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01
給予足夠的授權(quán)和信任
途徑-目標(biāo)理論解決的問題是，如何讓核心人才發(fā)揮作用。它告訴我們，核心人才實(shí)際上可以自己去取得績(jī)效，他不依賴于領(lǐng)導(dǎo)者的行為。不管是一個(gè)武斷的領(lǐng)導(dǎo)，還是一個(gè)慈祥的領(lǐng)導(dǎo)，他都完全可以自己去取得績(jī)效。
不僅是對(duì)核心人才，對(duì)創(chuàng)新人才和研發(fā)人才也要用途徑-目標(biāo)理論。因?yàn)檫@一組人都有共同的特點(diǎn)，他們屬于有心有力的這一組人，你就要很清楚地知道應(yīng)該怎么對(duì)他們。
赫塞–布蘭查德模型告訴我們，在所有的員工管理當(dāng)中，員工其實(shí)是處于一個(gè)分布狀態(tài)中。按照員工的能力和員工對(duì)公司的認(rèn)同這兩個(gè)維度，員工會(huì)分成四種：第一種叫有心有力，即熱愛公司且有能力；第二種叫有心無力；第三種叫無心有力；第四種叫無心無力。
我要提醒你的是，對(duì)于有心有力的員工，一定要給予足夠的授權(quán)和信任。因?yàn)檫@一部分人是最有可能成為核心團(tuán)隊(duì)成員的人。如果不給他們足夠的授權(quán)和信任，這批人會(huì)離開，他們離開對(duì)你的傷害是最大的。
我覺得在這一點(diǎn)上，我還是做得比較好的。對(duì)于有心有力的，我就給予極大的授權(quán)，你去做就好，出問題我來擔(dān)，大家就很高興，迅速把業(yè)績(jī)拉起來。
02
找到一個(gè)途經(jīng)，
讓核心人才取得績(jī)效
對(duì)于核心人才、創(chuàng)新人才和研發(fā)人才這一組人，除了授權(quán)之外，你還要做一件事情，那就是找到一個(gè)途徑，讓他能夠去取得績(jī)效。
在找這個(gè)途徑時(shí)你要注意兩件事情：第一，注意員工的需求；第二，注意他所承擔(dān)任務(wù)的復(fù)雜程度。
下面我就用一個(gè)例子來幫你理解。
特別早的時(shí)候，我在廣州調(diào)研一家當(dāng)時(shí)很大的民營(yíng)企業(yè)，這家企業(yè)的銷售額是十億，創(chuàng)始人是小學(xué)畢業(yè)，這家企業(yè)給全球最大的兩家空調(diào)公司做配套。
我問創(chuàng)始人，為什么你有機(jī)會(huì)給全世界最頂級(jí)的中央空調(diào)品牌做配套？他說因?yàn)槲矣蟹浅?qiáng)的技術(shù)人員。我問，你的技術(shù)人員都有誰？他說我有五個(gè)博士。在二十多年前，一個(gè)民營(yíng)企業(yè)能有五個(gè)博士，這是非常特殊的事。他說因?yàn)橛羞@五個(gè)博士，就可以給頂尖的空調(diào)品牌做配套。
我說這五個(gè)博士難道別人不會(huì)來挖嗎？他說挖，而且用高于這里的薪水來挖他們。我問，為什么他們沒有走？創(chuàng)始人就讓我自己去問這五個(gè)博士。
我們來看他們當(dāng)時(shí)講的故事。有一個(gè)博士說，他們公司好不容易賺到錢買了一輛進(jìn)口汽車。但老板說，這個(gè)車只有他們五個(gè)人能用，老板自己也是騎單車上班的。不僅是博士自己能用，博士們家里有任何事都可以用，等于是五個(gè)博士的私家車。還有一個(gè)博士講，老板說我們這些博士只會(huì)做研究，不太懂生活，照顧不好自己，所以公司規(guī)定博士的家屬都要發(fā)工資的，而且工資非常高。
以上故事正是體現(xiàn)出了途徑-目標(biāo)理論。我沒有說你一定要按照這個(gè)方式去做。但是對(duì)于核心人才和研發(fā)人員，你始終要記住兩件事情：第一件，他有能力取得績(jī)效；第二，你得找到一個(gè)途徑，讓他愿意去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
