在爭(zhēng)奪客戶的商戰(zhàn)中，價(jià)格日益成為強(qiáng)有力的武器，小規(guī)模的價(jià)格沖突往往演變成一場(chǎng)價(jià)格大戰(zhàn)。以低價(jià)吸引人固然無(wú)可厚非，但這種相互報(bào)復(fù)性的降價(jià)只會(huì)給整個(gè)行業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)的急劇下降。
     讓我們回顧1992年美國(guó)的飛機(jī)票價(jià)格戰(zhàn)。當(dāng)時(shí)美國(guó)航空公司、西北航空公司和其他美國(guó)客機(jī)公司相繼加入這場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)，并爭(zhēng)相下調(diào)價(jià)格。這一商戰(zhàn)創(chuàng)造了歷史上最高的客運(yùn)量，同時(shí)也創(chuàng)造了航空公司歷史上最大的虧損。估計(jì)那年該行業(yè)的虧損超過(guò)了整個(gè)航空運(yùn)輸行業(yè)從開(kāi)始到那時(shí)所有的利潤(rùn)之和。
     那么，企業(yè)怎樣才能在價(jià)格戰(zhàn)中取得勝利呢？
    
     一、在價(jià)格戰(zhàn)開(kāi)始前結(jié)束它,在價(jià)格戰(zhàn)開(kāi)始之前有很多方法可以結(jié)束它。
     公布價(jià)格下調(diào)的理性
     換句話說(shuō)，就是要公開(kāi)你的價(jià)格策略的動(dòng)機(jī)。公開(kāi)你的策略可以使你同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很好地溝通，使他們明白你決定用一切代價(jià)來(lái)進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)。就像食品超市Winn-Dixie公司協(xié)同北加州BigStar超級(jí)連鎖市場(chǎng)宣布與共同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手FoodLion公司的價(jià)格作戰(zhàn)一樣。兩年后在超級(jí)市場(chǎng)中79樣常用商品的價(jià)格幾乎翻了一番。進(jìn)而，整個(gè)市場(chǎng)的這些商品的平均價(jià)格也增長(zhǎng)了。為什么呢？因?yàn)樯碳覀兺Ｖ沽藘r(jià)格大戰(zhàn)，F(xiàn)oodLion公司在其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手宣布會(huì)緊跟其價(jià)格后，馬上提高了價(jià)格。
     公布成本優(yōu)勢(shì)
     SaraLee公司的成本很低，于是在價(jià)格戰(zhàn)中，SaraLee可以把價(jià)格降到其他公司無(wú)法獲取利潤(rùn)的程度。SaraLee的管理層意識(shí)到價(jià)格下調(diào)同它們的定位品牌雖然并不矛盾，但與其用低成本來(lái)拼價(jià)格贏得市場(chǎng)份額，SaraLee寧愿用低成本作為阻止價(jià)格戰(zhàn)的手段。
     實(shí)質(zhì)上，一個(gè)低成本經(jīng)營(yíng)的公司在價(jià)格戰(zhàn)中有很大的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)槠涓?jìng)爭(zhēng)對(duì)手不可能長(zhǎng)期以低于成本的價(jià)格經(jīng)營(yíng)。但是低成本的公司應(yīng)該在決定開(kāi)始或加入價(jià)格戰(zhàn)時(shí)充分考慮清楚。低成本總期望降低價(jià)格，但這樣也會(huì)使客戶對(duì)公司產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生懷疑，從而導(dǎo)致非贏利的價(jià)格戰(zhàn)。
    
