傳統經銷商以往的生存狀態是夾在零售商和生產廠家中間的。一頭靠廠家的較大幅度價格折扣，再加上部分價格上浮供應零售商，從中掙取銷售利潤。在廠家市場分銷力度有限和零售業態不發達的情況下，傳統經銷商依靠這種經營模式是可以生存的，甚至生存的非常成功。

　　但在2005年，傳統經銷商這種生存狀態將被打破，主要表現為傳統的零售業態格局被打破，貿易規則大改變。

　　一、 零售業銷售毛利空間扁平化

　　2005年中國的零售業將全面向世界開放，預計在3—5年內世界50%以上的超級零售機構都會進入中國市場。國際性的超級零售機構進入中國后，因為其整體零售規模的擴大，及資金快速周轉，多年來對銷售毛利控制在扁平幅度，所以超級零售機構的商品零售邊際利潤不高，如法國家樂福零售毛利不高、純利潤只有1%-2%。因此超級零售業態大多數都直接針對產品制造商采購，即使部分產品制造商仍通過傳統經銷商向零售業態供貨，也會因超級零售終端價格低而難以為繼。

　　二、 大型零售業態將會逐步取代傳統商業業態。

　　近年來大型零售業態將會逐步取代傳統商業業態，而大型零售業態主宰商業格局會導致廠商博弈關系的改變，最明顯的是大型商業業態都會采用OEM方式推出自己的品牌，預計三年內中國家電銷售量總額的70%--80%被家電大賣場左右，中國家電大賣場也會采用OEM方式推出自己的品牌這。而隨著中國今年對零售業放開，不出五年將有一大批中國小企業為中外大型零售業態“打工”。一家海外咨詢公司有一份調查報告：未來中國商業市場貿易格局：外資品牌占60％，中國品牌企業占35%，沒品牌企業占5% 。

　　這個比例在拉丁美洲也是如此，在拉美，沃爾瑪、家樂福等商業巨頭幾乎將本土企業淪為加工車間，本土品牌幾乎消失。當一大批中小企業自我品牌消失，傳統經銷商何來生存的權利？

　　三、 傳統經銷商經營成本增高？大批傳統經銷商經營虧本。

　　大約四年前，家電傳統經銷商的日子還是“滋潤”的，那時產品銷售空間大，

　　以小家電傳統經銷商為例，經銷產品的毛利空間占70%-100%，甚至更高而銷售成本只有15%左右，而目前銷售毛利空間只有30%-50%左右，而終端銷售費用十分龐大，己從四年前的7%劇增到30%左右，再加運營費用日益劇多,很多

　　傳統經銷商是“生存危機”。據“極品策略傳播機構”2004月12月作的一份《中國小家電經銷商經營調查報告》”，在接受調查的327家小家電經銷商中：

　　“經營嚴重虧損”的31家、占9.4%，

　　“經營輕度虧損”的152家、占46%，

　　“經營平衡”的77家、占23.5%，

　　“經營微利”的67家、占20.4%，可見中國小家電傳統經銷商巳是“命懸一線”。

　　那么傳統經銷商前路何擇？我認為路有兩條：一是轉型，通過變革求生；二是消極維持、最終死亡。

　　傳統經銷商如何轉型？以家電傳統經銷商為例子，我認為家電傳統經銷商應朝如下4個方向轉型：

　　一、 從傳統的家電經銷商轉型為廠家的“區域品牌運營商”

　　這種轉型的好處：在于和廠家形成一種緊密型的戰略合作伙伴關系，避免營

　　銷資源的重復使用，節省銷售成本，同時令經銷商以一種新的經營角現生存。

　　我國傳統家電市場營銷價值鏈是由兩部分組成：

　　一部分是傳統經銷商的價值鏈：經銷商選擇品牌-----付款進貨-----終端分銷

　　零售-----品牌策劃推廣----售后服務。產品分銷兼的職能。

　　另一部分是品牌制造商（廠家）的價值鏈：選擇品牌經銷商---企業派住機構

　　----終端分銷管理-----品牌策劃推廣----售后服務。

　　因此在—個區域市場營銷價值鏈在“終端分銷管理”、“品牌策劃推廣”、“售

　　后服務”這些環節是重迭的。如果傳統經銷商能迅速轉型，使自己承擔通企業派住機構所承擔“終端分銷管理”、“品牌策劃推廣”、“售后服務”這些功能，就可避免營銷資源的重復使用，預計可節省企業派住機構的各費用，相銷售成本近7%-13%。

　　另外傳統經銷商能迅速轉型成為企業的“區域品牌運營商”，對品牌策劃和產品營銷運營的應變速度更快。實際上在一個區域市場中，他們可以起到對經銷代理的品牌進行獨立的品牌營運功能和產品營銷功能。

