導入、成長、成熟、衰退，這就是專家們通過研究得出的產品生命周期論。正如人的生老病死一樣，每一種產品走向衰亡也許是一種必然，但是換一個角度想想，我們能不能通過精心的呵護，不斷賦予產品以與時俱進的生命力，從而使產品長久維持在良性發展的健康狀態、延緩走向衰亡的時間呢？
可是，中國的企業太急功近利了，往往不惜“拔苗助長”，不由自主脫離理性的軌道對產品進行瘋狂炒作，整個空氣中彌漫的都是“投機”的味道！于是，凡是被炒作的產品，其生命周期總是被人為縮短，其本身發展的客觀規律被破壞殆盡，在無序的競爭中使產品和品牌無法得到良好的培育。現今，無論是企業、產品或是行業，炒作的周期已越來越短，長則一年，短則半年幾個月，而事實證明，沒有哪一次炒作可以持續長久的局面，往往炒作越厲害，其結局也就越悲慘。每次炒作風潮過后，行業混亂，企業衰落，投資環境惡化，以及產品給消費者帶來的傷害，都將形成一個大蕭條期，而某一類產品或行業也不再受到消費者的認同。
對于中國的企業而言，打造百年老店、延續產品輝煌，無異于是一場與生命的抗爭！不過，可口可樂和寶潔已經通過其百年輝煌的發展史，為中國企業的未來提供了一個活生生的事實：產品的生命周期并非是一種“宿命”，產品完全可以持續獲得新生，只要你不斷賦予它全新的靈魂！這就是產品管理對中國企業的意義所在！
A是一家生產經營洗滌用品的企業，經過多年發展，該企業已經建立了一定的市場基礎，在國際品牌虎狼當道的市場中搶下了一部分市場份額。目前，A企業的主要銷售區域集中于華南、華東和華中，在二線品牌中處于領先的位置，2003年的銷售額也達到了3億元左右。但是，由于競爭的白熱化和原輔料成本的上漲，使得洗滌行業的毛利空間日漸縮小，這給A企業帶來了極大的生存壓力。面對著國際國內強勢品牌的強大攻勢，A企業一直在苦苦思索著突破之道，通過分析他們發現，雖然近幾年產品的銷售趨勢不斷增長，但是銷售增長的幅度和利潤增長的趨勢卻不斷下滑，而且還有一個嚴重的問題，老產品的銷售增長處于停滯狀態，而新產品推出后卻難以取得較好的市場表現。A企業認識到，要改變目前這種艱難的局面，就必須從新品研發上打開局面，只有靠不斷推出有沖擊力的新產品，才能從銷售困境中成功突圍！但是，如何才能推出成功的新品？新品推出后如何保障良性成長？新品與老品之間應該如何協調？于是，A企業打算導入產品管理體系來改變現狀，但是其之前從來沒有接觸過產品管理，那么究竟該如何開展呢？
經營理念：A企業的整體經營理念強調穩健，因此其在區域拓展上并不盲目擴張，而是牢牢抓住幾個區域市場，集中優勢資源深入挖掘；基于這種理念，A企業非常重視市場基礎建設，為了抵御國際國內強勢品牌的高空轟炸，A企業采取的是從地面進行阻擊的方式，通過配置充足的人員對渠道成員提供良好的服務，從而建立良好的客情關系，以此建立渠道競爭優勢。另外，A企業也比較重視管理體系的建設，希望通過規范的管理來提升整個組織的執行力，并且通過幾年的時間形成了較好的基礎。
核心能力：在多年的發展過程中，A企業已經形成了渠道運作的核心能力，尤其在早期的市場拓展中，A企業非常善于運用靈活而有針對性的渠道政策和促銷方式來激勵渠道成員，從而通過渠道炒作來擠占資源、攔截競爭對手。同時，隨著市場環境的變化，A企業始終在渠道建設上投入大量資源，并且不斷調整渠道的運作模式，最終形成了目前管理重心低、強調渠道服務的運作體系，以此支撐了企業的持續發展。
組織體系：A企業的營銷組織體系包括市場部和銷售部，前者的職能主要包括廣告制作、平面設計、媒體合作以及新品上市推廣等，人員并不多；后者的職能主要包括業務拓展、訂單處理、物流配送和客戶服務等，其核心部門就是分布于各地的辦事處和分公司；整體營銷組織結構體現出以銷售為重的特點。
