萬洲國際(288.HK)前副董事長萬洪建與他的父親、雙匯創始人萬隆五官相似，鼻挺臉長，前額光亮無發。在今年6月與萬隆公開決裂后，萬洪建留上了胡須，上唇下顎以及兩個鬢角都是黑漆漆的胡子。走南闖北跑市場的他普通話標準，最近十年住在香港，萬洪建偶爾會蹦出一個英文詞，萬隆則河南口音濃重，父子兩人差異顯著。

　　萬洪建接受第一財經記者專訪時，戴著深色半框眼鏡，語速平緩，神態平和，很難想象他在一個多月前曾怒砸萬隆的辦公室大門，即便談及那日的激烈沖突，他臉上也波瀾不驚。

　　第一財經此前報道，6月3日，萬洪建在萬隆辦公室揮拳砸門，以頭撞柜，之后萬洲國際宣布免去萬洪建董事、副董事長等職務。

　　萬洪建說，那天與萬隆商議萬洲國際CEO人選不歡而散后，在辦公室外間，萬隆的秘書沈瑞芳呵斥他，拉他出去。

　　沈瑞芳曾告訴萬洪建和他夫人，如果想跟萬隆說什么，先告訴她，由她判斷要不要跟萬隆講;萬洪建如果想跟老爺子搞好關系，也必須通過她。

　　萬隆最近兩年住在香港的酒店里，平常直接接觸的只有沈瑞芳、保鏢等寥寥數人。

　　萬洪建的母親住在河南。

　　一位雙匯元老告訴第一財經記者，那天誰都可以拉萬洪建，唯獨沈瑞芳不行。平時就覺得對方耀武揚威，本來就有氣，那天一拉，萬洪建的憤怒噴薄而出。

　　從與萬洪建的對話來看，父子倆沖突的種子很早已經埋下。在萬洪建的心里，萬隆的身份是很復雜的，他有時稱父親或者老爺子，有時稱老板，也會直呼其名，稱萬隆先生。

　　反對收購史密斯菲爾德

　　拋開家庭內部恩怨，萬洪建與萬隆的矛盾主要集中在企業的經營策略和未來發展道路的選擇上。

　　2013年，雙匯宣布收購史密斯菲爾德，此后整體在香港上市，被稱為萬洲國際，震動國內外。史密斯菲爾德是美國最大的生豬養殖企業，雙匯的主業是肉制品和屠宰，兩者強強聯合，在業務上具有互補性，看好者眾多，而萬洪建不看好。

　　萬洪建1990年進入萬隆執掌的漯河肉聯廠工作，也就是今日雙匯—萬洲的前身。

　　萬洪建在車間灌過香腸，去北京當過銷售，過去30年，既是萬隆的長子，也親歷了雙匯由小到大的發展，是雙匯的元老，對于中國市場有自己的理解。

　　雙匯收購史密斯菲爾德后，一個明顯的改變是，不再大張旗鼓倡導冷鮮肉。

　　中國人吃豬肉傳統上推崇現宰現殺，是熱鮮肉，相比較而言冷鮮肉更加衛生和健康，萬洪建說：“冷鮮肉戰略是我們老板15年前提出來的，以冷鮮肉這種一般中國人沒有聽說過的概念，來切入市場，希望把中國傳統的熱鮮肉格局扭轉過來。我們投入了重金來打造這個概念，現在這個概念幾乎聽不到了。”

　　最近幾年，國內豬價一路上揚，豬價觸及歷史最高點，屠宰業經營壓力巨大，雙匯開始從美國大量進口凍肉，凍肉大量替代了冷鮮肉，雙匯在國內的屠宰工廠、冷鮮肉銷售網絡飽受沖擊。

　　萬洪建說，雙匯在國內的屠宰量由2015年的1230萬頭一路下滑，跌到2020年的710萬頭。

　　作為對比，在大洋彼岸，史密斯菲爾德忙著廠房改造，建設冷庫，擴大對中國的豬肉出口， 2014年到現在，史密斯菲爾德資本的支出達到30億美元。

　　雙匯陸續匯出到境外多達35億美金，萬洪建說，這種重美輕中的區域差異戰略，直接削弱中國雙匯的發展動力。雙匯發展的盈余資金不能繼續被吃光分凈，未來要將大部分資金留在中國，用于支持雙匯的長期發展。

