供應商的長期關系的體現之一是長期協議，其目的是為雙方未來幾年的合作確定基調：我給你承諾幾年的業務，你給我承諾更多的降本、更好的質量和更好的交付。對雙方來說，這樣的長期協議是個很大的承諾。所以，合同的簽訂和維護需要涉及多個職能，要花費很多精力，得按照一定的流程來有條不紊地進行。

這里我們分享一個高科技企業的案例，來介紹簽訂長期協議的六步流程。

這是個美國企業，當時的情況是供應商管理不成體系，采購團隊的精力主要花在訂單和料號層面，供應商層面的品類策略、供應商關系很不健全。企業所在行業獨特（要知道，凡是技術領域，都有某種獨特性），供應商和客戶的選擇都有限。所以，該企業與關鍵的供應商是長期合作，但關系一直不融洽——長期合作并不等于長期關系，這就如你家鄰居老張兩口子，雖說結婚都60年了，但還是每兩個月鬧一次離婚，每次都是雞飛狗跳，你不能稱作恩愛一樣。

表現在這個企業，就是雙方周期性地“互坑”：供方產能過剩，買方市場時，客戶就折磨供應商（具體內容你當然知道）；行業回升，產能短缺時，風水輪流轉，刀把子就攥到供應商手里了，于是就借機漲價，不愿擴張產能，交付和質量都沒法保證。年度降本就更不用提了：談判就如打仗，談判期間，雙方處于戰爭狀態，互相提防，溝通困難，威逼、利誘、恐嚇，暫停合作，導入競爭對手，無所不用其極。雙方關系一直疙疙瘩瘩，供應績效難以保障，供應商的數量越來越多，管理難度越來越大。

這個企業就更換采購的老總。這位老總一到，就驅動采購團隊制定品類策略：針對每個品類，比如機械加工件，有多少采購額，有多少供應商；哪些供應商是增長型的合作伙伴，哪些是淘汰對象。對于增長型伙伴，主要是戰略與優選供應商，簽訂長期協議，約定雙方的期望。在建立品類策略時，這是個一次性活動。后續定期維護品類策略時，對于新納入的增長型伙伴，也需要補簽類似的協議。

整個簽約流程分為六步。

第一步是制定總體計劃。這是對幾十個主要的增長型供應商，決定哪些先簽、哪些后簽。比如在案例企業，戰略供應商優先，目標是當年完成簽約；優選供應商呢，可以適當延緩到第二年。簽約是件大事情，需要消耗管理人員的很多精力。在資源有限的情況下，不能讓所有的合同談判都同時開始。分批分次來簽約，集中精力，談一個，簽一個，增加成功的概率。

第二步是對簽約供應商，逐一制定簽約戰略。這是協調內部客戶部門，比如設計、質量、生產、營銷等，確定要從這個供應商處得到什么：哪些是必須得到的，哪些是可以放棄的，哪些是可以談的，整理總結成一頁紙，以指導合同談判。換個角度想，采購與供應商簽訂合同，根本目的是更好地服務內部客戶和外部客戶。這簽約戰略其實就是理解內外客戶的需求，是與供應商長期合作關系的基礎。

比如在這個高科技企業，供應商經理與各方會談，整理出簽約戰略，由供應商行動小組審閱，合同管理負責人最終批準。供應商行動小組一般是由設計、質量和采購的骨干人員組成，也能代表主要的內部客戶。這也是避免合同都快談好了，拿到內部客戶處評審，內部客戶不同意，造成反復，不但浪費時間，也失信于供應商。

第三步是高層協調，這是邀請供應商的高層來，與公司的高層簡短會面，由公司高層強調供應商長期合作關系的重要性，在高層達成共識，以便執行層的后續簽約與執行。這個會面也是溝通長期合作協議重點內容的好機會，比如年度降本目標、合作開發的知識產權歸屬、供應商建立寄售庫存等。這些都是很關鍵的東西，有些供應商，比如跨國大型企業，會坦誠地告訴你哪些可以談，哪些不可以。因為這些公司規模大、“婆婆”多，有些條款是不可能通過內部的諸多審批。這時候，作為公司高管，需要判斷是繼續下一步，展開談判；還是暫時叫停，把資源集中在簽約意愿高的供應商身上。

不是每個供應商都需要建立長期合作伙伴關系，也不是每個供應商都愿意建立長期合作伙伴關系。對于采購方來說，長期合作伙伴關系的對象主要是關鍵供應商（戰略和優選供應商）；而對于供應商來說，長期合作伙伴關系的對象主要是關鍵客戶。這就如談戀愛，只有兩者都匹配、有興趣，才能建立長期關系。所以，作為采購方，必須明辨這一點，樹立合適的期望。