產品結構：時至今日，A企業已經形成了洗衣粉、洗衣皂、洗潔精、洗手液和牙膏等五大系列的產品結構，SKU總數達到了近40個。在銷售額中，洗衣粉、洗衣皂和洗潔精共占據了總額的80%，其中洗衣粉就占到了35%；在利潤額中，洗衣粉、洗衣皂和洗潔精共占據了總額的65%，其中洗潔精占了30%，而洗手液的利潤則占到了25%。從價格體系看，洗衣粉、洗衣皂、牙膏和小部分洗潔精產品的價格水平較低，主要針對縣級以下市場；而洗手液和大部分洗潔精產品的價格屬于中等水平，主要針對地級城市市場。
品牌結構：一直以來，A企業始終采取的是統一品牌結構，從最早推出洗衣粉產品就開始使用，后來隨著不斷推出新品，為了提高新品的成功率、加快新品的上市速度，同時也為了節省新品推廣的資源，A企業在原有的品牌上不斷拓展產品線，從而形成了今天的結構。從市場反應看，尤其是渠道成員對A企業的品牌還是比較認同的，但是消費者對A企業品牌的認同主要還是歸結到洗衣粉和洗潔精等老品上，而對新品和品牌在認知上的聯結程度還較弱。
渠道結構：從不同產品的銷售終端看，洗衣粉、洗衣皂、牙膏和小部分洗潔精產品主要在雜貨店、小超市和批零店銷售，而洗手液和大部分洗潔精產品則主要在大賣場、倉儲超市和大中型連鎖超市內銷售；對前者的覆蓋，A企業都是通過經銷商來完成的，而經銷商又是通過大量的二批商進行廣泛分銷，其中地市和縣城的批發市場是其批發商的主流聚集地；對于后者的覆蓋，則主要由經銷商直接與KA進行合作，少數中心城市則由A企業設立分公司與KA直接合作。
銷售體系：A企業的銷售業務運作體系較為成熟，這是在多年強化渠道運作的過程中逐漸形成的。從區域市場拓展上看，A企業目前是以辦事處為主、分公司為輔，前者對數個地級城市劃分片區進行拓展管理，后者則針對現代零售終端發達的中心城市進行拓展；從區域市場管理的重心看，A企業目前已經可以管控到縣級市場，而不少經濟發達市場區域的經銷商也都設到了縣，這也就證實了A企業的渠道運作確實是較為深入的。
新品研發：A企業的新品研發主要由技術部門完成，這也是在企業發展初期逐步形成的。應該說，A企業非常注重新品的研發，每年都會向技術部門提出新品研發的要求，再由技術部門提出具體的研發計劃；技術部門人員并不多，他們研發產品的重點基本上集中于產品的配方、工藝、包裝設備以及成本，他們往往通過收集市場上各種競爭對手的產品或者參與行業的博覽會，然后在以上幾個要素上進行創新。從新品研發的流程看，技術部門主導了研發的全過程，新品研發出來后的大規模生產基本上都由技術部門決定，但之前也會聽取銷售部門的意見。
產銷協調：生產部門是產銷協調上的主導，每天的訂單到達生產計劃部后，都由生產計劃員進行具體的排產，同時根據產量和時間的規定，向采購部門下達原料、輔料的要求。A企業采取的是面向庫存的批量生產方式，但在決定生產的時候，生產部門只能根據每天的訂單進行排產下單，而對于月度的產量計劃以及原輔料的需求量，生產部門只能根據自己的經驗進行估計。由于銷售情況的復雜性、不同產品的重要程度以及產品SKU數量的增加，這些都給生產部門的生產計劃帶來了很大難度，尤其在銷售旺季期間，缺貨現象屢屢發生。
人才結構：A企業的營銷人力資源結構偏向于業務型，一是因為企業當初就是由銷售人員打下江山的，二則是因為渠道運作是A企業的競爭優勢所在，這就形成了以銷售為重心的局面。隨著市場環境的日益復雜、競爭的日益激烈以及企業規模的不斷擴大，這些都對A企業的人力資源帶來了巨大挑戰。
資源狀況：作為本土洗滌行業的二線品牌，面對國際國內領導品牌的強勢推廣，再加上洗滌行業毛利率空間的不斷縮小，A企業在資源投入方面的重點仍然偏重于渠道，其中，渠道促銷政策占了資源投入的絕大部分，由總部銷售部門決策，而剩下的資源則主要用于現代零售終端的入場、陳列、導購以及促銷，由區域銷售人員自行運用。
