2014年，我們在《麻省理工學院斯隆管理評論》（MIT Sloan Management Review）發表了《數字化轉型九大要素》（The Nine Elements of Digital Transformation）一文，自那以來，業界高管已經普遍認識到，數字技術能為企業帶來生生不息、常變常新的強大競爭優勢。

這要求企業變身成為“數字化大師”。為此要培育兩方面的能力：一是數字能力，即運用創新技術提升業務要素的能力；二是預見并以系統化的、有利可圖的方式推動組織變革的領導能力。企業將這兩種能力合而并用，就能將數字技術成功轉化為業務優勢。

當前技術革命大浪淘沙，物聯網、人工智能、VR/AR（虛擬現實/增強現實）和5G技術等眾多新技術的發展，已經給企業開辟了創造價值的嶄新途徑。

更重要的是，企業領導者現已認識到，他們需要，也有可能在真正意義上改變其企業的基本經營方式。他們必須從孤立的技術實驗過渡到更具系統性的戰略和執行方法。

隨著新冠疫情促使社會活動加快轉向數字化，“數字化大師”與其競爭對手之間的能力差距正越拉越大。對此，我們重新審視了構成數字能力的各項要素，以期反映新興數字技術所帶來的機遇和影響。

1
客戶體驗轉型

對于企業而言，站在客戶角度由外而內地觀察自身業務，無論在今天還是數字化轉型的初始階段都同樣重要而且必要。今天，改造客戶體驗的三大要素分別是：體驗設計、客戶情報、情感參與。

體驗設計

客戶體驗現已成為眾多公司和品牌角逐廝殺的終極戰場。引人入勝的體驗固然易于識別，卻難以設計和交付，因為這項工作需要具備同樣高超的共情式創新能力和相關技術能力。

前者要求運用客戶旅程地圖、諸如“客戶日常生活中的一天”等人種志研究手段和客戶畫像等工具，并輔以設計思維實踐。我們可以運用上述工具和實踐，細致入微地了解人類行為，并可通過仔細觀察、有技巧地聆聽和不斷試驗，形成敏銳的客戶洞察力。

后者則基于對客戶體驗進行數字化再造的能力——譬如，通過對前臺技術和流程與后臺運營基礎架構進行集成，即時提供不間斷的服務體驗。

客戶情報

在數字化轉型的初始階段，客戶情報工作就是跨越信息孤島集成客戶數據并了解客戶行為。時至今日，企業有能力依據實時客戶情報實現與客戶的高度個性化互動，并能主動提供具有準確針對性的客戶服務——譬如，精確提出“下一個最佳報價”。

情感參與

一項研究顯示，有情感投入的客戶比對產品高度滿意的客戶價值高出52%。

正因如此，眾多公司紛紛運用數字技術，想方設法在整個價值鏈的各個環節上尋求并實現客戶參與，包括研發和產品開發環節（如星巴克的MyStarbucksidea.com）、內容創建環節（領英的簡介頁面）、物流環節（UPS的My Choice^®服務）和服務環節（iStockphoto的“檢查官”功能）等等。

2
運營轉型

無論什么時候，出色的運營管理對于將收入轉化為利潤都至關重要。此外，企業領導者們還看到，卓越的運營如何超乎辦公效率層面發揮作用，令企業得以實現競爭對手無法仿效的引人入勝的客戶體驗和商業模式。具體體現在數字能力的以下三個要素。

核心流程自動化

雖說一些公司仍在沿用傳統的自動化方法，如企業資源規劃（ERP）、制造執行和產品生命周期管理系統，但另一批公司已經后來居上，率先以數字方式重塑運營。

通過對核心流程自動化的再思考，我們發現先進技術對此固然有用，但并非先決條件。

例如，亞洲涂料公司（Asian Paints）是一家涂料制造商，其業務起初局限在印度國內的13個地區，完成轉型后，公司業務領域擴展到涂料生產、涂裝服務、設計服務和家裝翻新等多個領域，覆蓋17個國家和地區。

該公司實現轉型的第一步，就是在ERP系統下打造了數字化流程的共同核心，為后續行動奠定了基礎，同時為生成洞見提供了干凈的數據源。繼而，該公司將機器學習、機器人、AR及更多技術集成到這一流程中，從而實現了數字化擴展。

互聯的動態運營

由于廉價傳感器、云基礎設施和機器學習技術的可用性不斷增長，已經使得工業4.0、數字線程、數字孿生等諸多概念真正地走進現實。

轉型所帶來的效果遠不止于制造流程。迅達公司（Schindler）主營電梯、自動扶梯等運載系統制造，以前該公司對各類產品的管理相對獨立，因此難以實時了解和管理總體流量。

然而，通過連接產品并增加分析功能，該公司得以在整幢辦公樓或整個園區范圍內優化交通動線管理——預測人流在哪個時間點上從某個位置流向另一位置，從而相應地改變設備運行速度和路線，并提前處理好機械問題，以免造成交通中斷。

數據驅動的決策

近年來，人們越來越多地基于實時數據而非回顧性報告制定經營決策。

今天，互聯的設備、新型機器學習算法、智能測試和海量數據為企業管理者提供了更多信息源，從而有能力做出更明智的決策。這種能力也正在擴展到戰略和營銷決策領域。數字化大師們正以全新而有力的方式整合自身運營和戰略決策，以期充分利用這一優勢。

3
員工體驗轉型

如果說我們從過去十年的數字化轉型中學到了什么的話，那就是，員工既有可能成為數字化轉型的最大阻礙，也可以是成功轉型的最大助推力。有鑒于此，業內公司紛紛開始關注員工體驗，其重視程度不亞于關注客戶體驗。

