組織是一個既令人敬畏又不是很清晰的名詞。執行力或說戰斗力來源于組織，錯誤的決策、可令決策者毀滅的執行也來源于組織。

    組織沒有人格，組織的行為卻處處閃現人的意志，組織蘊蓄著巨大的能量，創造或毀滅的能量。

    公司是一個組織，以獲取利潤為目標；社團是一個組織，以獲取話語權或支配權為目標；國家是一個組織，以提供安居樂業的社會秩序為目標。組織具有一定的等級結構，有領導者與被領導者，于是存在權力或者說影響力；權力因為掌權者的個性反過來可以改變組織的目標，而將掌權者的意志、欲望變成組織的目標，這就是通常所說的組織異化。

    組織異化侵蝕了組織存在的底線：在公司是其可提供滿足消費群的有競爭力的合格產品或服務，在社團是其團結成員的意識形態，在國家是民富軍強，其極端后果已不須詳述。

    且說商業性組織即公司。

    公司依賴領導人的人格而成長，先有創業者或可以獲取投資人信任的企業家，然后才有公司，而不是相反。

    因為領導人的個人意志扭曲或判斷失誤導致公司倒閉、崩潰的例子，在九十年代以后的中國社會層出不窮，檢討失敗的原因可以列出N條，但很多是將最后的癥狀當成了原因：如所謂的戰略方向問題、用人不當問題、資金鏈斷裂問題、集權與分權的問題、產品力衰退及品牌老化問題、新聞危機、誠信危機等等。如果不將注意力放在上述這些被媒體過度報道的最后表象上，從起點或底線去看組織的生態環境，就會發現，決定公司成敗的因素只有一個----愿意購買其產品或服務的顧客（直接消費者及中間銷售商）。

    當那些獲得最初成功、成為媒體寵兒的公司，雄心勃勃地發布一個又一個宏圖大計的時候，也許正是公司領導與管理層開始對其顧客及消費者的聲音漠然不聞的時候，這就是組織的異化，或者說瓦解的開始！

    在這個時候，組織里彌漫著樂觀的氣氛，領導聽到的都是下屬的豪言壯語（這已成為生存或晉升的前提），看到的都是圍繞公司獲利的供應商、廣告商、經銷商敬畏的眼神，權力的光環里容不下“令人厭煩的事”，于是這些厭煩的事果然從領導的周圍消失了。

    組織里出現“威內而輕外”的情況：由上而下的命令不容商量，自下而上的信息、意見很少被采納，對產品的迷信使公司認為不購買本公司產品的人才有問題。組織通過對內部人員的垂直控制，推動業績的增長，而外部的聲音、外部的監督則越來越不構成對組織內人員的約束；同時內部的流程成為教條，封閉、緩慢、紊亂、錯誤也不會被追究。

    組織怎樣才能保證不被異化？

    傳統的組織觀念將組織的內部視為命令系統，將外部視為監督系統，組織的推動力是由內而外的；而現代的組織觀念將組織放在市場的生態系統里重新定義，市場及客戶是組織的命令源，內部員工是監督者，組織的發展是由外部市場推動的，內部職能單位響應市場指令、監督指令落實，組織的推動力是由外而內的。

    組織內員工的領導是外部市場及客戶，響應市場指令、解決市場問題始終是全體員工的第一意識。人可以扭曲事物的本來面貌，掌權者可以不顧市場的指令，但市場卻不會欺騙任何人；市場信號可能不符合人的預期，卻始終是決定性的，這是市場的最簡單道理；市場不一定公平、不一定規則，卻一定會做出反應，決定生意盈虧的正是市場的反應，它不容扭曲，更不會以領導的意志而改變。

    將公司轉變為一種市場驅動型的組織系統，當今的領導者應以此為務！

    領導人（戰略規劃者）根據市場及客戶的“需求集”設計公司架構與職能，按照滿足市場需求的時間表設定組織流程的進度，以市場或客戶的時間底限作為組織流程的標準時間，而不是相反。

    在市場驅動的組織里，流程透明化是關鍵。

    這意味著組織內處理事務的過程及結果不是由內部人決定，而是直接聽命于發出指令的外部人員，即可以為組織帶來生意改進的消費者、客戶。組織內處理事物的環節、人員、時間、結果都呈現在外部客戶面前，流程的效率及效益直接由外部“老板”進行評定，如麥當勞進行的“50秒大挑戰”活動，就是一種典型的外部驅動流程。

    流程透明化，建立市場驅動的組織，組織執行力才是最強的，才可以從根本上避免組織老化、異化、官僚化、腐化。當公司的生命力來自于日新月異的市場，市場的生態已內化為組織的生態，公司方可永葆活力、日新日高、與時俱進。

    《孫子兵法》說：知己知彼，百戰不殆；知天知地，勝乃不窮。

    市場驅動的組織可與市場同壽！