2004年的營銷界充滿著變數。2005年依然會充滿著變數，本土企業已經越來越成熟，但同時跨國企業也逐漸熟悉了在中國的營銷之道，一場本土先鋒企業與跨國公司對決的惡仗已在所難免。
一、戰略為先，而不是其他
產品上市后生意不好，要怎樣才能夠使它好賣起來，究竟該如何選擇渠道，如何作宣傳？
其實，大部分產品在產品從工廠出來之前，早就已經注定了失敗的命運。一個公司的市場營銷，不能老是在最糟糕的情況下才去尋找對策，而是應該始于產品制造之前，始于公司的戰略。
那么，什么是公司的戰略呢？簡單地說，戰略應該包括以下幾點：
1)公司獨特的競爭定位。
2)與戰略相匹配的企業活動。
3)針對競爭對手所作出的有效的策略和選擇。
4)持續競爭力來自于整個組織活動的系統，而不是部分。
5)運營效率現實存在。
換句話說，戰略最重要的其實是兩條，一是差異，如何與眾不同；二是取舍，能做什么，不做什么。
2003年和2004年企業的熱門話題是執行，似乎進入了一種戰略已經不再重要的誤區。戰略真的不重要嗎？看看那些高喊著“執行”的企業，業績增長了究竟又有多少呢？執行并非不重要，執行非常重要，但是只要戰略出現問題，執行得再好也不能幫助你達成目標。
檢視戰略有沒有問題其實非常簡單，看銷售增長率就可以了。我贊成一些企業家的說法，在當今經濟高速發展的中國，如果一個企業的增長過不了40%~50%這條線的話，基本可以認為這個企業的戰略存在一定的問題。一篇登在《銷售與市場》雜志的文章《貝因美嬰兒奶粉：差異化營銷巧占市場》明確地描述了貝因美公司和其他跨國巨頭之間的戰略定位差異：國產高檔精品奶粉、中國寶寶第二餐、重點銷售地區差異、特許加盟店……正是戰略的明確，才使得這家公司在近年獲得了超過80%的年銷售增長，而同時期中國奶粉市場的年總體增長只在4%~5%左右?？梢?，戰略對于一家企業有著決定性的意義，如果不懂得取舍，不懂得規劃未來要做點什么，那么，現在的一切做得再好也有可能是盲目的。
但是戰略需要常變常新。2002年年底，TCL移 動通信比上年增長263倍的驚人高速獲得了亞太區高科技高成長企業500強的第一名；2003年，波導的風頭更是蓋過摩托羅拉。但僅僅是一兩年的時間，TCL的銷量和利潤同比分別下降6.8%和30%，波導主營業務利潤同比下降14.05%。在抱怨外資手機水貨問題嚴重，抱怨銀根緊縮的同時，我想國產手機行業更應該來檢視一下自己的戰略問題，或者說，檢視一下對未來幾年生意發展的判斷?！皩毷笔謾C能在過去成功，但是今天可能就是過時貨，保姆式的營銷也同樣很容易被外資企業發現漏洞和模仿。尤其在手機這種高變化的行業里，如果沒有高瞻遠矚的戰略眼光預見到未來，那么，停滯和倒退恐怕就是必然的了。
二、渠道和品牌，渠道為先
陳春花教授在她最近的著作《領先之道》中，對中國優秀的企業營銷成功的結論是“渠道是中國先鋒企業成長中最關鍵的因素，產品在市場上的認可同渠道建設有密切的關系。”
在中國我們看到最多的就是價格戰。而品牌如果不具有溢價的功能，那就不能稱之為品牌。
第三世界國家還沒產生過什么著名品牌。一個國家的產品品牌受制于國家經濟發展的影響，也受制于國家定位、民族特性。法國的化妝品舉世聞名，得益于法國是個浪漫的國度；德國的產品被認為是精密和可靠的，也是得益于日耳曼民族本身的特性。同樣，中國產品至今還被貼著“廉價”的標簽，也是因為我們還是一個高速發展中的第三世界國家，有著充裕的廉價勞動力。整個國家品牌影響產品品牌最深的恐怕要算是日本，二戰之后日本經濟高速發展，但是它在當時還是第三世界國家，所以，日貨在當時也被認為是“廉價貨”，但在經過幾十年的發展后，日本已躋身發達國家行列，它也擁有了很多能和歐美抗衡的品牌。稍后的韓國也是同樣的例子，三星的崛起，看似搭的是奧運會的順風車，但有很大的原因恐怕也要歸功于韓國國家的崛起。所以，從長遠看，中國品牌的崛起根本不是什么大的問題，只是在最近一些年，如果硬要塑造所謂的品牌，無疑是緣木求魚。
渠道營銷毫無疑問是中國市場營銷中的重中之重，而2005年的渠道，恐怕最要關注的便是現代零售渠道，這個渠道很有可能在明年因為零售業的開放而開始井噴式成長。
零售業全面開放影響最大的應該是現代零售渠道和批發行業。批發行業的沖擊，將不會主要來自于批發業開放本身，因為外資批發業對復雜的中國市場還遠遠缺乏了解，無法在幾年之內有所建樹，批發行業的沖擊將主要來自于現代零售渠道。2005年，各大全球零售業巨頭的開店計劃幾近瘋狂，我預計將會是外資零售業進入中國以來發展速度最快的一年。這是很大的一個變數，中國三四級市場究竟會因此出現怎么樣的一種情況，現在的確還很難講。國內零售業經過這幾年的整合，已經有不少企業脫穎而出，但是在外資巨鱷真正到來的時候，究竟如何變化，依然也是個變數。
