企業家的企業與企業的企業家雖只有一字之差，但內涵卻截然不同，行動起來更是難上加難。

實現從企業家的企業到企業的企業家的轉變，至少應包括以下八個方面的內容。

企業家如何打造一個不依賴于個人的偉大組織？如何實現從個人智慧到團隊智慧的轉變？如何從個人能力轉向組織能力？這一切的前提是創始企業家要實現從企業家的企業到企業的企業家的轉變。

 企業家的企業與企業的企業家雖只有一字之差，但內涵卻截然不同，行動起來更是難上加難。

 要實現這種轉變，至少應包括以下八個方面的內容。

 

1從企業“是我的”

向“是我們的”轉變

 這是從所有權的角度，來解讀企業家對待企業財富的認知與態度，即回答企業屬于誰的問題。

 從企業家的企業這個角度來說，企業家的潛意識里，企業就是屬于我的，我們家的；而在企業的企業家意識中，雖然我是創始人、大股東，但企業不完全屬于我，是我們大家的，是社會的，是各類人才共同的事業平臺，是社會化、組織化的企業。

 企業家的企業往往將企業當成是自己的私有家產，員工是家奴，追求的是自我價值和個人財富的最大化。

 當企業被視為個人化或家庭化的組織時，是很難讓員工有共同的愿景和目標追求的，也很難凝聚員工朝著共同的目標去努力、去奮斗，而企業組織能力的根基在于組織成員必須具有共同的使命、愿景和目標追求。

 只有將企業視為所有員工共同的家園，把在企業工作當成自己生命和生活中一個重要的組成部分，把做好工作，做好企業當成自己的事來做，這個企業才會有凝聚力和組織力。

 因此，兩種企業家不一樣的地方在于，企業的企業家更追求相關利益者的價值平衡，可以為了組織的整體利益暫時犧牲個人私利，善于分享愿景、財富和權力。

 任正非、王石、馬云在企業中所占的股權都不大，但仍能實現對企業的有效控制，靠的不是所有權，靠的是對企業利益大于一切的價值觀的恪守，靠的是對信念追求形成的感召力，靠的是對各類人才包容的博大胸懷與激活價值創造力必不可少的慷慨的利益分享。

 

2從老板個人文化

向組織文化轉變

 從組織文化的角度看，企業家的企業，它的內部文化就是企業家個性風格的化身，整個企業文化的氛圍和個性是依據企業家個人的偏好、領導風格和行為個性而塑造的，組織文化就是徹頭徹尾的老板文化。

 比如老板喜歡罵人，那這個企業就有“罵人文化”；老板喜歡負向激勵，組織就有負向激勵的文化；老板喜歡玩虛的，那整個企業就是務虛的文化；老板低調務實，企業也會低調不玩虛……

 而企業的企業家，企業文化既有創始企業家的個人烙印，但又不完全是，它是多種文化個性的融合，更具包容性、開放性和創新性。老板個人的價值訴求和個性風格雖然對企業有深刻影響，但客觀來講，這種影響力有其邊界。

 企業家的企業，它的文化是相對封閉的，空降人才往往難以存活，多元文化也難以融合；而企業的企業家，個人文化已上升為組織文化，封閉文化讓位于開放、包容的文化，空降人才有存活的土壤，多元文化在組織中能夠融合并得到相互尊重。

 

3從個人主觀評價

向組織客觀評價轉變

 從價值評價的角度看，企業家的企業基本上沒有客觀公正的價值評價體系與用人標準，價值評價以企業家個人的價值判斷為核心，以老板好惡為依據，老板是唯一的裁判。

 讓很多老板感到郁悶的是，員工的待遇越提越高，員工卻越來越不滿意，普遍存在應得心態、缺乏感恩心態，錢發出去卻產生不了激勵效果。原因就在于這類老板往往隨意許諾，員工升官發財往往憑老板情緒好壞，情緒是晴天就多給點，情緒是陰雨天就少給點。

 所以，那些會辦事的人事總監在上報人事任免及獎金分配方案時，往往挑老板情緒好的時候上報，這樣就能批得快。慢慢地，老板身邊會出現一些天天琢磨老板心思而不干實事的人。企業家往往聽信讒言，人事決策依據小道消息，而不是根據實際能力與貢獻。

 企業的企業家，對于“誰干得好，誰干得壞”有客觀公正的評價體系，在價值創造、價值評價、價值分配上形成了一體化的價值管理系統，這樣，人才就能通過組織系統脫穎而出。

 有人問任正非，如何用幾個字概括他在華為的主要角色。任正非的回答是兩個字：分錢。

 舍得分錢并將錢分好，對于企業家和企業而言，是一個世界級難題。華為人力資源最大的特色和最有效的地方，我認為就是建立了一套科學合理的價值評價體系。這套體系主要有：崗位價值評價、能力要素評價、價值觀認同與態度評價、績效價值評價，依據價值評價結果進行機會、職權、股權、工資、獎金等利益的分配。

 這樣，就實現了分錢分權有依據，老板分出去的錢和權能夠產生更大的價值，最終為組織帶來更豐厚的人力投資回報。

 

4從敬畏個人規則

向敬畏組織理性規則轉變

 對很多創始企業家而言，其骨子里流淌著敢于打破常規、不按常理出牌的天性，而且中國眾多企業的創業發展史就是一部野蠻生存、漠視陽光規則、善打法律與政策擦邊球的發展史。

 對企業家的企業，它的規則是基于企業家個人，而不是基于組織共識上的規則，制度也往往只針對別人不針對自己，只約束別人不約束自己，且朝令夕改，老板個人可以凌駕于任何組織規則之上，別人都在規則制度之下，整個組織缺乏對規則的敬畏感。