　　誰能取代火腿腸

　　雙匯前身是漯河肉聯廠，萬洪建加入時，工廠主業是殺牛，通過向俄羅斯和中東出口牛肉，掙到了企業的第一桶金。

　　真正讓雙匯掙到大錢的是火腿腸，雙匯打敗了同在河南的強大對手春都等企業，走向全國。

　　火腿腸市場現在已經飽和。

　　火腿腸為主的肉制品全國市場銷量每年大約是180萬噸，日本每年只有5萬噸。全國火腿腸的市場，雙匯占到絕大部分，萬洪建說未來增長空間有限。

　　收購史密斯菲爾德，要解決的就是企業未來向何處去的問題。萬隆近幾年力推美式肉制品，火腿、香腸和培根，投入8億元在鄭州建成了一個美式工廠。

　　美式產品在國內并非沒有空間，在上海等城市，消費者接受西式食品的人越來越多，早餐吃面包加火腿，有時間再煎上幾片培根、幾根香腸。

　　萬洪建認為，西方國家流行培根、熱狗、火腿，而中國的肉類加工品有雖然有香腸、火腿，但是傳統民族食品還是居于市場主導地位，中美兩國肉類產品通用性不大，可移植性不強。

　　爭議發展目標和機制

　　對于市場基本面的判斷，萬隆與萬洪建父子有著巨大的分歧，這也導致在企業發展指標的制定上，雙方意見相左。

　　在公司的十四五規劃中，萬隆提出五年后，肉制品的銷量要增加40萬噸以上，意味著肉制品銷量要達到190萬噸左右。

　　萬洪建說過去十年，雙匯肉制品的銷量不增反降，未來五年怎么可以增加40萬噸?建議找咨詢公司來出主意，他認為制定一個目標如果大家不接受，不能凝聚在這個共同目標下，那么講的是大話。

　　萬洪建說企業的這次目標是拍腦袋瓜拍出來的，這讓萬隆勃然大怒。

　　萬洪建看好的是中式產品，要滿足中國人的胃，還得是中國的傳統產品。在雙匯開發中式產品，最大的障礙他認為是機制。

　　中式產品開發，相對于火腿腸業務，是創新業務。中式產品，品種比較多，起步數量比較小，區域化特點比較明顯，有些產品還需要手工操作，這讓生產部門不待見;銷售部門覺得量太小;而財務算上攤銷固定資產折舊，覺得中式產品是賠錢產品。萬洪建認為，雙匯現有的財務、生產、銷售體系，套用在新產品上，新業務很難不夭折。

　　萬洪建的主張是，對于中式產品業務，應該有戰略眼光，這是選擇一條新的賽道，前期不應該要求賺錢，培育新產品要像照顧嬰兒一樣全心呵護，不能壓上成人一樣的重擔。

　　在雙匯內部，萬隆是神一樣的存在，包括萬洪建在內，只能仰視;闡述與萬隆不一樣的業務主張，萬洪建自述需要喝點酒，才有膽量對萬隆開口。

　　6月份在萬隆辦公室的那次沖突，萬洪建說是多年郁積總爆發的一個結果。有不少雙匯的人勸萬洪建保持沉默，老爺子總會退休，作為長子可以躺贏。

　　萬洪建選擇站出來，他說人到了一定的時間段，活著不能純粹為了錢。對于雙匯的未來，他警告說，最值得注意的競爭對手不是雨潤，不是金鑼，而是同在河南的牧原股份(002714.SZ)。

　　2011年瘦肉精事件爆發后，牧原股份曾經找過萬隆，提出雙方在生豬養殖上合作，萬隆拒絕了。萬洪建告訴第一財經記者，牧原股份進步神速，如今已成為全球生豬出欄量最大的企業，超過雙匯收購的史密斯菲爾德，豬源足夠多的牧原在往下游拓展，建好的屠宰廠每天屠宰1萬頭左右，將來要達到每年2000萬頭;此外牧原還要建設一個5萬噸的肉制品工廠。

　　肉制品仍然為雙匯貢獻了90%以上的利潤，牧原的大舉進入，雙方面對面競爭的日子越來越近。萬洪建今年53歲，如今在雙匯—萬洲企業體系里沒有任何職務，今天的局面，他自己并不意外，此前已經打算辭職。未來的方向，他看好中式肉制品賽道，有合適的企業，他會考慮合作，而最在意的，當然是雙匯。

　　萬洪建對第一財經采訪問題的書面回復：

　　1，今年6月，萬洲國際公告宣布免去萬洪建執行董事、副主席兼副總裁職務，你在萬洲國際、雙匯是否還保留了其他職務?

　　我在兩公司的所有其他職務都已被罷免。

　　2，萬洲國際以公告形式宣布免職信息，列出理由為攻擊公司財物，這樣的理由你是否感到意外?真正的原因是什么?

　　這個理由有些意外，但也理解他們選詞的難度。

　　6月3號的沖突爆發后，萬隆先生勒令我立即辭職，我表示要考慮后再做決定，萬洲國際6月17號的罷免公告就隨之而來。去年11月，我在雙匯-萬洲業務視頻會議的講話，是導致我被罷免的主要原因，其中涉及雙匯產品發展方向建議，及對培育新產品類別的態度，這些觀點與部分用詞激怒了萬隆先生。

　　3，你與萬隆先生的矛盾，主要集中在哪些方面?