     二、以非價(jià)格行動(dòng)回應(yīng)，針對(duì)不同客戶對(duì)價(jià)格的敏感性采取相應(yīng)舉措。
     例如，東南亞金融危機(jī)之后，當(dāng)?shù)氐穆糜螛I(yè)也深受打擊，大量的酒店客房空空如也。馬來(lái)西亞的豪華酒店大部分都加入了價(jià)格大戰(zhàn)，而麗嘉酒店卻選擇避開(kāi)。酒店總經(jīng)理JamesMcBride做出了很有創(chuàng)意的舉措。
     他以音樂(lè)、鮮花、折扣券、標(biāo)準(zhǔn)房歡迎抵達(dá)航站的客機(jī)。那些在其他酒店有預(yù)定的旅客開(kāi)始瘋狂涌入麗嘉酒店。McBride總經(jīng)理把自己的移動(dòng)電話號(hào)碼公布在報(bào)紙上，這樣人們可以直接打電話給他預(yù)定房間。
     客人們可以全天候接近高科技服務(wù)，諸如安裝好的筆記本電腦和其他電器設(shè)備；麗嘉準(zhǔn)備了一套“浴室菜單”以提供客人在沐浴時(shí)享用的各種酒類和點(diǎn)心；那些住宿超過(guò)五晚的客人還會(huì)得到一個(gè)真絲繡花枕套。
     當(dāng)豪華酒店開(kāi)始遭受客流量下降時(shí)，他們提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的能力也在下降。這意味著沒(méi)有鮮花，很少的毛巾，及相當(dāng)數(shù)量的員工短缺。但是，麗嘉卻保持著200馬幣（52美元）的價(jià)格。最重要的是，麗嘉酒店避免任何破壞其品牌的行徑，而且，公司的資本回報(bào)率高達(dá)18%。
     警告客戶由于競(jìng)相降價(jià)可能引發(fā)的質(zhì)量下降
     來(lái)自歐洲一家跨國(guó)醫(yī)藥公司的高級(jí)經(jīng)理哀嘆她最近所面臨的價(jià)格困境：“他們都瘋了。沒(méi)人能在這樣的價(jià)格下賺錢。我已經(jīng)試過(guò)所有的方法了，但仍不能使他們意識(shí)到這樣的錯(cuò)誤。”
     調(diào)查表明在這個(gè)非生即死的商場(chǎng)里有很多不同的客戶群，反對(duì)冒險(xiǎn)并且關(guān)注各種不同類型的產(chǎn)品。所以，與其在價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)，不如以提高產(chǎn)品質(zhì)量來(lái)吸引客戶注意，比如提高可信度，提供客戶通過(guò)詳盡調(diào)查分析得出的產(chǎn)品信息，并忠告客戶由于不完善的調(diào)查可能造成的信息的錯(cuò)誤。
     一些公司可能會(huì)由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的低價(jià)而失去一些銷售，但是那些關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量的客戶會(huì)支持強(qiáng)勢(shì)品牌公司繼續(xù)保持合理的價(jià)格，避免由于降價(jià)而造成的負(fù)面影響。
     聯(lián)邦快遞(FedEx)是通過(guò)提高產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量來(lái)吸引客戶的一個(gè)好例子。聯(lián)邦快遞的品牌優(yōu)勢(shì)超過(guò)了任何其他快遞公司。這一快遞行業(yè)的巨子已經(jīng)擁有了令人羨慕的強(qiáng)大客戶群并通過(guò)有效的廣告建立了相當(dāng)?shù)钠放普J(rèn)知度，“絕對(duì)準(zhǔn)時(shí)到達(dá)”的時(shí)間承諾也為其構(gòu)筑了防范價(jià)格沖擊的壁壘。
     尋求幫助或吸引投資人加重投資
     例如，索尼公司以高級(jí)視覺(jué)系統(tǒng)打入比利時(shí)市場(chǎng)，比利時(shí)的視覺(jué)系統(tǒng)領(lǐng)頭商呼吁并得到了比利時(shí)中央政府的幫助。當(dāng)然不是所有的公司都能得到政府的幫助。所以如果價(jià)格會(huì)影響到公司的前途，公司也許會(huì)向客戶、賣主、中間商、獨(dú)立銷售代表或其他類似的人尋求幫助。例如20世紀(jì)90年代，西北航空公司向其工會(huì)組織尋求幫助，結(jié)果員工在工資上做出了巨大的讓步使其能在嚴(yán)重的航空運(yùn)輸業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)。
    
