它的理由。

發(fā)動的進(jìn)攻是否有效？就看作為打進(jìn)攻戰(zhàn)的企業(yè)，你提出的針對性的購買理由，是否能成功轉(zhuǎn)化老大的顧客。

進(jìn)攻戰(zhàn)常用的打法是“對立戰(zhàn)略”，既站在領(lǐng)導(dǎo)品牌的對立面上，和領(lǐng)導(dǎo)品牌形成非此即彼的替代關(guān)系，這是最有利于進(jìn)攻者的戰(zhàn)略位置。

這種打法之所以有效，得益于兩點(diǎn)：一，你和老大站在一起，拔高了你品牌的心智地位；二，通過關(guān)聯(lián)老大，你的品牌順勢進(jìn)入到了顧客心智中，成為了另一種選擇。

京東進(jìn)攻天貓是非常經(jīng)典的進(jìn)攻戰(zhàn)案例。

“同樣低價，買一真的。”這是京東在2014年“雙11”期間針對天貓發(fā)起的進(jìn)攻戰(zhàn)。

京東和天貓兩家公司的競爭從未間斷。2014年，當(dāng)時的天貓還很依靠淘寶平臺的流量，導(dǎo)致淘寶上很多假貨出現(xiàn)在天貓平臺上，尤其是數(shù)碼產(chǎn)品和手機(jī)產(chǎn)品，消費(fèi)者又很難辨別產(chǎn)品的真?zhèn)危瑢?dǎo)致眾多消費(fèi)者抱怨天貓平臺假貨多。

京東是B2C模式，產(chǎn)品都是大批量采購，這一模式的優(yōu)勢在于沒有假貨。相比于其他產(chǎn)品，數(shù)碼產(chǎn)品的假貨難以被忍受，京東針對這一領(lǐng)域不斷進(jìn)攻天貓，多次在廣告中通過暗示天貓假貨多來提示京東無假貨。

實際上，這一策略的確讓京東在消費(fèi)者心智中建立了“無假貨”的認(rèn)知，并處于領(lǐng)先地位。

總結(jié)一下，要打贏進(jìn)攻戰(zhàn)，必須把握的三大要點(diǎn)：

第一，選擇單一進(jìn)攻點(diǎn)。攻擊老大必須兵力集中于單一焦點(diǎn)，才有勝算把握。

第二，“對立面”戰(zhàn)略的核心是，起點(diǎn)一致、方向相反。

第三，兩種進(jìn)攻形式：激進(jìn)式和平和式。

激進(jìn)指的是：攻擊對手（替代關(guān)系），攻擊對手“強(qiáng)勢中的弱點(diǎn)”，把老大拉下馬。平和指的是：跟隨對手（伴生關(guān)系）；關(guān)聯(lián)對手“強(qiáng)勢中的強(qiáng)勢”，分得一杯羹。

 

4.商戰(zhàn)成熟期——防御戰(zhàn)

一家企業(yè)經(jīng)過上面三個階段的“過關(guān)斬將”，會進(jìn)入到成熟期。一旦成為某個品類里的領(lǐng)導(dǎo)者，就應(yīng)該考慮打防御戰(zhàn)，以確保自己所占據(jù)的位置更加穩(wěn)固，不丟掉這個位置。

從進(jìn)攻戰(zhàn)升級為防御戰(zhàn)的戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)是，有更多的消費(fèi)者把你當(dāng)成品類里首選的品牌，也就是說你的品牌的心智份額在逐步趕超老大。心智份額從落后變?yōu)轭I(lǐng)先，就預(yù)示著你的戰(zhàn)略可能要升級了，從打進(jìn)攻戰(zhàn)，升級為打防御戰(zhàn)。

可能出乎你預(yù)料的是，對一個品類里的領(lǐng)導(dǎo)者而言，最佳的防御，并不是被動式提防對手，而是主動進(jìn)攻自己。

什么意思？處于防御低位的品牌，最好的方法是不斷提升自己的強(qiáng)勢位置，如何提升？不斷地進(jìn)行自我攻擊、自我淘汰。換句話說，就是不斷推出新的產(chǎn)品或新的服務(wù)，升級、進(jìn)化已有的產(chǎn)品，讓老的產(chǎn)品或服務(wù)變得過時，以此來強(qiáng)化自身品牌的領(lǐng)導(dǎo)地位。

