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所謂沒有規矩，不成方圓。

戰國時期，秦之所以強大到滅六國一統天下，最主要的原因是因為六國的人才都匯聚到了秦國，使得秦國人才濟濟。

現代企業如何借鑒秦國的管理思想，實現人才的引進和管理的飛躍？

今天，我們就《大秦帝國》的內容，對企業管理做一次詳細的解讀。

一、“得賢如鞅秦國興”

1.秦孝公求賢得商鞅

春秋戰國時期，人才的流動性非常大，一個優秀的人才足以改變一個國家的命運。是什么原因讓眾多優秀的人才都選擇了秦國呢？

商鞅，衛國人，又稱衛鞅，公孫鞅。由于衛國非常小，難以施展他的才華，于是他到了魏國，但魏國的重臣、權臣都是由皇親貴族所擔任，真正有能力的人很難被提拔使用。

他深得魏國國相公孫痤看重，被任命為中庶子。公孫痤在病重彌留之際，將衛鞅推薦給了魏王，告之衛鞅之才可做相國。但魏王卻認為衛鞅沒有名氣，也未擔當過要職，師承亦非名門，故而棄之不用。

所以，當把當官的經歷、師承、名氣作為人才標準時，真正的大才也是沒有機會。

從魏國離開之后，衛鞅又經過了一個強國——齊國。齊王見過衛鞅，希望他能留在齊國。但齊國的很多人才都在稷下學社，這些人才專做學問，不將其拿來治國，沒有真正的權利展現真正的價值，所以，齊國也難以留住大才。
在衛鞅來到秦國之前，秦孝公做了一件事情。

頒布求賢令。愿求大才共治秦國，盛則可分封國土（注：這算是中國歷史上第一次以合伙人制度來招聘職業經理人的案例，當衛鞅幫助秦國強大之后，秦孝公也兌現了承諾，將相當于秦國三分之一國土的商地分封給衛鞅，故而衛鞅又名商鞅）；

在衛鞅到秦國之后，秦孝公又做了一件事情。

四次接見了衛鞅，經過第4次不眠不休的徹夜交談之后，兩人在認知上得到了統一，秦孝公對商鞅深度信任。最終，兩人擊掌為誓：“君如青山，我如松柏。”這是對商鞅高度的信任的體現。