     三、使用選擇性的價(jià)格行為
    
     在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)下可對(duì)不同的客戶群采用不同的降價(jià)方法，如組合使用多步價(jià)格法、數(shù)量與折扣、時(shí)間與折扣、一攬子計(jì)劃等復(fù)雜的價(jià)格行為。
     改變客戶的選擇，或在客戶心目中重新定位價(jià)格大戰(zhàn)的意義
     當(dāng)麥當(dāng)勞在20世紀(jì)80年代面臨墨西哥速食店的59%的玉米卷市場(chǎng)占有率時(shí)，它成功做到了這一點(diǎn)。麥當(dāng)勞通過(guò)包裝好的漢堡包、油炸食品和飲料做成經(jīng)濟(jì)套餐，同玉米卷加漢堡的午餐競(jìng)爭(zhēng)重新定義了價(jià)格戰(zhàn)。
     相似的是，精明的經(jīng)理采用數(shù)量上的折扣或產(chǎn)品忠誠(chéng)度使之遠(yuǎn)離價(jià)格戰(zhàn)。他們避免全面的價(jià)格下調(diào)，而只把價(jià)格下調(diào)的范圍限制在那些易受攻擊的領(lǐng)域。
     僅控制幾項(xiàng)商品的價(jià)格
     例如，SunCountry航空公司，一家提供折扣機(jī)票的航空公司，以16架飛機(jī)飛往14座城市的服務(wù)進(jìn)入明尼蘇達(dá)波利斯的圣保羅中心機(jī)場(chǎng)。其中，從明尼蘇達(dá)波利斯到波士頓的票價(jià)僅為308美元。這時(shí)候，西北航空公司大規(guī)模降價(jià)顯然不是個(gè)好選擇。
     最后，西北航空公司在保留現(xiàn)有機(jī)票價(jià)格的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了小幅的調(diào)整：如果提前7天預(yù)訂的話，從明尼蘇達(dá)波利斯到波士頓的往返機(jī)票大約為310美元－但是這僅限于早上7：10離開(kāi)和中午11：10到。事實(shí)上，SunCountry的這趟航班早上7：00離開(kāi)明尼蘇達(dá)波利斯，中午11：20離開(kāi)波士頓。西北航空公司推斷SunCountry缺乏必要的基礎(chǔ)設(shè)施來(lái)應(yīng)對(duì)全面的價(jià)格戰(zhàn)，因而會(huì)采用先發(fā)制人的價(jià)格下調(diào)，而非等到航班受影響了才開(kāi)始。
     品牌意識(shí)
     在20世紀(jì)90年代初期，Kao公司以低價(jià)磁盤進(jìn)入市場(chǎng)。3M公司并沒(méi)有全面下降其商品的價(jià)格，而是推出了一種名為“高地”的新的廉價(jià)磁盤。因?yàn)?M公司相信他們的客戶是很忠誠(chéng)的，如果全面下調(diào)商品的價(jià)格會(huì)破壞其品牌并且減少利潤(rùn)，進(jìn)而導(dǎo)致Kao公司進(jìn)一步下調(diào)價(jià)格。
     3M公司明白市場(chǎng)上仍有一批對(duì)價(jià)格較敏感的客戶存在。有些人愿意買便宜的商品，也有些人不在乎他們花多少錢。重要的是，一些人認(rèn)為廉價(jià)的磁盤質(zhì)量也很差，他們擔(dān)心丟失磁盤內(nèi)的數(shù)據(jù)。3M公司避免了陷入價(jià)格下調(diào)的陷阱，他們明白市場(chǎng)會(huì)容納各種價(jià)格的磁盤，價(jià)格高未必不好賣。
     換一種新包裝
     試想一家主流的消費(fèi)品公司正面臨競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的激烈價(jià)格大戰(zhàn)。這個(gè)以防守為策略的公司最終采取的策略是通過(guò)買一送一來(lái)達(dá)到價(jià)格的下調(diào)。因?yàn)橘I一送一的活動(dòng)持續(xù)了六個(gè)月，這個(gè)公司搶奪了那些對(duì)價(jià)格敏感和愿意以同樣價(jià)格可買更多商品的客戶，這樣持續(xù)大約一年以后，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手持續(xù)低迷的銷售額使其不得不終止價(jià)格下調(diào)戰(zhàn)。
     這些例子有很明顯的幾個(gè)特征。首先，要敏銳地了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力、動(dòng)機(jī)及對(duì)防守型公司有效反擊的心理準(zhǔn)備。其次，要對(duì)客戶的消費(fèi)行為有充分的了解，以阻止公司的價(jià)格戰(zhàn)。再次，新加盟的公司會(huì)選錯(cuò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。防守型的公司會(huì)愿意遭受一些損失以此來(lái)保住自己的市場(chǎng)。
     在某些渠道內(nèi)降低價(jià)格
     也許價(jià)格下調(diào)及影響價(jià)格戰(zhàn)的最大動(dòng)機(jī)就是過(guò)剩的生產(chǎn)量。通過(guò)低價(jià)來(lái)刺激需求量以此激活平淡的市場(chǎng)通常是很難抗拒的。但聰明的經(jīng)理會(huì)首先考慮其他候選方案。
     例如，商品包裝領(lǐng)域的公司經(jīng)常以低價(jià)出售各種國(guó)際品牌的未注冊(cè)的或私人性質(zhì)的商標(biāo)，以保證任何價(jià)格都不會(huì)破壞國(guó)際商標(biāo)的品牌性。
     航空公司在他們以低價(jià)出售的機(jī)票上打記號(hào)，把它們出售給網(wǎng)上拍賣行，像Priceline.com和Cheapticket.com。航空公司把這些機(jī)票出售給那些對(duì)價(jià)格特別關(guān)注的客戶，他們不介意飛行的時(shí)間、中途所停的站數(shù)及飛行里數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。
     客戶的合同是與網(wǎng)上拍賣行所簽定，而非航空公司本身，航空公司的形象得到保護(hù)，就像一家國(guó)際湯料公司把公司過(guò)剩的生產(chǎn)量通過(guò)私人商標(biāo)出售，而保護(hù)了公司的品牌。
    
