績效管理作為一款經(jīng)典的管理工具，一經(jīng)問世便受到眾多企業(yè)的青睞，然而大量企業(yè)在實際應(yīng)用過程中，卻出現(xiàn)了管理層對績效管理認知不統(tǒng)一，關(guān)鍵指標無法有效提取，績效管理成為變相扣罰員工工資的工具等情況，久而久之，我們的績效管理逐漸淪為雞肋，食之無味，棄之可惜。

       問題出在哪里？到底是績效管理工具自身問題還是應(yīng)用方式的不合理從而導致了績效管理如今的現(xiàn)狀呢？下面請跟隨小編的腳步，我們一同探討關(guān)于績效管理應(yīng)用的那些事兒。

       KPI是以事實為基礎(chǔ)，從最高目標向下分解，建立團隊和個人的績效衡量指標體系，從而使績效往預(yù)期方向突出發(fā)展，促進目標達成的一項管理技術(shù)。

1.     營造公平氛圍

       公平、公正、合理是體育比賽能夠引人入勝，使人血脈噴張的核心之所在，只有在相對公平的環(huán)境下的開展競爭，才能夠真正展現(xiàn)運動員的競技狀態(tài)、競技策略以及臨場發(fā)揮，在公平的競爭背景下的獲勝者才配得上冠軍榮耀！

       體育比賽是在這樣的道理，我們的企業(yè)日常經(jīng)營亦是如此。作為一名咨詢師，我們見證了太多的績效考核導入失敗的慘痛案例，歸根到底，大量公司導入績效管理以失敗告終的根本原因都是未能建立公平的規(guī)則制定氛圍。企業(yè)一把手傳統(tǒng)的控制式思維慣性較強，未能有意注意的聽取員工對于關(guān)鍵指標的意見與建議。績效指標的提取階段在整個績效管理實施過程中屬于基礎(chǔ)性工作。表面上我們的績效管理的工作才剛剛開展，但很可能已經(jīng)注定了最終的結(jié)局將是一地雞毛。為什么？因為這違反了基本的人性，未能營造出公平的企業(yè)氛圍以及公正、合理的績效管理實施流程，只是單向的由上及下的實現(xiàn)了考核指標的分解，而未能獲得指標承擔部門人員的認可與認同。在沒有哲學共有基礎(chǔ)上而形成的目標共有，那就是紙老虎，因為違反人性，因為違背民意。所以李世民說“水能載舟，亦能覆舟”，充分重視并反饋員工對于績效管理以及指標的認可程度，在一定程度上決定了導入績效管理的實施效果。從某種程度上說，關(guān)鍵績效指標的梳理與制定，既是績效管理的開始，也是績效管理的結(jié)束。我們的績效管理一定是基于上銜戰(zhàn)略、下順民心的雙向交流的平臺上發(fā)酵而成！

2.     以客觀數(shù)據(jù)作為成績來源

       最早的考核方式是德能勤績廉考核法，該考核法主要從被考核人員以上的五個方面予以評價、打分，以此確認被考核人員綜合素質(zhì)與崗位勝任能力，并據(jù)此作為薪酬設(shè)計以及崗位調(diào)整的重要依據(jù)。而這種考核方式之所以被淘汰，除了其涉及到的管理成本較高之外，各評價人由于教育背景、性格特質(zhì)、認知能力等不同，對同一被評價人的打分結(jié)果會呈現(xiàn)較大差異，從而導致考核結(jié)果不能真正反映被考核人綜合素質(zhì)與崗位勝任能力的高低。

       時至今日，大量的中小企業(yè)，尤其是中小民營企業(yè)，在績效管理的過程中，仍舊無法擺脫傳統(tǒng)的管理模式，拍腦袋打分、靠心情打分、憑印象打分等各種主觀打分形式層出不窮，而這與一百多年前的原始的評價方式幾無二質(zhì)，這樣評價的結(jié)果就是員工從此不再關(guān)心自己績效考核成績的好壞與優(yōu)劣。為什么？第一，員工并不清楚你要考核什么？第二，員工不清楚干好與干壞的明確標準到底是什么？第三，設(shè)計的考核項與本崗位的職責甚至與公司目標沒有任何關(guān)聯(lián)，員工目標與公司目標處于徹底割裂的狀態(tài)。第四，員工最終的考核得分永遠來源于簡單的主觀評價，而非客觀數(shù)據(jù)，績效成績不具普遍說服力！第五，考核完畢之后，我們未能建立有效的考核評估會議，績效管理未能發(fā)揮其引導性，有針對性的引導員工成長，提升員工崗位勝任能力，甚至有的公司員工對評估結(jié)果毫不知情。

       有鑒于此，我們在進行績效管理導入過程中，遵循指標設(shè)置的“SMART”原則，在此基礎(chǔ)上設(shè)置的指標，第一，大家明確知道公司將考核本崗位哪幾項重點工作；第二，能夠明確描述干好與干壞的標準到底是什么，且確保考核項來源于客觀數(shù)字；第三，在結(jié)合公司過去三年經(jīng)營過程中歷史數(shù)字的基礎(chǔ)上，結(jié)合未來一年行業(yè)發(fā)展規(guī)律以及市場發(fā)展行情，綜合制定公司年度目標。公司年度目標制定完畢之后，通過橫向與縱向相融合的方式，融合公司目標、業(yè)務(wù)流程、部門職責的基礎(chǔ)上實現(xiàn)部門指標建立與確認。第四，建立相配套的數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)，確保每個層級、每個部門、每個崗位、每項指標有獨立的數(shù)據(jù)收集與確認渠道，并建立員工申訴機制，確保考核出數(shù)據(jù)、來源要明確、數(shù)據(jù)要準時、清晰且準確！第五，建立相配套的經(jīng)營發(fā)表流程，針對整個績效管理體系形成閉環(huán)。這樣才能真正發(fā)揮績效管理的作用，即引導員工關(guān)注公司核心指標，處處有意注意提升自己崗位勝任力，將公司目標與個人目標融合統(tǒng)一，打造公司與員工的利益共同體。

       通過績效管理的方式對員工進行野蠻式管控或者克扣薪資的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了！作為企業(yè)經(jīng)營者務(wù)必擯棄零和思維，通過自我賦能，具備打破傳統(tǒng)認知的能力與勇氣！自我革命、自我革新，為自己的企業(yè)注入自我更新、永續(xù)經(jīng)營的活力因子，而績效管理作為一款經(jīng)典管理工具，在幫助企業(yè)實現(xiàn)科學管理、人才培養(yǎng)等方面具有得天獨厚的優(yōu)勢，祈愿中國企業(yè)家們能夠明辨績效管理中的因果邏輯，重視績效管理的實踐應(yīng)用，最大程度發(fā)揮績效管理的導向性作用，為中國企業(yè)科學、持續(xù)發(fā)展提供最強勁的推動力！（原創(chuàng)：求是達明 李浩）