B是一家休閑食品生產經營企業，銷售區域覆蓋全國市場，至2004年止，其銷售規模已經超過5億元。B企業的發展歷程已經超過10年，自進入2002年以來，尤其取得了令人矚目的飛速發展，每年的增長速度都超過50%。應該說，這是B企業可以感到欣慰的事情，但事實上，B企業在快速發展的同時卻又感受到深深的困惑。其一，盡管總的銷售規模在迅速增長，但是到目前為止還沒有形成真正意義上的長銷產品，這幾年基本上都是每年有一類產品異軍突起，然后在次年就迅速黯淡下來，于是逼迫B企業不得不靠拼命推出新品來促進銷售增長，這讓企業承受的壓力越來越大，如何才能使產品的壽命延長？其二，隨著企業的發展和產品線的日益豐富，也讓B企業感受到了管理的混亂，原先產品的SKU數量在20個以內的時候，怎么做都好管，可現在總的SKU數量已經將近100個，那么產品究竟應該如何組合，每類產品的營銷策略應該如何規劃，產品結構應該如何優化，整體利潤應該如何提升，等等，這些都讓B企業的高層領導感到苦惱。于是，產品管理的想法就開始提上日程，但是應該如何實施呢？
經營理念：B企業的經營理念非常注重規模，銷售要上規模、生產要上規模、分銷要上規模、新品上市也要上規模，在這種操作模式下，B企業希望通過迅速做大規模來提高行業競爭門檻，同時搶占市場先機，事實上，B企業也確實體現出了比同業都要優秀的快速反應能力，從而成就了這幾年的高速成長。
核心能力：在追求快速反應的經營思路下，B企業這幾年都能準確抓住市場機會，快速推出新品，迅速做大市場；從企業運作的角度看，B企業對行業趨勢和消費特性的把握具有良好的敏感性，能夠準確提煉產品概念，同時在新品研發上具有較高的效率，能夠圍繞推出新品有效調動企業各項資源，往往在新品上市半年后都還未有競品的大規模跟進；另外，B企業在新品招商上也能夠奇招疊出，善于運用傳播和渠道政策，能夠通過巧妙借勢造勢來引發渠道成員的經銷熱情。
組織體系：B企業的營銷組織比較精簡，總部就只設立了一個營銷部，綜合涵蓋了廣告制作、平面設計、訂單處理、客戶服務等職能；而在區域分支結構設置方面，是按省份設立辦事處，一般而言一省一處，對于經濟不發達、銷售較小的省份則數省一處，主要職能是與經銷商進行溝通，強化市場反應速度。
產品結構：B企業目前的產品體系包括餅干、膨化、糕點、派等四大類，現有的SKU總數已經近100個，價位基本上偏向中低檔，主要適應中小城市及農村市場的消費水平。到目前為止，餅干品類占了銷售總額中的40%，其余依次為：糕點25%、派20%、膨化15%，而在以往的年份中，膨化和派類曾經分別都占據過當年度最大的銷售份額，只是這種增長趨勢沒有持續下去。
品牌結構：由于產品的特性不同，因此B企業為每類產品類別都賦予了不同的品牌，每類品牌都代表著這類產品的行業特性，并且統馭著該類產品的細分產品；通過這種品牌結構，可以使品牌充分適應不同消費群體的消費特性，不會使消費者對品牌認知產生混淆。至于對這四類品牌的整合，B企業則將其歸于統一的企業品牌之下，并不斷強化企業品牌與產品品牌的關聯度。
渠道結構：由于產品結構主要針對中低檔次的消費者，所以B企業的銷售終端以雜貨店、小超市為主，這部分終端占據了其銷售總額的70%以上，剩余的銷售終端則包括連鎖超市、便利店和部分區域性大賣場；由此，使得B企業的渠道類型主要通過批發市場層層向下分銷，另有部分發達區域則由經銷商直接覆蓋到大中型零售終端。
銷售體系：B企業的市場拓展主要依賴于廣告傳播和渠道政策，每年的新品通過這兩個環節的強勢推廣，都能夠迅速在市場上形成規模，因此，B企業的銷售業務管理體系相對比較薄弱，銷售人員的職能以溝通為主，管理重心較高，對于分銷商、批發商和零售商都無法有效予以管控，在對銷售業績的貢獻程度上只能處于附屬地位。
新品研發：這是B企業的核心職能，之所以在這方面具有較快的反應速度，主要在于企業老總非常注重新品研發，其對市場具有較高的敏感度，平均每月都有10天左右在考察市場，幾乎每種新品概念的提出都是來源于老總；而從新品研發的流程看，B企業并沒有采取規范化的新品研發流程，而是將整個研發過程高度濃縮在了老總的親自推動中，每個環節都有其的深度參與，整個研發過程也都由其統籌協調，這就是新品研發效率高的重要原因。
產銷協調：生產部門承擔起了整個產供銷統籌協調的職能，在銷售預測統籌上，由生產部門根據經驗對全國的銷售訂單進行調整；在生產計劃安排上，由生產部門根據對銷售訂單的調整而自行安排；在原輔料的采購上，則由生產部門下達原輔料的具體采購量和時間要求；而對于產供銷協調過程中出現的問題，基本上也都由生產部門出面進行協調處理。
