領導快節奏擴張的新銳企業的李耀，開始流露出對IBM 80年積淀所得的“雍容”氣質的渴望

    文/本刊記者 周 一

    在IBM見到這個有七、八十年歷史的企業豐厚的人才儲備，李耀艷羨不已，“拓展新事業，需要第二線救援的時候，他有很充足的人才。”

    進入企業的第20個年頭，明基正努力摒棄自己20年來積淀的代工企業之長，轉而在品牌領域里辛苦耕耘。這使得李耀如饑似渴需要那些“合適”的人，補充到明基的大戰略中。

    第一個10年明基埋頭如何獲得訂單、如何生存，第二個10年深感于“OEM是一條不歸路，技術的提升永遠抵不過更便宜的價格”，李耀開始為明基尋找“永續經營之路”，當“品牌”這扇門開啟時，這個代工企業的路徑突覺豁然開朗。

    但是三年前當明基由代工企業轉向品牌商時，臺灣的代工企業都很不看好：“你怎么在品牌和OEM這兩種巨大的模式沖突中間找到一條路？”不過，令李耀極為振奮的是，按照明基原計劃2008年以前品牌營收將超過總額一半，而今年年末明基在品牌方面的營收已將接近四成。而現在當臺灣“代工軍團”有意轉舵時，會發現他們錯過了最好的時機，“船小好掉頭啊。”

    當然，李耀不否認在明基的歷史性轉型面前，如何把握操作上的節奏對他充滿挑戰。作為一個華人品牌，明基將歐洲視為樹立品牌形象的第一站，并以這個高地為中心輻射全球。當明基的營銷大軍由大陸、亞太、歐洲向美洲四大市場一路拓展時，其產品結構也在個人數碼、家庭數碼兩個方向上橫向擴充。在橫豎兩條線上同時展開并對接，對急性子的李耀來說，如何有控制地循序漸進最為棘手。比如在陌生的歐洲市場，產品擴充過快時營銷經理們會手忙腳亂，速度稍慢時一些市場又充滿饑餓。明基一方面有意控制進入美洲的節奏，一方面有規劃的讓一些產品在不同的階段進入不同的市場。好在幾年下來，明基并沒有陷在這些枝節里不能自拔，而是大踏步地完成了新品牌在市場結構和產品結構上的大布局。在李耀看來20年對自己改變最大的莫過于“性子沒有以前那么急了”。

    結構既定，作為第二個10年的延伸，第三個10年最重要的工作之一，即在已鋪就的軌道上深耕密植。“在你能夠把握的范疇，看它有秩序地增長”，這正是急于從代工企業“不可控”的焦慮感中脫離出來的李耀，心中“永續經營”的境界吧。

    “當然你還會發現很多你將要面臨的拐點。”很多企業的歷史是在那些關鍵“拐點”一一建立的。在李耀看來當“拐點”顯示出一些征兆時，那些善于觀察的人、有廣泛興趣的人往往會抓住它，“當那些荒誕不經、突發奇想出現時，千萬別剛一冒頭就打掉他。”

    20年間數次跨越產業興衰的周期，李耀習慣將逆境視作趕超對手的好時機，“在逆境里步子要邁得更大些、做更大幅度的布局，這樣當順境來臨時你已經做好準備了。”“千萬別讓內部的調整牽絆住你的腳步。”

    李耀作了一個比較：和三星、索尼這些大企業相比，在相同的領域明基營收相差不過20%-30%，“我們的規模正在接近。”怎么尋找新的投資領域、“再去布一個新的局”在李耀看來已成為“當務之急”，“我們的事業布局還少了幾塊。”這個制造企業的視野，現在又試圖“由硬及軟”、從理性向感性發散。近年來明基嘗試在好萊塢投資電影公司、開始做電腦動畫，包括投資音樂網站。剛剛由品牌轉型稍事喘息的李耀，又迫不及待地要投入到下一個大手筆的“布局”了。下一個10年或許我們會看到一個“數字內容”和硬件更加融合的明基。

    明基2003年的全球營收為36億美元，進入第三個10年，李耀試圖讓這個曾經感性的組織變得越來越理性，“用制度化來控制它，這才是一個百年企業所為。”