每家企業(yè)都是有惰性的，自我進(jìn)化、自我攻擊，會犧牲掉很多眼前的利益。

比如，之前的產(chǎn)品還能賣，為什么要推出第二代、第三代的升級產(chǎn)品？

這種放棄眼前利益的做法，有一條根本性的好處，就是通過搶占更多的新機(jī)會，來保衛(wèi)自身的市場份額。

“你不革掉自己的命，對手會幫你完成對你的革命”。自我進(jìn)化——是商戰(zhàn)中的超級武器，威力巨大。

我們看微信是如何在移動通信領(lǐng)域進(jìn)行防御的。

微信國內(nèi)用戶量超12億，是名副其實的移動通信領(lǐng)導(dǎo)品牌。

2013年，阿里通過推出“來往”染指移動通信領(lǐng)域，1年后，“來往”用戶量僅有1000萬，推進(jìn)異常艱難。

2014年，阿里重新推出移動交流工具“釘釘”進(jìn)行再次嘗試，相比微信的個人用戶市場，“釘釘”則通過聚焦企業(yè)用戶與微信形成差異。

微信并不能任由“釘釘”發(fā)展并壯大。2017年，微信推出“企業(yè)微信”對其攔截。 

2019年，推出6年的“釘釘”獲得2億用戶，推出4年的企業(yè)微信成功攔截6000多萬用戶，阻礙“釘釘”的快速成長。

總結(jié)一下，打贏防御戰(zhàn)的3大要點(diǎn)：

第一，據(jù)守比奪取容易。領(lǐng)導(dǎo)者可以利用地形之利、待敵之利“以逸待勞”。

第二，防御的精髓是進(jìn)攻。防御戰(zhàn)，有消極的屬性，但一味被動退縮，不借助有利的時機(jī)、地形進(jìn)行“反攻”，則是十分荒謬的。在戰(zhàn)爭中，據(jù)守陣地，往往以防御開始，而以進(jìn)攻結(jié)束，這是戰(zhàn)爭的自然進(jìn)程。

第三，主動進(jìn)攻自己，封殺對手。

按照事物發(fā)展規(guī)律，“盛極必衰”，每個品類、每個品牌都會經(jīng)歷這個過程。

當(dāng)你的品牌在市場上出現(xiàn)，消費(fèi)疲態(tài)、市場頹勢的時候，銷量、關(guān)注度急劇下滑，這就預(yù)示著你的戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)到了，你應(yīng)該放棄“防御戰(zhàn)”，選擇新的戰(zhàn)場，從“游擊戰(zhàn)”或“側(cè)翼戰(zhàn)”開始打起。

 

五、基本規(guī)律：從小到大，形成閉環(huán)

以上介紹的“商戰(zhàn)節(jié)奏四部曲”，就完整演繹了一家企業(yè)如何從小長到大，以及戰(zhàn)略如何選擇、應(yīng)對的過程。這是商戰(zhàn)的基本規(guī)律。

同時呢，我們也特別強(qiáng)調(diào)了，現(xiàn)在絕大多數(shù)的企業(yè)應(yīng)該打游擊戰(zhàn)，這個比例是多少呢？94%。

這就預(yù)示著，對很多企業(yè)家來講，不要老想著進(jìn)攻，你應(yīng)該守好自己的一畝三分地，應(yīng)該學(xué)習(xí)毛澤東的“十六字游擊戰(zhàn)方針”——敵進(jìn)我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追。

另外，“商戰(zhàn)節(jié)奏四部曲”是一個循環(huán)往復(fù)、周而復(fù)始的閉環(huán)。當(dāng)自身所在品類衰落、自己的品牌黯然失色的時候，不要放棄你的商業(yè)夢想，你應(yīng)該重新選擇機(jī)會，從頭再來。

總結(jié)一下，我們剛才主要講了“商戰(zhàn)節(jié)奏和原則”，企業(yè)根據(jù)不同發(fā)展階段，選擇不同的商戰(zhàn)類型，這種根據(jù)企業(yè)成長路徑而規(guī)劃的戰(zhàn)略推進(jìn)，形成了一個完整的戰(zhàn)略演進(jìn)圖，就如同“交響樂”一般，節(jié)奏清晰、頓挫分明，到了什么節(jié)點(diǎn)，就該打什么商戰(zhàn)。

在商戰(zhàn)原理指導(dǎo)下，在不同的階段，企業(yè)的生產(chǎn)、研發(fā)、團(tuán)隊、市場、渠道，以及品牌等各個層面的配稱工作，都高效地、井然有序地展開，從上帝視角看，這就是節(jié)奏之美，就是商戰(zhàn)之美！

最后，我們回到開篇分享的兩個失敗案例，一個是喜多多開創(chuàng)糖水品類失敗，另一個是小西牛開創(chuàng)老酸奶品類失敗。

如果你應(yīng)用今天分享的知識，你會怎么打這場商戰(zhàn)呢？