近日頗多感觸，一是接觸到幾家食品企業，得悉這幾家企業已經被多家智業公司“策劃”和“咨詢”過了，但從他們口中聽到的卻盡是不滿，甚至明確表示“再也不相信策劃公司了，盡是滿口漂亮話，一到做起來就什么都不是了”，面對這種尷尬情況，筆者也只能洗耳恭聽，畢竟這是“上帝”在提意見；二則是聽幾位業內人士談到，某些智業公司人事變動挺大，都是一些核心人員出走另立門戶，甚至是合伙人之間爆發矛盾，令公司瀕臨倒閉之緣。

    其實以上這兩種情況，這幾年始終都是智業公司所面臨的困境，也是常常被企業所詬病的焦點，甚至連馬云都說“不要相信專家，說起來都對，做起來都錯”！筆者也曾在一次面對企業的演講中坦率說到，若論中國From EMKT.com.cn最亂的行業，智力行業也算是其中之一吧！為什么說中國智力行業亂呢？筆者稍微總結了一下：

    1、缺乏成熟的運營模式：智力行業在中國的發展歷史并不算長，并無多少真正算得上成功且持久的智業公司，都是一邊干一邊悟，因此也難有成型的運營模式可供借鑒和完善；

    2、缺乏完善的公司經營機制：盡管智業公司都將“合伙人”經常掛在嘴上，但真正理解這種合作機制的公司可謂少之又少，基本上都還是靠著哥們關系打天下，但往往利益攸關之時即爆發沖突；

    3、缺乏清晰的使命和定位：大部分智業公司所信奉的就是“機會至上”，整個公司根本就缺乏凝聚團隊的使命和愿景，對客戶滿嘴定位但對自身的定位卻一片模糊，有錢就賺，整個公司彌漫著一股短期和投機的味道，自然有能力的人一旦逮住機會就自立門戶，寧為雞首不為牛后，公司根本就大不起來；

    4、缺乏穩定的運作團隊：大多數智業公司都是由兩、三條槍打江山的，核心人物也就那么一兩個，而且往往都是以某一個明星人物進行包裝造勢，先把客戶侃暈，然后再派低級別的人員具體操作，服務成效難以保證，現在企業基本上也都知道這種手法了；

    5、缺乏成熟的知識平臺：大部分智業公司都是圍繞少數幾個核心人物開展運作的，主要依靠的就是這些核心人物的經驗和“靈光一現”，并非是依靠團隊進行運作的，因此極少有構建內部完善的知識平臺，自然項目成效難有保障。

    筆者所感觸的就正是以上這些中國智業公司的現狀，如果這種“散、亂、差”的局面長期不能得到改善，中國的智力行業就根本沒有出路！當前，中國經濟正在經歷一場嚴冬，企業的危機正在影響著智力行業，但筆者認為這對中國的智力行業卻是一件大好事，那就是——大浪淘沙，剩者為王！整個經濟都在狂熱的時候，所有的智業公司都有錢賺，誰都不會去管公司如何健全機制、完善管理，如何實現持續性發展，但只有在經濟步入低谷的時候，真正的考驗才會來到，這時候，那些投機型的智業公司就會被無情地淘汰，只有關注智力服務本質、夯實運營基礎、強化規范管理的智業公司才能在危機過后生存下來，而唯如此，也才能產生出真正富有競爭力的中國智業公司！

    曾經有人對中國智業公司的生命周期做過如此總結：一般壽命也就半年，能活二年的就很不錯了，如果能活四年以上就可以成精了！若以此算來，筆者的咨詢公司已經運營了八年，當屬“精”品了！就筆者多年來經營咨詢公司的經驗和總結，竊以為智業公司要想實現基業長青或者持續經營，必須要對當前這種“散兵游勇”的運作模式進行徹底顛覆，構建起一套以價值驅動為核心的組織保障，從而推動智業公司的健康成長！