高層協調后，如果決定可行，就進入正式的談判。因為是大合同，談判對象都是些關鍵供應商，談的都是些實質內容，所以往往需要很長時間來談。比如2003年我剛到硅谷工作，看到一位同事在打印合同，說就差一個關鍵點，長期協議快要簽了。兩年后，這老兄跳槽到谷歌去了，臨走前問他，那合同簽了沒有？答曰還沒有，還是在那個關鍵點上卡著。這可能有點極端，因為談判對象是個日本公司，一百多億美金的大公司，層層官僚，啥事也做不快，這么關鍵的大合同就更不用說了[1]。

一個大合同談個半年是挺正常的。在這期間該怎么辦呢？那就是簽訂備忘錄，讓大家達成共識的盡早生效。比如采購方要求5%的年度降本，供應商做不到，但可以給2%。那好，我們用備忘錄的方式讓這2%立即生效，從下周的訂單上開始執行。

議定備忘錄大致在談判開始4到6個星期簽訂。這時候雙方已經就關鍵點談了幾個回合，能談下來的大多也談下來了，剩下的八成得打持久戰。

簽訂備忘錄的好處還在于避免人事變動帶來的負面影響，省得人走了，又得從頭談起。我們都知道，銷售是個流動性很強的職業，采購也是，特別在技術含量高、設計與供應商都很強勢的行業，采購介于公司與供應商之間，很難做，屬于高危職業。比如我在硅谷管理供應商時，幾年時間，同事都換了好幾茬，等到我轉離采購時，已經做成了部門的元老經理，而我才不過做了3年而已。在一些行業和公司，采購有輪崗的習慣，備忘錄對保持談判的連續性挺有幫助。

第五步就是議定合同的主體，花3到5個月時間，爭取把所有的關鍵點都談下來。這是個挺困難的往返過程，是個雙方不斷調整期望和妥協的過程，要爭取高層的支持，靈活調整公司戰略和期望。在這個階段，一定要考慮降低合同的復雜度，盡量避免定制內容太多，避免后續的執行難度。這需要在標準合同文本上下功夫，明確規定哪些可以調整，哪些不能。這也要求標準合同文本要力求公道。有些公司的標準合同有太苛刻的法律條款，供應商難以接受，也是談判曠日持久的一個因素。

終于談好了，第六步就是公司內部簽字認可。主要的當事人都得過目、認可，然后簽字生效。比如在這個高科技公司的案例里，主要當事人有采購（他們有供應商年度降本的目標）、設計（他們對供應商支持新產品開發、知識產權的歸屬很在意）和售后服務（供應商也支持售后服務）。這些人大都是高級管理人員，日程緊、責任多，沒時間、也沒耐心細讀幾十頁的合同文本。他們對于簽訂這樣的大合同也往往感到不自在，傾向于拖延，有時候就在一些無關緊要的地方糾結，其實就是不愿意做決策，是簽約過程的大障礙。作為合同談判的主導者，采購需要做好歸納總結，匯報主要內容，比如重點闡述以前雙方有異議的地方。最為忌諱的是陷入一些無謂的細節而不能自拔，用老美的話講，就是掉進了兔子洞，最后在一些無足輕重的地方卡殼，這合同就三年兩載地拖下去了。

縱觀整個簽約過程，其實是管理內外期望的過程。簽約就如談價格，永遠沒有最好；最好的結果就是大家心理能承受的結果。簽約過程也是管理關系、調整期望的過程，在遵循一定的流程下，比如說上面的六步流程，還需要發揮組織、協調能力，管理內部客戶的期望，可以說是供應商管理中最為挑戰的任務之一。

長期合同文本應該力求抓住重點，簡單、標準化。又長又復雜的合同在美國也是個問題。比如上面的案例中，該高科技公司的供應商主合同曾經是140多頁，還有大大小小成十種別的合同，而且每個條款都可以談判。結果不同供應商簽的合同往往不同，給合同執行帶來諸多不便。規范合同后，公司推行統一合同基本條款，從140頁減少到24頁，簡化、規范了公司的合同管理。合同的簽字權也從供應商經理提升到首席采購官，客觀上控制了供應商準入和確保采用統一的條款、流程。

順便提及，短期關系并不意味著合同少、簡單。相反，正因為雙方互信度低，合同反倒很長，種類反倒很多，但還是起不到應有的作用。

比如有個本土的房地產公司，承包合同有幾百頁，半尺多厚，但收效甚微——承包商是最低價中標，在簽合同時就知道如果按照合同履約，注定沒錢賺，甚至虧本，所以從一開始就不把合同當回事，而是等著項目開工了、房地產公司沒法更換承包商時，就以各種理由索賠，要不就是偷工減料，以次充好。合同不是寫得不清楚，但又有什么用？

“光腳的不怕穿鞋的”：簽約的本意是選個同盟，這前提是供應商有的賺；當供應商沒得賺的時候，其實是選了個敵人——供應商沒有可失去的，就無所畏懼。要知道，沒有什么可失去的供應商最可怕，你千萬不能把供應商逼到那個份上。