　　我們之間的矛盾集中在四個方面：反對雙匯國際收購美國史密斯菲爾德公司;雙匯集團的新產品發展方向的中式化;萬洲國際十四五規劃，部分主要指標不切合實際;萬洲國際經營重心不應該重美輕中。

　　4，在工作和生活中，你提出的建議，被萬隆先生認同和采納的多嗎?如果你與萬隆先生意見相左，一般如何處理?

　　他基本不屑于聽我的意見，有資深同事常同我講：“與老板提建議，要像豬一樣慢慢拱”。2013年后，我開始提出一些不同意見與看法，一般情況下，我講出來后，他聽不進去，我就保持沉默，不再吭聲，慢慢等機會，他高興時再提出。

　　5，你與萬隆是父子，也是同事，在你的成長過程中，如何評價萬隆先生對你的影響?有哪些難以忘記的時刻?

　　第一，他天生的勇氣：他從不在乎現存的社會規則，敢去做天下所有人覺得不可能干成的事。第二，他做事哪怕遇到天大的困難，也不放棄，不達目的，死不罷休。第三，在90年代，他常常講的一段話：人的一生，沒有干活累死的，只有病死的。

　　2008年，我弟弟在上海買了一家面包店，原面包店的店主欠債未還，債主們知道了我親戚身份，就惡意要我們代為還債，父親與我不得不去上海處理此事。當時債主們帶了幾十個黑社會流氓到店圍堵討債，場景有些緊張。當我與父親面對面與這些黑衣流氓對峙時，父親主動靠近我，我們倆并肩站立，他用胳膊摟住了我的脖子!一生記憶中，這是我最幸福，最有價值感的時刻!

　　6,2007年，興泰集團成立，雙匯有300多位骨干通過興泰持有雙匯—萬洲上市公司體系的權益，但是他們無法自由流通，只能內部按凈資產打折退出，你是否了解這些情況?對此有何評論?

　　2014年萬洲國際在香港上市后，萬隆先生作為興泰大股東，開始千方百計壓價收購興泰股權。改變興泰公司章程，把收購價格從按市值8折變為按凈資產計算，令職工持股價值減少一半;10余年始終不分紅;限制興泰成員的股份只能在內部流通，不能公開交易。大股東只以50億港幣，從職工手里獲得了價值100多億港幣股票資產。

　　去年被告知，楊摯君擁有的萬洲國際的股份將可以在港交所自由交易，我以為興泰股份也可以自由流通，實際結果卻并非如此，除了楊摯君的股份外，興泰的股東持有的股份仍然不可以自由流通。這個安排極不合理，缺乏道義，這300多位股東與萬隆先生曾經共同奮斗過，曾經有過戰友般的情誼，讓他們的興泰股份與楊摯君的股份一樣自由流通，一點都不為過，而如果實在不行，至少可以按最初所定的章程，按市場價格8折計算。

　　7,2014年，萬洲國際在香港上市，萬隆和楊摯君獲得了巨額股權獎勵，也引發了內部和社會爭議?

　　2013年萬洲收購案結束后，萬隆先生與楊摯君自我獎勵，各自獲得5.7億股，2.46億股免費萬洲股票，這個舉動令人驚詫!其實后來還有未分配3.5億股獎勵股票，本來要授予管理團隊，在2017年，這3.5億股也全部落入萬隆先生一個人的口袋，他個人總計拿到了9.2億股獎勵股票，合計65億港幣。這是萬洲國際的座右銘：誠信立企，德行天下嗎?

　　8，你曾經強烈反對收購史密斯菲爾德，理由是什么?現在回過頭看，當初的反對理由是否還存在?

　　中美肉類資源可以實現互補，產生協同效應，是雙匯國際收購美國史密斯菲爾德的官方重要理由。不同于汽車類工業品，是所有國家的通用產品，肉類食品具有強烈的民族、區域特點，不具有全球市場普遍同一性。西方國家流行培根、熱狗、火腿，而中國的肉類加工品有雖然有香腸、火腿，但是傳統民族食品還是居于市場主導地位，中美兩國肉類產品通用性不大，可移植性不強。同時，雖然美國生豬價格低，農產品資源優勢突出，但肉類加工是勞動密集型行業，美國的勞動力資源卻處于相對劣勢，美國肉類產業綜合資源優勢其實比不上南美國家，如巴西。

　　2013年，71億美元投資對于雙匯來講，是一場豪賭，勝則錦上添花，敗則一無所有。而美國肉類加工行業已經基本飽和，幾乎沒有增長空間，投資回報率遠低于中國，此筆巨額投資，對當時的雙匯，風險與收益根本不成比例。

