索尼的常務董事天外伺郎在十年前發表了一篇文章：《績效主義毀了索尼》。一時間，是績效管理錯了、還是企業錯了、還是兩者都錯了的討論余音未了（有興趣了解這篇反對績效的文章可上百度查閱，此處不再引用）。

我相信，世界并不存在包治百病的企業管理工具，績效管理也是如此。管理工具是治病的藥，但是是藥就有三分毒。這個比喻放在績效管理上就再恰當不過了。

績效管理的“毒”表現在哪里呢？說穿了，就是違反人性。

我在上一篇短文《如何順應人性的特點去做績效管理？》中談到：人性的一些基本欲求是一股巨大的能量，你不可逆勢抗爭，而應順應疏導。你比如說，人是追求快樂的、渴望自由的、不斷扣問人生意義的、希望自我實現的等等。你會發現，僅從技術面看績效管理，多半都與人的這些本能欲求相違背。

好，那怎么去“毒”呢？

讓組織形成這樣的氛圍：“關注績效管理的意義而非利益”----這是編者為績效管理者更加有效地實施績效管理提供的建議。

驅動人們的行為有兩大因子：一個是利益最大化，另一個意義最大化。

利益最大化是人的外在需求，是外在的獎勵例如獎金、福利等外在回饋帶來的滿足；

意義最大化則是人的內在需求，是內在的價值感、快樂感等內在的感受帶來的滿足。

由于人的需求有多個層面，隱性需求相當復雜，當我們僅用獎勵來滿足外在的需求時，它們也經常破壞人們對某種行為的內在積極性。

就好比我們碰上某人受傷，急需每個人都貢獻一點鮮血，救人于急難，置此危急時刻，我們相信多數人都能自覺地把袖子擼起來，加入到獻血的隊伍中去。

但是如果我們說，輸血有獎金啊，賣點血給我們吧，相信各位獻血的積極性立刻就打住了。

這是為什么呢？那是因為你用外在的動機把內在的積極性給替換掉了。

再說了，從經濟的角度講，外在的獎勵資源終究有限，唯有挖掘用之不竭的內在積極性方是正途。

懷著意義感去工作是創新動力的根源。

也就是說當一個人是為“錢”而干的時候，他的創造力遠不如他為“興趣”而干！

新技術應用與民主思潮讓管理環境發生著深刻的變化。企業越來越多的崗位將屬純知識創造類崗位，迭代創新的要求也讓組織變得越來越彈性，這使很多崗位的職責邊界已變得逐漸模糊。

當我們把創新的活力激發到組織中的最低層（一線）去，必然要把創新的資源與權力下移到第一線為前提，那么任何人的崗位職責則不必像過去那樣，需要描繪得那么精細，可能僅需要一個努力的方向和期待的成果即可。

也就是說，新時期的管理，崗位職責可能比以往更富動態變化的特征，當然動態適應的問題則必須依賴于信息技術和良好的團隊文化去解決。

企業為了適應外部日益多變復雜的環境，必須讓內部組織保持一定的彈性，在彈性組織下的績效考核問題就來了，它首先表現出考核評價的精準性矛盾。

從技術上，我們竭盡思考建立了許多方法，特別是那些稱之為量化的方法，力求證據確鑿，其結果是：績效管理工作其控制性的特征，消耗了職員本有的內在驅動力，隱性的管理成本大幅地攀升，一旦高到足以抵消與執行該項工作產生的效益時，績效管理工作的必要性就應受到了質疑。

從宣傳上，我們多是從教化的角度讓員工實現“認同”。但現實操作中，那些沒有得到激勵機會的人或受到懲罰的人，常常對績效考核懷著敵意，采取消極的抵抗。

這些矛盾均源于把績效考核僅作為利益分配的工具，它必然帶來三個副作用：

第一、公平很難實現；

第二、對績效管理懷著敵意的人很難從行動上支持這項工作；

第三、用外在的獎勵替代了內在的驅動力。

怎么解決呢？

一是有意衰減對考核公平的過度關注。

我們常常犯的錯誤也正是在公平這個問題上做了過度的、不恰當的努力，結果總是事與愿違、背道而馳。

應消除大家對考核手段是否公平的過度執著，做適度公平的努力即可，而更應需要強化的是績效管理的其它更有價值的意義----例如績效改進、超越自我、突破瓶頸等。

我們應當采用“轉移法”而非“針對法”，以弱化這個難以實現或實現的代價太大的任務（公平）。

 

二是考核結果應用多元化。

必須使參與者對待績效管理的態度從單一的經濟動機轉化為多元的動機。

為績效管理引入如社會動機、道德動機、休閑動機等驅動因素。

以使得那些沒有得到激勵機會的人或受到懲罰的人，在看待績效管理的時候，能不僅僅從經濟利益的角度衡量該項工作對自己的價值。

我們常常錯誤地認為，當一個人受到經濟性的懲罰后，他就能表現出你期望的正面行為，事實上情況恰恰相反，有的人并不如你想的那樣，當他們通過其它不正當行為仍然可以使他需要的利益（這里講的利益不僅僅是物質需求）最大化時，他們的行為可能會變得更加隱蔽或更有破壞性。

這種現象在公共管理領域里也常見，一旦制度制訂者僅僅單一地考慮經濟制約手段，其結果是，執法者如需要得到所期盼的行為，則必須采取更多的監督機制，社會的互信被破壞，于是進入一種惡性循環，使行政成本由此變得高居不下。

所以，在人的動機多元交織情況下，對他產生影響的，可能不僅僅是經濟動機。更為重要的是，一個組織中的信任可以降低大量監督成本，而當這種資源被敵視情緒吞噬時，你不得不被迫做出加大監督力度的投入，陷入這樣的困境是對管理效能最大的破壞。

三、弱化考核、強化績效輔導與改進。

就是把大家的關注點從考核轉移到工作的本身。

人的注意力是稀缺資源。團隊的行為在關注什么，團隊成員的注意力就在那里。

當關注點在工作本身時，工作改進的意義感就能成為主導的力量。

所以一個理想的心理狀態應該是：你可能是本周期績效評價的失敗者，你既為你的失敗感到自責，也為融入這個規則讓自己的工作體現出積極的意義。

從被考核者心理感受的角度看，當他們的關注點從“利益”上升為“意義”時，可以斷定的是，你的績效管理工作就具備了成功的心理基石。

為了實現以上目的，績效管理創新勢在必行，如果你能脫離那張考核表的形勢，卻實現了考核的目的，你才真的是績效管理的大牛。

我在文《如何順應人性的特點去做績效管理》中有列舉例子：“案例：迎合人性特點創新績效管理辦法” ，此處不再展開。

 “意義”是人的行為驅動最深刻的動機，前面發表過《怎樣讓員工認同績效管理》，就是關于績效管理意義的部分闡釋，也為有意識地植入到組織的氛圍中的朋友提供參考。

總之，關注意義而非利益，是所有文化牽引的根本路徑。