除了商鞅非常優秀之外，秦孝公也是千古明君。何以見得？

首先，秦孝公對人才的渴望之心，尤其在內部掣肘非常大的情況下，依然堅決地做這件事；

其次，對人才觀其言察其行，先讓商鞅到秦國各地做調查，再進行深度的交流，來找到與其相匹配的人才；

最后，一旦和人才達成了共識，即給予完全的信任，高度的放權。這樣也為秦國打下來深厚的基礎，才能在后來一統六國。

2.以史鑒今——老板與職業經理人的相互成就

從老板的角度，在人才引進上有三個可以借鑒秦孝公的點：

第一，用真誠的胸懷和人才做溝通、做共鳴；

第二，讓人才下基層，了解真實情況；

第三，讓人才能發揮真正的作用，給予其資源上的支持，并愿意承擔其帶來的所有后果。

從職業經理人的角度，作為有才能的人才可以借鑒商鞅的做法：

第一，按秦孝公的要求，非常嚴謹地深入到秦國各地做調研，只有實地調研才能發現具體問題；

第二，商鞅從儒家、道家講到法家的管理思想，以考核秦孝公是否真正愿意用其之才，這樣的膽魄和氣質非常難得；

第三，組建了一批中層管理者，用治秦九論開啟了秦國的強大之路，并將此管理方法影響至今。

二、秦興之本——治秦九論

1.治秦九論——法治的落地

商鞅提出強國之概念：

其一，人口眾多，民家富庶，田業興旺；

其二，國庫充盈，財貨糧食經得起連年大戰與天災饑荒之消耗；

其三，民眾與國府同心，舉國凝聚如臂使指；

其四，法令穩定，國內無動蕩人禍；

其五，甲兵強盛，鐵騎精良。

人口眾多是戰斗力的基礎，農工興旺，國家才能興盛；府庫充盈，物產才會豐富；甲兵強盛，戰斗力才會強；民勇攻戰，人才的力量才會強。

如何實現這5個要素？

商鞅用了九個方法來實現強國的五個要素：

第一，田論。廢除之前的井田制，讓田可以買賣，解決了田地的效率問題；

第二，賦稅論。以前，貴族不用交稅，勞苦的人民需要交很重的稅；實行賦稅論，農按田畝，工按作坊，商按交易納稅，稅賦充盈國庫，使得民富國亦富；

第三，農爵制。商鞅在秦國調研時發現，農人多交糧稅，卻沒有任何獎勵；實行農爵制只要種田而致富而多繳糧稅者，可以獲封爵位，以求真正激發農人勤奮耕耘；

第四，軍功論。以斬獲首級數目獲得軍功爵位，故而國人皆以從軍殺敵為榮，舉國皆兵，士卒奮勇，傷殘無憂；

第五，郡縣制。自周朝分封天下，諸侯自治。商鞅設郡縣兩級官府，直轄于國府之下，使全國治權得之一統；

第六，連坐制。一人犯法，全家受罰，十戶連坐，使民眾怯于私斗犯罪而勇于公戰立功；

第七，度量衡論。統一度（長度）、衡（重量）、量（容器），由國府制作標準校正，杜絕商賈與奸惡吏員對庶民之盤剝；

第八，管制論。官員由國家統一考核，任命，建立了標準的流程和制度，限定了各級官府官吏的定員與治權，杜絕政出私門；

第九，齊谷論。當年秦國有很多文化不利于人口的增加和國家的發展，齊谷論強制取締山野之民的愚蠻風習，在文化做了徹底的改革。

這9個制度實施了30年，秦國終于變成了7國中最強大的國家。其影響從漢、唐，宋、元，明，清，直至今日，從根本上說，中國都是一個外儒內法的國家，外表看起來是儒家之學，但真正管理國家用的卻是法家的核心制度。

這些制度具有相當的完整性和系統性，在現代企業的管理中也有廣泛的借鑒意義。

2.常見的管理落地問題

問題一：當一個總裁到新的公司，總認為自己到公司的價值是改變原有錯誤或者不完善的管理制度和流程。當我們想著要改變原有格局時，終將和原有的流程和制度產生沖突，公司原有的管理者仍會按習慣，找老板或前管理者溝通解決。

問題二：當流程發生問題之后，總裁以強悍的個人能力不停地解決問題。但如若他不在位，所有的流程和問題又回到以前的管理模式。很多公司往往以個人的力量發現問題、解決問題，產生了效果，就認為管理很好了，但其實這對管理的要求遠遠不夠。

管理的核心不是解決問題，而是建立一整套的管理的組織體系、制度和流程，這才是經營的關鍵所在。

發現問題之后，不要急于解決問題，而是看看引起問題背后的組織模型、制度以及流程是何種狀態，只有解決了這些核心問題，問題才能被真正解決。

商鞅認為人治只是在解決事情，法治才能解決制度和流程，心治的文化才能解決事情的延續和基業常青。

三、“治秦九論”與現代管理

1.普惠制度之“軍功制”與“農爵制”

① 普惠——獲得多數人的認同

商鞅既提出了“治秦九論”，在真正變法的時候，他就要做出選擇，到底先實施其中的哪一個？

商鞅優先頒布了“軍功制”與“農爵制”，這也成為了商鞅后續變法的基礎，讓種田人和打仗的人都可以升官加爵，可稱之普惠制度。

這兩條政令一經推行，幾乎所有的底層人員都能感受得到，也都能從中受益，從此以后，國人非常擁護秦國的這9條變法。

回到現代企業的管理中，公司同樣有很多政策、流程需要推行，哪些政策先推行才能得到公司大部分人和老板的認可，這值得所有管理者思考。很多時候，管理的政策沒有問題，但次序一旦錯了就會遇到極大的問題。