我們看到，員工體驗轉型的三大要素近年日益清楚地凸顯出來。

增進員工能力

關于“機器人即將取代人類”的警告已經被更細致和富有成果的討論所取代。當下業內公司所考慮的是，機器人技術和其他數字技術能以何種方式增進員工的生產率和績效——提高其工作速度、智能化水平和安全性。

為未來做好準備

當今競爭環境的發展態勢，迫切需要為員工提供緊跟變革步伐所需的技能。在過去幾年中，由此催生出了若干管理組織內部學習和發展的新模式，其領導者是一種新型的首席學習官，我們稱之為“促變型首席學習官”。

作為促變者，首席學習官通過三方面的努力重塑公司的能力和企業文化：

● 調整學習目標，幫助員工養成在當前工作中取得良好表現及順應未來發展所需的心態和能力；

● 調整學習方法，打造更加細致化、數字化和個性化的學習體驗；

● 調整學習部門，使之變得更精干、敏捷，更有戰略性。通過促進組織學習和發展職能的轉型，可以確保員工具備充分能力擁抱數字技術、推動業務轉型。

打造敏捷的人才供應體系

面對快節奏的數字時代所帶來的機遇和威脅，企業還需要建設具有敏捷性的人才供應體系。過去十年間，外包為應對上述挑戰提供了部分解決方案，但結果喜憂參半。

此外，合作伙伴生態系統也被用于按需提供人才，但是管理此類生態系統需要投入大量資源和精力。

隨著自動化和AI應用程序接管了眾多原本靠人執行的工作崗位，一些公司便轉而注重培養具備多重技能的員工，以加強組織的敏捷性。

另一些公司使用臨時工來補充員工隊伍的不足，在這種方式下企業用工成本是可變的。部分公司通過鼓勵前雇員和退休人員臨時重返工作崗位，以填補重要技能缺口，從而建立自己的應急臨時人才儲備庫。

4
商業模式轉型

回首2014年，盡管當時業界都在大談特談商業模式轉型，但我們發現只有7%的公司使用數字計劃來啟動新業務，只有15%的公司采用數字技術創建新的商業模式。

而如今各行各業的高管都比以往更加密切地關注如何憑借高超的數字能力結出商業模式創新之果。我們觀察總結了商業模式轉型的三個基本要素。

數字增強功能

越來越多的公司正在尋找方法，以數字手段強化其現有商業模式，而無需對業務進行根本變革。例如，英國近80%的傳統零售商如今都開辟了網上訂購、線下取貨的服務，將數字渠道和實體渠道結合在一起。

另一些公司則從產品銷售轉向提供服務。例如，建筑施工工具和產品供應商Hilti面向施工企業客戶創建了一套按需選擇的工具服務程序。其重點不在于出售工具，而是以訂閱服務（包括維修和定制服務在內）的形式為客戶提供各種工具。

基于信息的服務擴展

越來越多的公司正努力用基于信息的服務擴展原本基于產品的商業模式，把傳感器、通信網絡、應用程序和分析技術結合到其中，為客戶創造價值，并為自身創造新的收入來源。

要做到這一點，企業必須具備先進的分析能力和端到端的服務設計，并有能力實現客戶設備與自身業務流程的緊密集成。

多邊平臺

多邊平臺的興起顛覆了出租車、酒店和零售等一系列傳統行業的格局，其影響力正在向更大范圍擴散。要想打造成功的多邊平臺生態系統，使之達到贏利規模，需要特定的經濟條件、大量的投資和足夠的運氣。因此，不是每家公司都應嘗試成為本行業的平臺領導者。

不過，無力創建自有多邊平臺的公司仍可運用平臺經濟學，部分改造自身商業模式，或在他人提供的平臺上找到適合自己的、具有經濟可行性的角色。

5
數字平臺轉型

一個干凈、結構合理的數字平臺是企業實現數字化轉型的基礎——它承載著推動公司業務流程運轉的技術、應用程序和數據。如果沒有這樣一個平臺，其他任何數字化轉型要素都無法充分實現其承諾的功能。

數字平臺有三個相互關聯卻又截然不同的要素，它們協同作用，為公司運轉提供動力。

第一項要素是核心平臺。該平臺支撐著為公司關鍵流程提供動力的運營和交易系統（后臺系統、記錄系統等），是這一切的堅實基礎。作為組織的技術主干，這個核心平臺應當結構合理、管理良好，其復雜程度無須太高，只要能切實滿足所需即可。

第二個要素是面向外部的敏捷平臺，它為連接到客戶和生態系統合作伙伴的網站、應用程序和其他流程提供支持。這個平臺不僅僅是一個漂亮的前端。它需要與核心平臺合作，以執行關鍵交易（如付款）；并作為一個具有吸引力和敏捷性的平臺，開展面向客戶的實驗，為客戶提供個性化體驗。

第三個要素是數據平臺，它可以在不擾亂公司運營系統的前提下，提供強力分析、構建及測試算法等能力。近年來，運用文本、圖像和語音等非結構化數據來改善客戶體驗或內部運營的算法大幅增長，從而使數據平臺成為數字創新的關鍵組成部分。

自從2014年以來，數字化轉型在公司議程中的地位大為提升，而面對新冠疫情的巨大沖擊，各家公司極力保持業務正常運轉，更令這方面工作成為當務之急。

然而，即便業界不得不迅速采取行動應對疫情全球大流行的現實，企業領導者仍然需要拿出長遠眼光。他們不僅需要考慮如何運用數字技術完善自身產品和流程，更要借此重塑公司的業務。