    具體而言，智業公司以價值驅動為核心的組織管理主要包括以下要素：

    價值觀驅動。這是筆者自經營咨詢公司以來最深刻的體驗，在這個高智力人才扎堆的地方，如果不能夠“使命必達”，構建起能夠凝聚整個團隊的價值觀體系，那么公司必難實現持續經營！俗話說：文人相輕，智業公司中每個人都是“人精”，每個人都有自己的一套價值觀，如果智業公司只是如草寇般“占山為王、流竄作案”，那么持續發展只是一種不切實際的奢望！智業公司需要構建的價值觀，其核心是能夠驅動整個團隊愿意共同為之奮斗一生的使命，是能夠超越當前所獲金錢利益的事業理想和平臺；在此基礎上，智業公司還必須提煉出公司自創立之初就始終強調的、滲透于日常行為每個細節中的價值理念，這種理念不是一種口號，而是能夠直接產生價值的行為標準，并以此不斷檢驗和推動團隊行為，從而驅動公司做到“使命必達”！

    價值鏈驅動。僅僅有價值觀是不夠的，使命和價值理念必須要融入到一套完善的運行體系之中，而這種體系就是價值鏈。智業公司也是一種企業，它也有自身發展的規律，而這種規律只有通過價值鏈才能夠得到充分的體現，智業公司決不能對客戶說的頭頭是道，而輪到自己就“云里霧里”了。中國的智業公司如果不能清晰認清和提煉出自身運營的價值鏈，要想成功只是一廂情愿罷了！現在有專業媒體開始在提醒智業公司也要對自身進行“診斷”，這確實是一種負責任和值得稱道的行為，智業公司自身的運作模式不清，為客戶服務那就無異于“誤人子弟”！在這里筆者簡單歸納出一條智業公司普遍的價值鏈以供參考：需求研究——策略規劃——產品（服務）研發——品牌推廣——客戶溝通——項目運營——關系管理，在這個鏈條中，每家智業公司還需要結合自身的定位及核心能力，在各項價值鏈環節進行具體分析和設計，從而構建一套匹配公司發展戰略的完整價值鏈體系。

    知識平臺驅動。智業公司的持續經營必須要從當前那種以“明星人物”為核心的運作方式中跳出來，構建起一套自身較為成熟、富有成效的知識平臺，然后用這套知識平臺對團隊成員進行訓練，并且不斷對這套知識平臺進行更新和完善；如此一來，智業公司可以將個別核心人物的能力轉化為整個公司的能力，一則可以擺脫對核心人物的依賴，二則可以通過規范化運作大幅提升項目運作的成功率，從根本上解決因項目質量不高而導致的客戶不滿和團隊成員自立門戶的問題，自然公司可以贏得良性的發展。而要真正構建以有效的知識平臺，智業公司必須注重系統化的解決方案設計和總結，對方法體系和相應的案例要進行系統整理，并將知識平臺的運用切實貫徹到公司的日常運營中，通過嚴格的規范加以執行。

    組織驅動。如果一個智業公司沒有形成組織的力量，那么再好的理念和再好的服務都不可能真正得到執行，智業公司在向客戶強調執行力的時候，也要為自身的執行力尋找一個良好的機制。組織化驅動，是一個智業公司不可避免的關鍵之道，如同企業的組織建設一樣，智業公司也必須將自己價值鏈中的各項關鍵活動轉化為相應的組織職能，并將這些職能反映在組織的部門和崗位之中，然后再通過具體的崗位職責和業務流程對關鍵活動進行明確和規范，另外還要設計激勵體系對這些組織職能的高效發揮進行評估和推動。業內普遍流傳的一種認識是，智業公司不能對人有太多的約束，但現實卻是太多的智業公司對團隊放任自流而導致組織效率低下，一個缺乏組織保障的智業公司必定是一個短命的公司！

    由機會驅動到價值驅動，這就是中國智業公司的基業長青之道！