案例：人力資源的普惠之殤

一家公司拿到了一筆非常大的投資款，在資金進入之前，人力資源經理為避免投資進來后開除員工，保護員工利益，就制定了員工開除的補償政策——N+1。

眾所周知，N+1是常規的離職補償政策，但這個“N”是代表工作年限，而人力資源經理的“N”是代表工作月份。

員工都非常對這個政策都非常贊同，因為照顧了大家的利益。但投資公司并不知道這項規定，投資公司在后期參與相關管理才發現，公司開除不了人。因為即使員工工作不努力，員工達不到公司的要求，要對員工進行流動性處理時，代價非常高昂，導致公司不敢開除員工。

最終的結果，人力資源看起來做了一件看起來很有價值且普惠全員的事情，結果優秀的員工并不在意這點利益，紛紛被挖走，剩下的都是公司中能力較差，公司不敢開除、自已又不愿走的人。三年之后，公司業績越來越差，投資公司的錢花完之后，公司也就衰弱下去了。

當然，這個制度的執行也與最早的創始人有莫大的關系，他也在保護自己的私利，默許了政策的實行。

秦國的“軍功制”與“農爵制”讓所有人民都可通過自己的努力得到了自己的收獲。

但當將普惠的方法簡單地變成保護弱者的措施，從而逃避競爭之時，表面上關心員工的制度最終害死了這家公司，也害了所有員工。

② 管理回到常識

正確的解決方法，就應該按照行業的常規方式，既保護員工也保護公司。只有公司發展，大船往前行，員工才能真正的成長。如果在公司發展中，有人不適合公司，需要調整，用行業里面所公認的方式，大家也都可以接受。

所以，回到常識是管理的第一要務。這個案例看起來是中層管理的人力資源動作，再往上追是管理的問題，再追下去是投資者和管理者利益的問題，最終是人性的問題。

2.連坐制

連坐制在古今都受到了很多批判，常常被人所詬病。

① 元朝——軍士連坐，所向披靡

元朝時期，蒙古鐵騎跨越歐亞大陸，疆域之廣為歷史之最。

蒙古鐵騎之所以強大，其中一個原因是他們有一套軍隊制度，元朝實行“夫長制”。

“夫長制”規定，如果在戰爭中十夫長被殺，或百夫長被俘，所管轄的剩下人等全部斬首。也就是只要帶頭的管理者出了問題，下面的人都受到了牽連，這也是非常典型的連坐制。

在這之后，蒙古人形成了一種戰斗力。沖鋒伊始，十夫長策馬向前，他的夫員比十夫長還快，因為團隊的頭領如果死掉了，他們都會死。

看起來簡單的制度，把頭領與所有下屬的性命完全捆綁在一起，元朝軍隊就形成了這種榮辱與共，生死相隨的戰斗習慣，所以蒙古鐵騎非常英勇善戰。

② 衛哲事件——管理者難辭其咎

衛哲事件在當年影響非常大，當時阿里出現了不誠信的商家欺騙客戶的情況，最終這個事件所有犯錯誤的員工最終都被開除了。

但事情沒有結束，阿里也有一個“連坐制”，即當員工出現嚴重的價值觀問題被開除的時候，不僅開除員工，還要開除這員工的直接的管理者。因為員工管控不好，是管理者的責任。

不僅如此，此次再往上追了一個級別，把當時的主管也開除了，連追兩級管理責任。同時，將所屬公司的人力資源官降級，從副總裁級別降級到了總監級別，最終，衛哲也引咎辭職。

為什么在阿里巴巴一個員工犯的錯誤，連追了好幾級？

如果在一個公司中發生了嚴重的管理問題，只處理員工，讓一個員工來承擔所有責任，問題能最終被解決嗎？大家會重視這個問題嗎？管理者還會真正地把事情當成自己的心頭肉嗎？

根本不會！

當公司出現任何問題的時候，我們都應該思考是不是管理出了問題？是不是流程出了問題？是不是組織出了問題？是不是制度出了問題？

只有通過組織的方式，制度的方式去嚴格要求，任何人犯了錯誤，都會往上連追兩級的時候，管理者才會真正把每個員工的工作都照顧好、督促好。

同時，更高級的管理者需要去培養每一個下面的管理者，如何去管控好他下面的每一個管理者，尤其是在公司的底線上面。

所以，在某種情況下，連坐制也是企業中可能要選擇的一項制度。

③ 華為項目團隊——勝則舉杯相慶，敗則拼死相救

多數互聯網公司的項目團隊，包括華為，如果一個項目沒有成功，整個項目團隊都會被整體解散，被安排進其他項目組或去做其它項目。華為有句話：“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。”

