當(dāng)談到團(tuán)隊(duì)效率不佳時(shí)，多數(shù)情況下會(huì)被認(rèn)為是組織機(jī)制、激勵(lì)體系、績(jī)效考核、員工協(xié)作等方面的問題，但實(shí)際上，我們發(fā)現(xiàn)最直接影響團(tuán)隊(duì)成員工作效率的卻是喊著要提升效率的高管們，他們的行為決定了團(tuán)隊(duì)的效率。

根據(jù)麥肯錫的調(diào)研顯示，雖然領(lǐng)導(dǎo)們經(jīng)常在思考如何調(diào)整團(tuán)隊(duì)的節(jié)奏，讓工作更加務(wù)實(shí)高效，但結(jié)果卻令人沮喪，在直接向CEO匯報(bào)的成員里，只有38%的人認(rèn)為他們的領(lǐng)導(dǎo)是專注于真正高層應(yīng)該做的事，而大比例的人認(rèn)為高層總是做一些影響下屬效率的事，甚至形成了干擾。只有35%的人認(rèn)為CEO們的時(shí)間分配是合理的，而大部分人認(rèn)為CEO沒有干真正重要的事，總是來和下屬們的工作“攪”在一起。

在一家企業(yè)里，正在召開季度業(yè)績(jī)回顧會(huì)，各部門負(fù)責(zé)人輪流上臺(tái)演示PPT，每人20分鐘的匯報(bào)時(shí)間看起來很精煉，但八九位中層匯報(bào)完畢就已經(jīng)耗去了快三個(gè)小時(shí)，然后是高層點(diǎn)評(píng)。沒有人覺得這樣的會(huì)議有問題，因?yàn)閿?shù)年里都是如此操作的，但如果分析就會(huì)發(fā)現(xiàn)：

1. 這些PPT和講解，完全可以在會(huì)議前給到相應(yīng)高管資料，而不是一定要在會(huì)議上講一遍；

2. 80%以上的時(shí)間用來進(jìn)行PPT的講解，而只有不到20%的時(shí)間在討論；

3. 匯報(bào)的中層人員并沒有覺得有所指導(dǎo)，僅僅像交完作業(yè)的審核而已。

類似的場(chǎng)景每天都在發(fā)生著，高管的行為牽動(dòng)著整個(gè)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作，如果不能把主要的精力和時(shí)間投入到最值得投入的地方，那無論何種機(jī)制、考核制度都是不能充分發(fā)揮作用的。

每一位高管人員都會(huì)追求提升團(tuán)隊(duì)的效率，但首先應(yīng)該審視自己身上存在影響效率的地方。

在眾多企業(yè)的實(shí)際調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)有三個(gè)突出的現(xiàn)象導(dǎo)致高管人員成為了效率提升的阻礙：

第一、 管不該管的細(xì)節(jié)；

什么該管，什么不該管，一直是企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理中的難題，高管們經(jīng)常如此反饋：管得細(xì)了吧，下屬就不思考，戳一下動(dòng)一下；放手讓他們?nèi)プ霭?，又總是出簍子，所以這似乎沒有答案了。

其實(shí)，該不該管這個(gè)問題需要考量企業(yè)發(fā)展的階段性、團(tuán)隊(duì)水平高低等因素，高管人員應(yīng)該控制住自己對(duì)工作“指點(diǎn)江山”的第一反應(yīng)（因?yàn)楦吖苋藛T掌握的信息最充分、經(jīng)驗(yàn)往往也更豐富、所站視角更高，更容易看到問題所在），考慮一下自己“出手”的后果。

曾經(jīng)特別詫異一位集團(tuán)董事長(zhǎng)親自參與普通員工的招聘，要知道這是一家人數(shù)上千，年產(chǎn)值二十多億的集團(tuán)公司，他認(rèn)為要嚴(yán)格把控用人環(huán)節(jié)，因此所有的面試計(jì)劃和人員檔案都要交給他過目，他也不會(huì)每場(chǎng)面試都去，他可能在面試中間走進(jìn)房間，面試人員不知道這是誰，人力部的員工也特別緊張。有一次他打斷了某位面試人員的講述，直接讓其走人，然后又把人力批了一頓，理由是這個(gè)人在回答問題的時(shí)候不斷地轉(zhuǎn)筆，董事長(zhǎng)認(rèn)為這個(gè)行為很不禮貌。實(shí)際上，這位人員是他們急需的BD總監(jiān)人選。

