管理無定式。凡是能推動企業發展的管理模式都是值得借鑒的。在日益全球化的時候，“think globally , act locally”(思維國際化，行為本土化)可能才是企業應該遵循的行動指南。是不是中國的，或者說是不是純粹的中國式的并不重要，重要的是結合自己的文化和制度——尋找中國方法。

    “滿負荷”的興衰

    1985年，“效率低下”曾讓中國的國有企業和領導人為之頭疼不已。

    那一年作為當時石家莊第一塑料廠廠長的張興讓在日本考察發現，日本企業的效率與中國企業效率相比要高出許多。一個當時塑料廠600多人，產值2000多萬元；而在日本，同等規模的企業的員工一般不足百人，產值卻可以達到5000萬元左右。兩者一對比，張興讓發現這是因為國內的企業，在人員利用、原材料利用、機器設備利用等方面都存在極其嚴重的浪費現象。回國后，張興讓結合塑料廠的實際情況，借用根據機器滿負荷運轉的原理，提出了“滿負荷工作法”的企業管理方法，就是將質量指標滿負荷、經營工作滿負荷、設備運轉滿負荷、物資使用滿負荷、資金周轉滿負荷、能源利用滿負荷、費用降低滿負荷、人員工作量滿負荷、八小時工作滿負荷。

    1987年在滿負荷工作法實行并取得業績后，張興讓和他的“滿負荷工作法”引起了媒體和中央領導的關注，隨后中央在1988年一號文件中提出“滿負荷工作法”，并在全國162家企業推廣。

    不過，暫時地解決效率的問題并不能真正改變中國企業和石家莊第一塑料廠的命運。之后的幾年，張興讓和第一塑料廠遭到了“內憂外困”。廠內：設備落后、技術落后、員工的心理開始疲勞。而市場外部環境則讓“滿負荷工作法”遇到了管理方法本身無法解決的問題：塑料行業整體不景氣。就這樣，塑料廠經營狀況也由高潮走向了低潮。向遠洪

    “邯鋼”的激情歲月

    當初推墻入海的第一人劉漢章這樣概括他的成功：邯鋼只不過是更關注了一下市場?更關注了一個成本。

    那個時候，生產原料是按國家計劃指標調撥的?生產成本是按計劃成本核算的?產品是按計劃價格計算的。于是就出現了這樣的情況：市場上燃料、運費、原料價格突增?可總廠還是按計劃價格供應核算?？倧S報虧?各個分廠還在報盈。

    “怎么讓生產出的產品不賠錢﹖有沒有不賠錢的成本指標”循著這樣的思路，劉漢章找到了一條可能的出路：“模擬市場核算、實行成本否決”。

    “把產品的價格從原料到各個工序?從半成品到成品的正算價格?倒過來算?把一種質量達標產品的市場價格減去目標利潤?就是成本?再從成品推到半成品?從分廠推到工段?從工段推到班組、到每道工序、每個崗位?計算出每個環節每個崗位所需要的成本指標。如果你超出了這個成本指標?那么就一票否決?取消你當月的獎金。如果你節約了成本指標?那么你就可以拿到相當比例的獎勵。對那些經測算成本降不下來的產品種類?停止生產。”

    經過嚴密測算?全廠2.8萬人每個人頭上都有了可以不賠錢的指標。改革當年?邯鋼實現利潤5000萬元?是上年的50倍。

    “邯鋼模式”成功在于增強了企業和員工的市場意識，使員工有壓力有動力也有激勵，但這種模式依然停留在較低的價格競爭層次，應用到一定程度必然導致邊際效益遞減。因為測算成本而手上長出老繭的工作人員，如今已經用上了先進的數字化管理技術。“邯鋼模式”也已成為了激情燃燒的歲月。溫秀

    海爾的乾坤大挪移

    張瑞敏曾總結了12字真經：“兼收并蓄、創新發展、自成一家?！?

    海爾很善于在不同的發展階段與不同管理思想的“親近”，然后內化于自身，形成一套完整的系統。為此張瑞敏曾總結了12字真經：“兼收并蓄、創新發展、自成一家。”

    OEC管理：海爾的OEC最初是從車間的流水線管理發軔的，應該說源于泰勒制。它像泰勒制一樣分解操作員的動作，對任務的量化是下達指標、考核工作質量并實行獎懲的基礎。OEC管理法堅持日事日清，積沙成塔，使員工素養、企業素質與管理水平的提高寓于每日工作之中，摒棄了追求一時轟動效應的會戰、突擊、獻禮等形式主義的管理思維。

    PDCA循環：PDCA代表了計劃、執行、檢查、處理，是由美國統計學家戴明提出來的，它反映了質量管理活動的規律。海爾對PDCA方法使用得異常靈活，該方法在質量管理活動以外也發揮著重要效用。例如，海爾在新產品開發、新品上市等所有方面都遵循PDCA管理方法。這種做法可以保證“人人都管事，事事有人管”，避免出現管理的真空。

    問題管理：即提早發現自己的不足并予以迅速解決。這些不足可能是自己主動找出的，也可能是從用戶的批評和建議中感知的。張瑞敏說：“海爾注重問題管理而非危機管理模式，就是把企業出現的任何危機問題消滅在萌芽階段?！边@種“問題管理”的思路與德魯克一脈相承，他在《卓有成效的管理者》一書中說：“管理好的工廠，總是單調無味，沒有任何激動人心的事件。那是因為凡是可能發生的危機早已被預見，并已被轉化為例行作業了?！?

    品牌導向：張瑞敏是波特競爭理論的信奉者，這不僅體現于，在企業競爭的層面，他推動海爾采取標新立異戰略，即在產品設計、售后服務、產品工藝上力求與眾不同，而不在價格上與人競爭；還體現于，在國家競爭的層面，他堅持不懈地將海爾塑造為中國品牌的國際代言人。波特在《國家競爭優勢》中把國家經濟發展分為四個階段——生產要素導向階段、投資導向階段、創新導向階段和富裕導向階段。張瑞敏認為，名牌是創新的結果。企業在前兩個階段有所積累之后，就要馬上向創新導向的方向走，創造名牌。“海爾中國造”的口號反映了海爾向更高階段的沖刺意識。

    徹底的第一主義：與韋爾奇“數一數二”戰略極為類似的所謂“徹底的第一主義”，就是要把規模做上去。海爾的志向是成為世界名牌，在白色家電方面，其冰箱、洗衣機、空調，目標都是做到產量世界第一。

    徹底的訂單主義：海爾要求，只有在市場上獲取了有價值(達到海爾利潤率要求)的訂單之后，物流、資金流才開始圍繞著訂單運轉，由于完全按訂單生產，產品進入商流后，就可以做到現款現貨。據稱，海爾已實現零營運資本和流動資金零貸款，直追戴爾的直銷模式。

    SBU：韋爾奇在任時所有的管理努力，都是要把大公司的雄厚實力、豐富資源、巨大影響力同小公司的發展欲望、靈活性、精神和激情結合起來，這一點，在張瑞敏這里，體現為他獨出心裁的SBU概念。簡單地概括，所謂SBU，就是“人人是老板”。

    市場鏈：市場鏈不是一種管理方法和模式，而是一種張瑞敏式的體系。它與哈默提出的企業流程再造息息相關。再造的目的是扁平化，即通過實施“全員SBU”戰略，使每一位普通的員工都成為創新的主體，企業內部不再是上下級關系，而成為市場關系。每個人的價值體現在他為用戶創造的價值之中，而不取決于他的職務。胡泳