 如果組織沒有對流程、制度、規則的敬畏，就難以建立組織理性，而沒有組織理性，組織能力只會淪為一句空話。

 相比之下，企業的企業家就不一樣，企業家尊重組織規則，并有意識淡化個人威權，并建立組織理性。企業家將個人置于組織規則之下，他既是組織規則與制度的倡導者、制定者，又是率先踐行者。規則一旦制定就會遵守，個人不會凌駕于組織之上，更不會隨意更改規則。

 總之，中國許多企業為什么難以實現組織化，就是因為普遍缺乏規則意識與組織理性。老板不敬畏規則，并將個人凌駕于組織之上，不將自己看成是組織中的人，只渴望企業有家法，但對自己有豁免權。

 

5從依靠個人智慧與能力

向依靠組織智慧與能力轉變

 企業家的企業是靠老板的個人能力與個人智慧而發展起來的，老板個人的能力大于組織能力，個人品牌大于組織品牌。企業家往往大權獨攬、獨斷專行，企業的決策與責任重心在上而不在下。

 企業家是企業成長的唯一驅動力，企業決策是機會導向，個人獨斷。當機會來臨時，老板往往不顧一切，生拉硬拽著企業前行。在某種意義上，老板既是決策者也是執行層面的超級業務經理。這樣，導致企業的命運系于企業家個人而不是團隊與組織能力。

 企業的企業家則不是靠老板個人打天下，既依靠企業家個人的智慧與能力，也依靠組織智慧與能力。

 企業家要認識到，個人能力再大，也要受時間與精力的限制，即使一天不睡覺，也只有二十四小時。企業家個人智慧再高，也要受新產業、新領域知識的限制。

 小企業、單一產業可以靠個人智慧與能力，而大企業必須靠團隊，老板不應再是超級業務經理，而要成為團隊的領航者，善于激發群體智慧，善于授權，駕馭比自已更能干的人。這就需要企業家有更高的追求，更寬廣的胸懷，更高的境界。

 

6從對老板個人負責與忠誠

向對組織負責與忠誠轉變

 企業家的企業是對老板負責，祟尚對老板絕對忠誠，要求員工愚忠。同時，企業的責任重心在上，老板是責任與權力中心，沒有建立起全員責任系統，企業只有領導權威而沒有流程與專家權威。整個企業腦袋對著老板，屁股對著客戶。

 企業的企業家，不是僅對老板負責，更是對組織負責，對客戶負責。企業的責任與權力重心在下，企業建立了全員責任體系，不僅有領導權威，而且有流程與專家權威，一旦出問題，全員自動擔責并協同解決問題。企業的企業家，屁股對著老板，腦袋對著客戶。

 一個企業最大的危機有時來自責任的缺失，如果大家都不擔責，一出問題就找借口，而不講解決方法，在位不作為，企業就很容易垮。

 為什么許多中國民營企業做不大？普遍的共識是只對老板負責，而不對客戶與市場負責，眼睛朝上，沒有建立起真正的組織責任體系。

 如果一個企業只是對老板忠誠，而不是對客戶、組織忠誠，從某種意義上來說，就只是一個團伙而不是一個團隊，是一撥人而不是一個組織。

 

7從關注個別能人

向關注人背后的機制、制度轉變

 企業家的企業，將企業視為自己的私有領地，將員工視為家丁，所以，在經營企業上，更關注找到幾個能人，依靠幾個能人支撐組織。

 不過，現實是能人一旦有貢獻或做大以后，往往出現兩種狀況：要么獨立出去，自立門戶，直接變成競爭對手；要么也像老板一樣凌駕于組織之上，形成山頭或諸侯。

 企業的企業家則既找優秀人才，善用能人，但決不將企業的命運系于幾個能人身上，而是注重企業的機制與制度建設，讓人才脫穎而出，形成人才輩出的局面。

 同時，通過組織平臺，為各類人才賦能，讓個人只有依靠組織才能成事，離開組織就干不成事，使個人能力永遠不可能超越組織能力。同時，外部人才能進得來、活得下，內部人才成長得快、干得好。 

     8從做生意向做事業轉變

 企業家的企業，老板本質上只是一個生意人，以養家糊口、發家致富，獲取并擁有財富為人生目標；企業的企業家并不將財富的獲取與擁有作為終極目標，而是有著超越財富之上的更高追求，甚至以經營企業為終生職業，以將企業做大、做強、做長為人生價值目標，既追求財富又不沉溺于財富的享受。

 在很多人看來，上帝賦予企業家的使命就是：拼命地掙錢，有節制地花錢，拼命捐錢。正如巴菲特，掙了350億美元，一把捐給蓋茨慈善基金會，回饋社會，連名字都不留，而他自己以吃快餐為樂，安心享受平民生活，玩的就是企業家追求財富的過程。

 企業的企業家就是以做大事業為重，以過程為樂，他不再是一個生意人，而是具有強烈的使命感，能為社會創造特殊財富的人。

 以上，我們談了很多企業家的企業與企業的企業家兩者之間的區別，需要說明的是，企業家的企業與企業的企業家并沒有絕對的對錯之分。

 創業時期，必須是企業家的企業，企業要靠企業家來牽引力量才能聚焦、決策才有速度、資源才能有效配置；但當企業解決了基本的生存問題，要持續做大做強時，就必須實現從企業家的企業到企業的企業家的轉型，誰能實現這種轉型，實現了自我超越。誰就能持續走向成功。來源：華夏基石e洞察