請(qǐng)你檢討一下，你是否了解核心團(tuán)隊(duì)的需求？核心團(tuán)隊(duì)最重要的是，你可不可以找到一個(gè)途徑，滿足他的需求，然后他幫你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
03
核心人才管理，從三方面入手
發(fā)揮核心人才的作用，是領(lǐng)導(dǎo)者必須承擔(dān)的責(zé)任。核心人才的管理，需要從以下三個(gè)方面入手。
第一，溝通使命愿景和價(jià)值觀。
核心人才需要施加的是影響力而非管理，領(lǐng)袖就具有這樣的特征，因此領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)核心人才的時(shí)候，需要釋放領(lǐng)袖的魅力。
面對(duì)核心人才，作為領(lǐng)導(dǎo)者需要做的是，和核心人才達(dá)成價(jià)值觀和使命的認(rèn)同，而不是上下級(jí)關(guān)系的認(rèn)同。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者能夠溝通使命和價(jià)值觀，而不是溝通工作內(nèi)容。
如果領(lǐng)導(dǎo)者僅僅是和核心人才溝通他的工作的話，領(lǐng)導(dǎo)者取得的效果反而是不好的，為什么？因?yàn)樗呛诵娜瞬牛趯I(yè)能力或者管理能力上他比你強(qiáng)，而且他天天在做事情，你的意見或者建議不見得對(duì)他有幫助。為什么他又接受你的影響呢？就是因?yàn)槟隳茉趦r(jià)值和使命上和他形成認(rèn)同，對(duì)于核心人才來說，這些才是真正重要的東西。
第二，真正的個(gè)人關(guān)心。
對(duì)于核心人才，需要關(guān)注到他們的個(gè)人需求和成長(zhǎng)，必須是以獨(dú)立的、個(gè)體的認(rèn)知來處理與核心人才的關(guān)系。很多管理者并沒有很好地做到這一點(diǎn)，但是如果沒有個(gè)人的真切的關(guān)心，很難達(dá)成核心人才和組織目標(biāo)的一致，處理不好，會(huì)使得這些人才偏離組織的目標(biāo)，帶來更困難的管理問題。
如果個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)沒有沖突，當(dāng)然沒有什么問題，但是一旦個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)有差異，管理者很有可能會(huì)忽略了個(gè)人目標(biāo)，從而導(dǎo)致核心人才的流失。因此，領(lǐng)導(dǎo)者需要特別關(guān)注到每一個(gè)核心人才自身的需求，而不是人們的共性需求。
同時(shí)，實(shí)踐告訴我們，如果被稱之為核心人才，這些員工會(huì)具有自我實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力，也具有多種需求而不是單一的需求，這就更加需要領(lǐng)導(dǎo)者理解其個(gè)性而非共性需求。
第三，心智的激勵(lì)。
人的心智決定行為的選擇，決定了人們?cè)谧鰶Q策前的邏輯判斷習(xí)慣，心智的不同，直接導(dǎo)致行為結(jié)果不同，因此對(duì)于核心人才而言，進(jìn)行心智激勵(lì)是必需的選擇。
在目前的激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，心智激勵(lì)更加重要。人們本身在競(jìng)爭(zhēng)中就感受到壓力和心態(tài)上的沖擊，再加上資源和環(huán)境的殘酷，更會(huì)導(dǎo)致人們急功近利甚至不擇手段。如果不能在心智激勵(lì)上做出努力，就有可能讓具有專業(yè)能力的人無法獲得團(tuán)隊(duì)的支持，甚至被孤立起來。
欣賞身邊的人，真正向先進(jìn)學(xué)習(xí)，調(diào)整自己的心智是極其重要的。（本文完）