     四、以戰(zhàn)斗解決
    
     就像核武器一樣，直接的報(bào)復(fù)性價(jià)格戰(zhàn)應(yīng)該是我們迫不得已要采用的最后一招，但有時(shí)侯價(jià)格戰(zhàn)確實(shí)無(wú)法避免。
     有時(shí)候你必須先發(fā)制人，發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)或用進(jìn)一步降價(jià)來(lái)回應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的折扣。例如，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者威脅到你的核心客戶時(shí)，報(bào)復(fù)性的降價(jià)表明了你愿意打這場(chǎng)持久艱難的價(jià)格戰(zhàn)的決心。
     同理，當(dāng)你能確定有廣大的對(duì)價(jià)格敏感的客戶存在時(shí)，當(dāng)你有成本優(yōu)勢(shì)時(shí)，當(dāng)你比競(jìng)爭(zhēng)者資金更雄厚時(shí)，當(dāng)你能通過(guò)擴(kuò)大市場(chǎng)取得生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，或當(dāng)你的對(duì)手會(huì)因?yàn)樾逻M(jìn)入或重新進(jìn)入市場(chǎng)遇到困難而對(duì)價(jià)格戰(zhàn)中立或避免時(shí)，那么加入價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)是明智的。
     但是有幾個(gè)打價(jià)格戰(zhàn)帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)。第一，價(jià)格下降可以教會(huì)客戶接受低價(jià)。許多耐心的客戶會(huì)等到下一次降價(jià)再去購(gòu)買商品。第二，一個(gè)價(jià)格下調(diào)的公司建立起了低價(jià)的名聲，會(huì)引起人們對(duì)其商品質(zhì)量以及該品牌其他商品和未來(lái)推出的商品的懷疑。第三，價(jià)格下降對(duì)市場(chǎng)中的其他人也會(huì)有影響，降價(jià)可能會(huì)損害部分人的利益。
     如果簡(jiǎn)單的報(bào)復(fù)性降價(jià)被做為是防衛(wèi)價(jià)格戰(zhàn)的手段，盡快執(zhí)行并讓競(jìng)爭(zhēng)者了解，他們從降價(jià)中得到的銷售額只是短期的，而且在財(cái)務(wù)上毫無(wú)吸引人之處。遲疑的回應(yīng)只會(huì)讓競(jìng)爭(zhēng)者做出進(jìn)一步的降價(jià)。
    
     五、從價(jià)格戰(zhàn)中撤退
    
     明智的判斷力有時(shí)是一種英勇的表現(xiàn)。因此，一些公司選擇不加入價(jià)格戰(zhàn)；相反他們會(huì)放棄一定的市場(chǎng)份額，而非加入長(zhǎng)久的代價(jià)昂貴的價(jià)格戰(zhàn)。3M公司和杜邦公司都致力于改革創(chuàng)新，以此作為他們的核心策略，而且他們都證明了放棄部分的市場(chǎng)份額比硬加入到無(wú)利可圖的價(jià)格戰(zhàn)要有利。
     事實(shí)上，3M公司把5年內(nèi)取得的40%的收入投入到新產(chǎn)品中去。在任何情況下從價(jià)格戰(zhàn)中撤退而非繼續(xù)留在那里的公司都會(huì)在最終有所回報(bào)。例如，3M公司在20世紀(jì)90年代中期從錄像磁帶市場(chǎng)中撤退出來(lái)，盡管錄像磁帶是3M公司首先推廣的。
     相似的是，英特爾公司由于20世紀(jì)80年代臺(tái)灣公司的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)停止了內(nèi)存芯片的生產(chǎn)，他集中精力于生產(chǎn)微處理器上并取得成功。而嘉信理財(cái)（CharlesSchwab）決定避免同低價(jià)的互聯(lián)網(wǎng)股票交易做價(jià)格戰(zhàn)，使他的股票走勢(shì)很好，并在過(guò)去的四年里增長(zhǎng)了四倍。