華為原來鼓勵個人英雄，隨著團隊的發展，鼓勵個人影響影響已經不行了。只有整體目標達成了，個人才有獎勵；整體沒有達成，甚至團隊都不存在了，還談什么發展？

這種做法，其實也是把集體利益、組織利益放在了最高的位置。

一個向善的組織，有一些制度看起來“不講人情”，但恰恰是對整個組織最好的制度。

3.官論制——人才的提拔與任用

秦孝公認可了商鞅之后，并沒有馬上把商鞅任命為高級別官員。他先讓商鞅做了左庶長，相當于中基層的干部，給了一個很小的辦公場所。

同時，秦孝公又從基層選拔了車英和景監兩人作為商鞅的助手，一個負責騎兵軍隊，另一個負責行政。

這兩位基層干部作為核心，做了很多基礎性的準備工作。然后又做了兩件非常重要的事情，逐漸讓他們起到了管理者的作用。

① 徙木立信——立威先立信

他們做的第一件事就是徙木立信，這也是中國歷史上一次重要的公關事件。商鞅并沒有一下頒布法令，而是通過這件事讓制度的威嚴和制度的信用被大家所了解，取得了民眾內心對官府制度的認可。

凡管理者，立威之前先立信。你在用力量和威嚴的方式執行決策之前，一定先讓大家相信你是真的講信用的。

如果沒做這件事，你的“威”就會讓大家感受到冷酷無情，而不會感受到你說話算數，未來一定會有很多困難。

② 訓新軍——另辟新核

商鞅讓車英從秦國的軍隊中精選選拔了3000名身強力壯的軍士，組建成為了一支秘密軍隊，秘密訓練了7年時間。

在此之前，秦國為車戰，從此之后有了鐵騎兵。馬為大宛良馬，兵器從青銅器改為鐵器。7年之后，騎兵一出，所向無敵。就連吳起訓練的魏武卒面臨著秦國鐵騎也無招架之力。

很多管理者一到新公司就去做老的業務，但老業務有老的流程、老的方向，推動起來困難重重，你需要在一個大家沒有關注、但未來終局中一定有的、新的方向上做出你的成績，并逐漸讓新的業務長大變成戰斗力的核心。

4.中層為腰，合則如臂使指

① 打仗建立信任

中層管理者非常重要，如何讓其形成合力？中層管理者的合力一定來源于一起打仗所形成的信任度。

一起打仗，勝則彼此舉杯相慶，這種打勝仗形成的信心、帶來的榮耀，會讓大家覺得這一群人在一起是能干成事情的。

但勝負乃兵家常事，如果打了敗仗，管理者要做到讓團隊知恥而后勇，激發大家內心的渴望，激發大家一雪前恥的決心。

一支優秀的隊伍在一起是有感情的，是因為他們一起吃過苦，在打敗仗時也不放棄的經歷。

所以，帶著大家一起打仗，前面有優秀的管理者給他們精神引領，這一群人就能在一起逐漸磨練出情感來。

② 逍遙子中層培養之道

逍遙子張勇在2013年成為了阿里集團的首席運營官，直到2015年才成為阿里集團的CEO。在這大約三年時間里，其實他在公司里面沒有太多的業務可以直接管理，因為上有總裁陸兆禧，下有管淘寶、支付寶等業務的負責人。