逐漸的，這家公司的人力部門已經(jīng)不知道該怎么開展工作了，但董事長(zhǎng)還在跟所有的人介紹自己是集團(tuán)的首席面試官，他很自豪這件事情。

這樣的情況，效率會(huì)很低下，所有的人做的事都容易被否決，只能等著老板指示。

另外，如果你無法辨別該不該管，老胡有個(gè)建議，高管人員需要比較一下不管的結(jié)果和自己管的結(jié)果，并且以后是否自己要一直管下去？團(tuán)隊(duì)能干什么？管什么也很重要，是指揮、審核，還是參與計(jì)劃、協(xié)調(diào)資源？用角色來替代“管”這個(gè)詞會(huì)好很多。

第二、 本應(yīng)投入精力在團(tuán)隊(duì)發(fā)展問題上，卻被頭腦中的人事控制欲占領(lǐng)；

那些低效率團(tuán)隊(duì)里，高層總是像蝴蝶一樣飛來飛去，哪里都有他們的身影，即使有流程有分工，但他們總是能“無處不在”，如果有個(gè)“魔鏡”能夠看到他們的行蹤的話，就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的精力并沒有放在團(tuán)隊(duì)整體的問題考量上，例如資源的協(xié)調(diào)、應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)、戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)、部門間協(xié)調(diào)等，而是總關(guān)心那些能滿足自己“高管控制欲”的事情上。

李強(qiáng)是一家公司的副總經(jīng)理，他分管市場(chǎng)與銷售模塊，每天都很忙，他要求所有高于300萬訂單額的業(yè)務(wù)在與客戶高層對(duì)接時(shí)，各銷售總監(jiān)（公司分了三個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)）必須邀約自己一同前往拜訪。每次與客戶對(duì)接時(shí)，由于李強(qiáng)是公司高層，對(duì)方都特別重視，而李強(qiáng)也表示有問題直接找自己，所以客戶很多問題沒有找銷售總監(jiān)，他們認(rèn)為有高層對(duì)接會(huì)更有效率，都匯聚到了李強(qiáng)這里。

這個(gè)局面就很有意思了，李強(qiáng)由于熱衷于把控客戶資源，反而將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和重要事宜變成了給各銷售總監(jiān)的交待事宜，諸如新區(qū)域拓展、新產(chǎn)品上市、行業(yè)研究、渠道推廣等事宜，讓下屬們做計(jì)劃去執(zhí)行，而且都納入了KPI。這些銷售總監(jiān)和經(jīng)理們其實(shí)最擅長(zhǎng)的是拓展客戶，戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的事宜往往是需要跨部門跨職級(jí)推動(dòng)的，他們沒有強(qiáng)大的推動(dòng)力（決心、責(zé)任心和資源等），導(dǎo)致很多工作都是推一下就停了下來。

也許，李強(qiáng)這樣自己把控高層客戶資源的做法能夠讓簽單效率更加提升，可是作為一個(gè)規(guī)模不小的公司而言，跟創(chuàng)業(yè)初期已經(jīng)不一樣了，數(shù)十個(gè)客戶即使偶爾聯(lián)絡(luò)也會(huì)占據(jù)大量的精力，即使業(yè)績(jī)穩(wěn)定或者有所提升，但整個(gè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展卻潛藏了很多危機(jī)，因?yàn)槭玛P(guān)未來的事、事關(guān)整體的事，都沒有進(jìn)展，但又被還不錯(cuò)訂單數(shù)字隱藏了起來。

這位副總經(jīng)理做法的影響，也許直到有一天競(jìng)爭(zhēng)格局和產(chǎn)品表現(xiàn)發(fā)生突然轉(zhuǎn)變的時(shí)候才會(huì)暴露出來，這并不是突如其來的危機(jī)，更不是“黑天鵝”，而是高管的行為形成的“灰犀牛效應(yīng)”。

第三、 重形式而非實(shí)效；

當(dāng)聽到有中層干部交待下屬這樣的話時(shí)，老胡就非常擔(dān)心其團(tuán)隊(duì)的效率，話是這樣說的：

“這個(gè)報(bào)告格式一定要再檢查，字體要注意，咱們領(lǐng)導(dǎo)不喜歡黑體，多加點(diǎn)動(dòng)畫效果……”。他們并不關(guān)心內(nèi)容本身，而是在意領(lǐng)導(dǎo)看起來感受如何。