    領導這個快節奏擴張的新銳企業的李耀，開始流露出對IBM 80年積淀的“雍容”氣質的渴望。

    李耀：明基有個當務之急

    《中國企業家》：20年會讓一個企業數次走過產業、企業的高峰、低谷，你覺得明基現在在哪些方面更成熟了？

    李耀：抗壓！抵抗低潮的壓力。這種低潮的壓力有時候不只是在企業的外部環境，也有來自于內部的壓力。

    《中國企業家》：和其他臺灣IT企業相比，明基幾次大舉動都是先行一步，你自覺你的這種眼光是怎么形成的？

    李耀：養成一個觀察的習慣是很重要的。我自己比較喜歡觀察人、觀察環境，觀察入微，看到一些別人沒有注意到的點，發現一些很獨特的東西；第二個就是博學，我喜歡涉獵不同學科的東西，天文、地理、歷史、文學，歌曲、歌舞劇、古典音樂。不能僅靠我們技術的背景，要從各個角度看人類未來的需求是什么，因為這些技術是要服務人類的，要看人類喜歡什么，想要什么生活。第三個就是有一群很好的幕僚，互相激發新的創意。

    《中國企業家》：你在順境和逆境時考慮問題的側重點有什么不同？

    李耀：不太一樣，通常別人在順境會走大步，逆境心態會稍微回收。但我們可能在逆境的時候要走得步子大一點，因為只有這樣才能跟競爭對手拉開距離。逆境讓我們可以更擴大自己，做一些更大幅度的布局，可以因此在順境來臨時，有更好的準備。

    《中國企業家》：你覺得一個企業的拐點有一定的頻率嗎，比如說過兩年時間，覺得需要做一件大事？

    李耀：沒有。但是在國外很多大公司大到一個程度以后，他們會利用周期的設定，來強制做周期性改變，比如說經理人一任三年，通過換人刺激內部的改變，他是利用不同的人做同樣的事，或者是用同一批人做不同的事，以產生公司的變化。

    《中國企業家》：當你發現企業到了一個拐點，需要改變的時候，你最擔心的是什么？

    李耀：還是人，我們今天說要改變，怕的是沒有對的人做這件事情。有合適的人才，跟新的事業、新的方向搭配，這是最困難的一件事。

    《中國企業家》：你認為下一個10年電子相關產業最根本、最深刻的變革、趨勢會在哪些方面？

    李耀：最大的變化應該還是在速度化、網絡化；“銅線”產業會受到最大的沖擊。現在大家想盡辦法要把銅線拿掉，有線變無線，像光纖網也會受到沖擊，這是很明顯的趨勢；其次是多媒體、數字，未來的數字內容產業會非常豐富，攝取內容的便利性會提高。

    《中國企業家》：IT產業的波動特別大、周期也短，你認為在這一行業應如何避免產業周期給企業帶來的波動？

    李耀：我們也在想辦法降低這種風險，我們公司希望以IT電子業為主，形成數字顯示產業、像電腦游戲、電腦動畫、還有MP3音樂、MP4電影，這些將來我們都會有關聯。我們會從硬件產業擴充到軟件產業。所以我覺得還是要在幾個領域內稍微展開，這樣產業風險不會給企業造成致命的打擊。

    《中國企業家》：下一個10年對你本人來說挑戰最大的是什么？

    李耀：怎么找到一些途徑把明基擴充到世界一流規模，使明基的總體規模增長到能夠和索尼、三星抗衡的程度，這是現在的當務之急。我們要培養新的事業，對未來做一些新的投資，這個是我現在花最多精力的事。

    《中國企業家》：大陸一些大企業這兩年的增長或者戰略遇到了一些問題，對此你的建議是什么？

    李耀：企業心里應是清楚的，不一定真的要做到每年翻倍的成長，這個是不合理的，全世界沒有哪個企業永遠是這樣的。現實一點，該慢就要慢。我覺得過去大陸企業運氣太好了，或者命太好了，每年都是翻倍增長，現在增長10個點、20個點，就覺得好像太慢了。這個不對，我覺得大家應該給它們一個合理的評價，其實都做得不錯，只是過去大家對它期望很高，或者大家給它的信息讓它覺得它有很高的成長空間，這是不對的，要放在全世界的天平來看中國企業，讓它能比較合理的評價自己。