　　當初收購原因錯綜復雜，有所謂的上下游供應鏈整合考量，也有個人資產借勢轉移的雜念，還有大股東急于境外套現的急迫感，等等。

　　雙匯國際收購史密斯菲爾德公司，在收購完成后的運作中，已經度過了艱難時期，收益率一般。8年來卻拖累了中國雙匯的發展，萬隆先生免費獲得了價值65億港幣的萬洲股票，楊摯君同獲2.46億股萬洲獎勵股票，這些巨額獎勵，無異于公開霸占，令4萬多名員工憤怒，直接顛覆了優秀的雙匯企業文化，導致上行下效，以致出現對漯河雙匯現狀的痛心描述：“雙匯現在就像一個松散的麥秸垛，這些麥秸，誰有能耐拿回家就是誰的。”

　　而公司中美協同的樣板工程—鄭州美式工廠在一定程度上困擾了雙匯肉制品結構調整的進度，間接導致雙匯肉制品結構調整誤入歧途。

　　不過，收購美國史密斯公司，雖然投入巨資，回報不高，但目前運作還有基本盈利，還是值得慶幸!

　　9，雙匯與史密斯菲爾德的資源是否實現了互補?

　　不錯，從2015年到2020年，雙匯發展的肉類進口量從16萬噸攀升到72萬噸，其中80%來自美國史密斯公司，雙匯發展也獲得了一定的短期收益。可是中國雙匯的生豬屠宰量，卻由2015年的1230萬頭一路下滑，跌到2020年的710萬頭。6年來，雙匯屠宰業被迫讓出了專屬的雙匯肉制品的內轉市場，十五年前，萬老板投入重金做廣告，打造雙匯冷鮮肉品牌，期望以差異化戰略，在屠宰業殺出一條成功之路。但是2013年完成收購史密斯公司以后，冷鮮肉戰略悄悄被中美協同，實際是重美輕中的戰略所取代，萬老板昔日所津津樂道的冷鮮肉也形同半途夭折。所謂的資源互補，只是美方獲利，而對雙匯來講，撿了芝麻，丟了西瓜，得不償失!

　　10，作為雙匯老員工，雙匯未來的發展應采取什么樣的策略和改革，你有哪些主要建議?

　　過去十年來規模停滯不前，屠宰與肉制品產量不增反降，沒有實質性發展，是雙匯目前主要問題。

　　但是雙匯有賴于市場規模大，生產基礎強，產品歷史久，雞肉價格低，仍可以維持火腿腸的老大地位，沒有燃眉之急的危機。但在雙匯原地踏步的十年，外部環境變化顯著：中美關系日趨復雜，行業上游牧原股份崛起，順流而下進入肉制品，是自然而然的事情;下游遍布周黑鴨類上市公司，他們獨自建立的市場網絡，雙匯無法進入;高昂的加工成本，令雙匯在各種新賽道前望而卻步。如果再不變革，4-5年內必有大患!

　　雙匯是集權型企業，要變革，首先取決于萬老板的認知與境界的改變：

　　一，2年前，他就已經講：“漯河的工作累，生活環境差，我就長期留在香港了”。既如此，就不要再學霸王項羽，將印在手中不停摩挲，棱角都已磨圓，還不愿意授予將軍們。要舍得真正放權，不要只是表面授予管理層名義職務，卻有意識鼓勵部下大小事向自己請示，崇尚對企業百分之一百的掌控力，貪戀權力帶來的愉悅感，過了80多歲，要放下心中的權魔了!要授予將士們真正的帥印。“老板文化”，“請示文化” ，直接導致雙匯決策效率低，創新能力差，流行假話與空話。把決策權留給前線聽到炮聲的人!這是雙匯再造現代化企業管理體系的基礎。

　　二，參考美的等優秀家電企業的組織架構變革進程，建立真正的事業部組織結構，賦予各事業部實質性權力，包括獨立的產銷研發權，限額內的事業部投資權，對外合作權，可以不拘于常規，設立內部特區以取得突破性進展。

　　三，改變目前阻礙企業發展的不合理分配機制，喚醒90年代的企業文化，改變重稽查，輕發展的管治陋習，重新激發員工們拼搏創新，敢于擔當的精神和活力。

　　四，經各方論證，科學制定雙匯發展戰略，杜絕企業戰略被老板個人目的綁架，在戰略落實過程中， 持之以恒，不計較初期每月，每季度的盈利得失，長線布局。戰略上不要朝三暮四，重蹈雙匯冷鮮肉不幸夭折的覆轍。

　　五，萬洲國際從雙匯發展，陸續匯出到境外多達35億美金，這種重美輕中的區域差異戰略，直接削弱中國雙匯的發展動力。雙匯發展的盈余資金不能繼續被吃光分凈，未來要將大部分資金留在中國，用于支持雙匯的長期發展。