中國對外資零售業放開領域主要是取消三個方面的限制：股權限制、開店數量限制、開店區域限制。這意味著，吞并和被吞并將肯定是2005年的主流。三四級市場——這個通常中國企業的市場根據地——也將發生翻天覆地的變化。然而市場的增長肯定不會比外資零售業巨頭的開店速度更快，市場就這么大，現代渠道的高速發展，擠死的肯定是傳統渠道。而傳統渠道的式微，受沖擊最大的便是經銷商。
作為企業，必須為這些渠道的變革作好準備，尤其對傳統渠道生意比重比較大的企業，意義更為重大。我們需要更多地了解現代渠道生意操作的模式，并對商店倒閉、收購之中的資金風險作出預防。事實上，K/A(Key-Account重點客戶，這里指重點零售商)的增多也并非壞事，至少，我們可以對他們有所選擇，剔除對那些信用不好、經營情況不好的店的供貨，K/A也更加會因為競爭的加劇而改善和供應商的關系。作為經銷商，恐怕得為自己的轉型問題未雨綢繆。第一，要調整產品結構，對K/A的直供恐怕已經是大勢所趨，但這也并不意味著所有的企業都會直接和K/A做生意。所以，為避免生意額的大幅度下降，多增加一些藉由經銷商供貨給K/A的品牌是肯定需要的。第二，要增加自己的服務和物流能力，努力爭取跨地域發展，這點將是未來成為超級大經銷商的必然條件。2005年，隨著現代渠道的變革，經銷商肯定將有很多被淘汰出局，但那些大多都是無法順應變化的弱者，真正存活下來的，將會是真正能和制造業和零售業共同成長的未來超級大經銷商。
終端的傳統戰術和所謂的“倒著做渠道”之類的伎倆，將在現代渠道變革面前一文不值。K/A已經越來越有其嚴格的流程規范，TradeMarketing將會變得越來越重要。K/A對于品牌的認識和我們完全不一樣，我們如果不能通過店頭去營銷我們的產品，品牌將不會有生命力，促銷也將淪為僅僅是折扣。所以，產品的包裝(包括促銷產品的包裝)、順應K/A售賣方式的產品陳列、促銷活動的設計都將成為營銷和品牌所不可或缺的一部分。過去很多公司的市場部設計的推廣計劃在銷售部門根本無法開展，很大的原因就是因為對K/A門店行規的不熟悉。2005年，你犯這樣錯誤的機會無疑將大增。
三、公關第一，廣告第二
定位論創始人之一的阿爾.里斯曾經一針見血地指出過，創造品牌和保衛品牌是一個營銷項目的兩大重要作用，公共關系創造品牌，廣告保衛品牌。他說得非常對，微軟是全世界價值第二的品牌，價值613.7億美元，但是他從來沒有為自己做過任何電視廣告。
奧克斯的手機也是個現成的例子，它的手機受制于牌照的問題，甚至還沒有投放廣告。但是這個品牌卻被炒得全天下都知道了，原因便在于它轟動一時的“告信息產業部”一案。從后來整個事情的始末來看，這恐怕又是一出只賺不賠的“事件營銷”。公關、事件營銷已經不止一次地向我們證明了，它比廣告更為有效。尤其互聯網時代，免費資訊的大行其道，也使得營銷傳播又多增加了一條重要的渠道。
公關是個很廣泛的概念，我想著重說的是其中的事件營銷。
大多數外資企業都有“事件營銷哆嗦癥”，在危機事件或者是機會來臨的時候，不是顯得手足無措便是非常的遲鈍。2003年非典事件中的羅氏，面對媒體的指責，表現就比較“低能”。其實，我們可以肯定地認為事件營銷根本就是大多數跨國企業的“核心競爭弱勢”，其一是對中國國情的理解不夠深刻，哪怕意識到對外關系的重要性也大多外包給公關公司，自己缺乏媒介管理的能力；其二是決策緩慢，事件發生地的管理人員往往無權決策，在一來二去的匯報匯報再匯報中，不是危機業已發生便是機會早已流失。而迅速的反應速度才是成功企業的致勝法寶。
危機處理能力和機會處理能力業已變得能左右一個企業的成敗。最近發生的巨能鈣含雙氧水事件，雀巢嬰幼兒奶粉被訴造假事件，金光集團被指控大肆砍伐云南森林事件，創維董事長被香港廉政公署拘捕事件，都是對企業的重大考驗，如果不能妥善處理，品牌將大大受到損害，公司也可能遭受重創。
危機也許是轉機，但是過度地炒作也許也是危機。事件營銷也好，公共關系也好，正在變成企業營銷的一個重要內容。它是一柄雙刃劍，但是我們不能躲避，只能迎接，而只要能駕馭得當，公關的力量一定會遠勝于日漸式微的廣告的。
所有企業的營銷變化，都將來自企業的外部而不是內部。管理和營銷，也都是外部導向型而并非是內部導向型的。2005年，企業的機會也必然在于外部，順應外部變化的也最終將獲得成功，這永遠是不變的自然法則。