　　傳統經銷商轉型成為企業的“區域品牌運營商” 需從以下幾個方面入手：

　　1、 域市場發展戰略上和所代理的品牌戰略高度統一。對品牌的運營，

　　企業對品牌的整體運營可能更系統、更全面，從更長遠發展的高度來運籌。但在一個區域市場的落地來看，當地代理商可能更清楚實際情況，更能找一低成本的經營方式。雙方戰略高度統一是建立雙方戰略伙伴關系的基礎。

　　2、傳統經銷商必須建立“集中一點”的競爭模式，集中資源全力做好一個品牌，真正轉型成為企業的“區域品牌運營商”。

　　3、根據“區域品牌運營商”的定位，配備相應的人力資源，具備相應人才，學會系統的策劃、提煉、運營品牌的能力。　

　　4、培養科學、系統的分銷管理能力，真正承擔起以往企業分支機構的分銷管理功能。

　　5、 培養形成較強的協同管理能力，積極的、善意的和企業溝通。

　　案例：湖北襄凡小白象公司是一家新銳的商業連鎖公司，六年前公司創立時總經理杜詩武給自己公司的定位是：做好企業的“區域品牌運營商”。根據這個定位，襄凡小白象家電公司在自建起五個商場的同時，成立小家電公司、內衣公司及營銷部、市場部、售后服務部等機構。全面整企業內外資源，將所經銷代理的眾多品牌廣品的“品牌運營”、“分銷管理”、“售后服務”等功能全部承擔，省卻了不少企業在襄凡地區設辦事機構的費用，深受企業歡迎。

二、從傳統經銷商轉型企業“區域市場方案設計師”

　　這是傳統經銷商轉型的第二種轉型模式：承擔中小企業在區域市場的市場營銷方案的設計和解決功能，這種合作模式可以選擇中小型家電企業進行合作。

　　傳統經銷商基于長期所處區域市場，對該市場消費者的需求分析，市場走勢，消費趨勢，比企業對特定的區域市場了解要深刻、細致，或更加的敏銳。而相當多的中小企業對很多區域市場也缺乏競爭優勢，傳統經銷商可以將對區域市場的了解，提練成為企業在區域市場營銷的設計和解決方案，尤其是對企業提供前瞻性的市場決方案，這樣令傳統經銷商有一個巨大生存空間。

　　案例：江蘇南通天舒經貿有限公司，是廣東長青集團在江蘇第一大的傳統經銷商，將長青產品在江蘇南通做成第一品牌。

　　2003年，廣東長青集團中國市場總監博鋒到南通地區考察，針對南通地區終端銷售成本增高、對手增多的市場現狀，提出要天舒公司轉變傳統的經營思路。并和天舒公司針對南通地區的高檔樓宇快速發展、高檔廚衛產品消費增長的趨勢，做出較詳細的市場調查數理報告，確立天舒公司轉型成為長青集團在南通地區“區域市場方案設計師”，由天舒公司和長青集團聯合開發出“創爾特牌歐式煙機”，迅速在南通地區專門銷售，通過一年時間的運作，讓創爾特整個廚衛產品在南通地區市場占有率穩獲第一。

　　“區域市場方案設計師”轉型的幾大要素：

　　1、 必須對所在區域市場的現狀和發展趨勢真正、深入的、系統的認知，察

　　企業所未察之勢，先行一步，搶占機先。

　　2、 詳細科學的市場相關數據調查、收查、分析、匯成市場發展的戰略報告。

　　3、 系統分析“方案報告”的利弊，可實施性、資源的整合匹配、企業與商家的分享程度。

　　4、 方案的可操作性，提供操場作方法，求得共識、實施。

　　5、 方案的風險防范，將風險降到最低點。

　　6、 相關的硬件設施及相關的人力資源配備。　　

　　三、傳統經銷商從“經銷商”向“服務商”職能轉型，承擔企業的“服務功能”，這種合作模式是傳統經銷商第三種轉型模式，傳統經銷商在銷售品牌產品的

　　同時可以選擇大型家電企業，具有強勢品牌地位的客戶，為其外包市場營銷的“服務功能”，轉型成為品牌產品的“服務商”。

　　市場營銷的“服務功能”主要職能為兩塊：一是物流配送。二是售后服務。這兩塊功能做好了，可以同步協同銷售功能的成長。

　　大的品牌企業由于有強勢的產品力，以及對品牌營銷的運籌能力。傳統經銷商不可能成為大品牌的“品牌區域運營商”，但大品牌企業往往在產品研發，分銷管理，品牌運作，終端控制等方面強勢。但對物流、售后服務等環節則不一定看重，大多把這塊功能外包。傳統經銷商對這塊價值鏈可引起相應的重視，認真做好大品牌各價值鏈中的“雞肋”一塊，從而羸得自己的生存空間。