這是怎么造成的呢？必然是高管人員在過去讓下屬們意識(shí)到了“形式更重要”，于是上級(jí)關(guān)注什么，下屬自然就會(huì)在什么方面發(fā)力。

正如本文開頭的案例中所講，80%的會(huì)議時(shí)間用來看ppt，卻沒有時(shí)間對(duì)內(nèi)容和問題進(jìn)行深度探討，高層滿足于聽匯報(bào)，下屬則在迎合他們，卻沒有為之后的執(zhí)行負(fù)責(zé)。

尤其是眾多企業(yè)順利從創(chuàng)業(yè)期走向高速發(fā)展期的時(shí)候，高管容易犯這樣的錯(cuò)誤，因?yàn)榻^大多數(shù)的人在解決了“溫飽問題”后，都會(huì)有“形式表現(xiàn)”的訴求，企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理中也同樣如此，于是事情變得復(fù)雜化、職能變得臃腫、決策變得緩慢… …

一家企業(yè)通過接近四年的努力，終于成功地上了一個(gè)新的臺(tái)階：人數(shù)從不到十人發(fā)展到70余人，業(yè)績(jī)從幾十萬發(fā)展到近一個(gè)億，新的管理問題開始出現(xiàn)了：?jiǎn)T工的發(fā)展規(guī)劃、薪酬的定崗定薪（以前很粗放）、培訓(xùn)計(jì)劃等。

總經(jīng)理覺得，終于可以從野戰(zhàn)軍到能夠用上自己在MBA中學(xué)習(xí)的先進(jìn)工具了，然后就在這個(gè)不足百人的團(tuán)隊(duì)里搞出了無數(shù)的事情，響應(yīng)內(nèi)部需求比為客戶投入的精力要多得多。

例如把薪酬按照各職級(jí)來設(shè)定，這是應(yīng)該要做的，以前就是挖人時(shí)談多少就多少，為后續(xù)發(fā)展埋下了隱患，但實(shí)際上無論你用雙通道理論還是做定崗定薪都可以有簡(jiǎn)單的辦法，先根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況進(jìn)行設(shè)定和調(diào)整即可。總經(jīng)理覺得必須要科學(xué)化，于是引進(jìn)咨詢公司做了大量的工作分析和崗位描述，再按工作星點(diǎn)值來設(shè)定各崗位各層級(jí)的薪酬等等，還成立了戰(zhàn)略管理委員會(huì)、薪酬委員會(huì)等虛擬組織，按季按年來進(jìn)行人員評(píng)估和薪酬方案確定。

要正規(guī)化當(dāng)然是好的，但仔細(xì)看看耗資巨大、費(fèi)時(shí)費(fèi)力做出來的東西，真的有必要嗎？真的讓團(tuán)隊(duì)充滿了激情嗎？真的讓客戶感受變得更好了嗎？

最有意思的是，銷售部經(jīng)理身兼數(shù)職，成了四五個(gè)委員，整天坐在會(huì)議室里，而沒有時(shí)間站在他應(yīng)該努力的崗位上：與市場(chǎng)和客戶在一起。

整個(gè)團(tuán)隊(duì)的效率變得緩慢，所有人都好奇，公司發(fā)展起來了，怎么做事越來越難了呢？很簡(jiǎn)單的事都要搞得人筋疲力盡，甚至一個(gè)客戶質(zhì)量的投訴都引起了多部門負(fù)責(zé)人的聯(lián)席會(huì)議，結(jié)果仍然沒有解決，而之前只需要銷售人員進(jìn)行安撫，產(chǎn)品及時(shí)更換即可。

組織壯大的過程中，自然會(huì)產(chǎn)生更多大的、復(fù)雜的事情，但一定是為了解決更為復(fù)雜的問題，絕不是為了把簡(jiǎn)單的事情復(fù)雜化。

所以，是為了形式而做，還是為了實(shí)效而做呢？每一位高管都應(yīng)該要深度思考自己的決策。

一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)里，人們更關(guān)注做什么？怎么做？做了會(huì)有什么效果？等等問題，而不是“看起來怎么樣”，以及“領(lǐng)導(dǎo)是否喜歡”。

高管人員的行為就是旗幟，就是風(fēng)向標(biāo)，他們?nèi)绾巫?，決定了團(tuán)隊(duì)效率。