這樣的場景之下，逍遙子是如何帶領團隊打仗來證明自己的實力呢？

逍遙子用了一種今天看起來依然覺得是很厲害的管理方法，他任命了8位80后的總監級別的人，成立了雙11的項目組，命名為班委會。以這樣低調的方式，把一群能打勝仗的，可以走到一線的人選拔出來。這8個人，雖然在公司的地位并不高，但是能力足夠強，意愿足夠強。

逍遙子把公司的300多個項目劃分到這8個人下面去，每人管20個到30個項目，每個項目組平均100個人左右。

逍遙子用這樣的組織結構將3萬人分到近300個項目組的組長，再到上面的8個人，阿里巴巴從基層到逍遙子只有三個層級，讓公司的組織極度扁平化，這種管理方法在雙11打仗的時候得到了很好的應用。

為什么這8個總監級別的中層管理者，做業務時超級努力？

因為他們不努力，他們什么都沒有，他們既不是公司最早的合伙人，也沒有那么多的股份，他們只有靠自己的本事去努力，逍遙子給了發揮的舞臺和成長的土壤，讓他們能夠參與到公司雙11以及其它核心項目的管理中來。

這樣管理的結果可以看到，總裁級別的高級管理者，由于業務成功，可以繼續在公司中拿到股權和繼續發展；中層管理者通過打仗，有能力的人拿到更多的股份，得到未來的發展機會。

高層管理者也非常支持逍遙子的變革，并且那些有能力的人也非常支持他。

這樣的管理模型，以項目制、矩陣制的管理方式把中層干部真正的提拔起來；也讓老的部門高層管理者，以部門的方式培養人才，積累公司以往的業務的成長。

這樣，矩陣制既是對高層管理者管理的延續，又是對中基層優秀干部的選拔，是打勝仗的一個優秀管理方法。

四、敗軍之道——歷經磨難礪精兵

1.里程碑——不積小敗成大敗

打敗仗是團隊經常會發生的，但核心要把業務分成里程碑。

逍遙子把一年的項目分成24個關鍵節點，每2個周有一個關鍵節點，稱之為“里程碑”的考核。如果團隊在這個小周期內沒有達到目標，可以及時地調整策略，不至于全年的目標達不成。

團隊的目標是取得最終的勝利，就怕目標定下來，中間沒有檢測，沒有監督，到最后沒有結果。

阿里的項目團隊只有三個月時間來定勝敗。三個月項目考核不合格的，如果項目好而團隊不行，就拆散原團隊換另一個團隊繼續做這個項目；如果團隊不錯而項目行不通，就給這支團隊換一個新項目。

阿里有兩個定律：其一，三個月完不成的工作，三年也完不成；其二，7個人做不了的事情，70個人、7萬個人都做不了。

7個人應該就能把業務模型做出來，7人的效率應該是最高的。很多時候，事情做不成是因為公司在項目中安排的人太多了，這樣反而做不成。

2.拆團隊——以煥新生

韓都衣舍有一項特殊的管理制度——買手制。在目前為止，他們有300多個買手制小組，采用阿米巴的獨立核算管理制度。

通常，一個小的阿米巴買手組由三個人組成：一人負責產品和供應鏈；一人負責流量和營銷活動；還有一人為項目經理。

這三個人形成了一個獨立的戰斗單元，以10萬塊錢的預算作為啟動資金，預算包含這個小組所有人的工資、訂貨和流量的成本。

如果他們選擇的服裝賣得很好，從10萬塊錢賺到了20萬塊錢，他們就能在公司招聘第4個人，賺了更多錢，就招聘第5個，這樣，團隊就越來越龐大。

相反，如果運作不成功，10萬元花完了，團隊就自動解散。這些買手就需要到其他好的買手組去應聘。一個月之內，如果沒有任何一個“買手主”愿意招聘被解散團隊的員工，這個人就從公司離職。

這就形成一種管理制度，做得好的團隊越做越大，賺的錢越多，人才可以越多；做得差的團隊越來越小，直至團隊破產被解散掉。

每個買手制的小組都相當于一家獨立創業的公司，這樣的管理制度從韓都衣舍建立到今天為止一直存在，運營得非常成功。

所以，團隊拆分的核心是經營的成功。

我的分享就到這里，謝謝大家！