　　案例：新疆家美電器連鎖責任有限公司，前身是海爾電器在新疆烏魯木齊的分銷商，自營2家海爾專營店，由于新疆地域廣闊，時空遙遠，家美電器便自然承擔海爾空調在烏魯木齊和售后服務，如配送、上門安裝、售后維修、上門例行巡檢等服務功能。

　　家美公司總裁張玉龍先生看到“服務商”的前景及在市場運營中的重要性，便在做好海爾“傳統經銷商”同時，擴大自身在“服務商”的功能。先后從短期的配送及售后服務擴大到大半個新疆，最后在公司內部成立了一家物流公司擁有運輸車輛16輛，相關服務人員150人，承擔了海爾公司在新疆部分地區的物流售后服務。由于“服務商”的定位羸得海爾品牌對家美電器的信任，雙方在新疆形成戰略合作伙伴。家美的海爾連鎖店從2家開至9家，一年僅海爾產品銷售達7000萬元。

　　轉型要素：

　　1、要有清晰的品牌“服務商”的定位，堅持“服務商”的發展戰略。

　　2、 具備服務商”的硬件條件，如運輸車輛，工具，庫容、相應的信息管理等特定條件。

　　3、 具備服務商”的人力資源：技術人才、管理人材等，使服務的標準達到品牌商的要求。

　　4、 及時對所服務的品牌各項服務內容進行匯總，反饋給企業，使之成為企業產品、營銷改進提升的依據。　　

　　四、 傳統經銷商的第四種轉型 ：成為“終端零售商”。

　　家電“終端零售商”目前從零售價值鏈中獲取的利潤不低。因此吸引了不少傳統經銷商自建終端零售模式，目前家電“終端零售商”的國美、蘇寧以前都是傳統經銷商。

　　但傳統經銷商轉型成為“終端零售商”將發生根本性的戰略轉型。要取決于傳統經銷商的成長戰略擇決和經營魅力，以及其融資能力，經營能力和所處區域市場的競爭格局來定。我借鑒邁克爾•波特教授的“競爭五力”模式來解構傳統經銷商向“零銷商”轉型的可能性。企業在擬定競爭戰略時，必須要深入了解決定產業吸引力的競爭法則。競爭法則可以用五種競爭力來具體分析，如圖所示，這五種競爭力包括：新加入者的威脅、客戶的議價能力、替代品或服務的威脅、供貨商的議價能力及既有競爭者。

　　這五種競爭力能夠決定產業的獲利能力，它們會影響產品的價格、成本、與必要的投資，也決定了產業結構。企業如果要想擁有長期的獲利能力，就必須先了解所處的產業結構，并塑造對企業有利的產業結構。

　　1、決定傳統經銷商向“零銷商”轉型的首要因素是“產業吸引力”，即在該區域市場成為零售商的盈利情況，家電“終端零售商”目前從零售價值鏈中獲取的毛利潤大約是一件商品零售價的25%-28%。如果以一個賣場年銷額1億來算，這個毛利潤足可以承擔這個賣場全年的費用。據了解目前國內家電大賣場新建一個賣場自投費用只有800萬左右，其余均可從上下游價值鏈中借助。

　　2、在目前的家電大型終端業態中，供應商和客戶的議價能力是處在弱勢的。

　　3、在目前的家電銷售業態中，近期能替代專業“家電銷售大賣場”的業態尚未出現。基于這些因素，如果經銷商有較強的融資能力及零售管理能力，也是可以大膽從傳統經銷商向“零銷商”轉型的。

　　案例：新疆家美連鎖責任有限公司原來也是傳統的家電經銷商，后在經營范圍中增加“服務商功能”。在2003年，新疆家美連鎖責任有限公司根據烏魯木齊家電零售業態強勢競爭對手不多的現狀，果敢借助上下游資源，投資成立大型家電連鎖賣場五家，最大的一家經營面積超過3000立方米，年銷售額達1.5億元，占了烏魯木齊家電零售業態市場的20%左右。

　　目前主要銷售白色家電如空調、洗衣機、電冰箱、電熱水器及黑色家電彩電、音響以及眾多的小家電。云集了海爾、長虹、創維、TCL、康佳、華帝、等大小家電，是烏魯木齊一個比較有影響的新銳家電零售連鎖企業。

　　四種角色的轉型再造，將為中國傳統家電經銷商提供一個可以參考借鑒的模式。