人才結構：B企業的營銷人力資源結構以本地為主，其中以銷售人員尤為突出，駐外辦事處的負責人全都是本地人員外派；同時，整個營銷人力資源的類型偏重于事務型和業務型，工作方式基本上都屬于經驗性，很少運用專業方法開展工作。
資源狀況：B企業的資源狀況相對良好，由于休閑食品的毛利空間較高，B企業在多年的發展過程中積累了足夠的資源；盡管產品屬于中低價位，但是由于規模的不斷提高，使得其總體利潤水平仍然可觀。同時，B企業的銷售體系較為精簡，產生的固定成本不多，可以有更多的資源用于對銷售業績的推動，這也是B企業根據自身的核心能力所選擇的資源配置模式。
正確理解產品管理的內涵
產品管理無定式
自1931年寶潔公司創建產品（品牌）經理運作模式以來，已經成為了全球產品管理的鼻祖和實踐典范，作為中國本土的企業而言，更是將寶潔的產品管理模式奉為圭臬。確實，作為開山鼻祖的寶潔公司，其產品管理運作模式已經最為規范和成熟，在此意義上，產品經理實質上相當于某類產品或品牌的“小總經理”，領導著產品或品牌的全程運作，對這類產品或品牌的最終損益承擔責任。寶潔公司正是在這種模式的支撐下，經營管理著全球數百種品牌，幾乎橫掃其所處的洗滌、護膚、個人護理等行業；也正是在這種榜樣的力量下，寶潔公司成為眾多職業經理人的夢想之地，產品經理也成為他們的終極發展目標，希望借此來滿足這他們在企業內創業和承擔經營職能的愿望。
但是，從企業運營的角度來看，中國目前究竟有幾家企業可以按照寶潔公司的產品管理模式運作？全球最優秀的戰略咨詢公司麥肯錫曾經為中國本土企業樂百氏、光明乳業和實達電腦都導入過最規范的產品管理運作模式，但事實上這三家企業都沒有按照麥肯錫提供的模式運作，而是分別根據自己企業的狀況在實際運行時做了調整（注明：實達電腦的方案以實施三個月后失敗而告終）。這其實充分印證了一句俗話：最好的未必最適合，最合適的才是最好的。最近，全球最權威的營銷學大師、營銷管理體系的集大成者菲利普.科特勒教授到中國來傳播其“水平營銷”理論，在與中國企業家進行研討交流時就遭遇到一絲尷尬，因為他沒有足夠的案例來說明其理論在中國市場的成功運用，在解答中國企業家提出的問題時也只能運用跨國公司的案例；當面對中國企業家迫切希望他能多撰寫適合中國市場運作的著作時，科特勒教授也非常坦率地表達：中國企業應該關注真正的營銷是什么，而非科特勒說的營銷是什么。營銷的本質是實踐，科特勒深諳此道！
那么，中國企業在導入產品管理時應該采用何種模式呢？其實，如果撇開某個具體的企業而言，這個結論是很難做出的。一般而言，產品管理模式的類型大體上可以分為：經營型、決策型、協調型、研發型、推廣型。經營型產品管理就是以寶潔公司為代表的全球產品管理典范，產品經理對某類產品的經營過程承擔全責，對產品的整體規劃和資源配置具有極大的權力；決策型產品管理指產品經理的職能主要是為企業高層提供決策的依據，這種產品經理的角色更加傾向于市場研究經理，只不過他是圍繞某類產品進行；協調性產品管理指產品經理的職能主要是協調產供銷物等各部門之間的工作關系，并且為一線部門提供完善的后臺服務，是各部門業務運作過程中的潤滑劑；研發型產品管理指產品經理的職能主要是承擔新產品的研發及上市，這更加適合產品技術含量較高或者新品需求頻繁的行業；推廣型產品管理指產品經理的職能主要是承擔產品的全面市場推廣拓展，這種產品經理的角色相當于某類產品的推廣經理。盡管可以對產品管理的類型進行以上幾種劃分，但是一旦涉及到具體的企業——比如本文案例中的A企業和B企業，在整個運作模式和其中的流程、規范、標準等方面就會表現出風格各異的特色，絕不能去套用以上某種類型的模式。可以說，產品管理在應用到中國本土企業中時，是一種最具個性化的營銷實踐，不同的企業絕對要采用不同的產品管理模式！需要說明的是，當中國企業的整體營銷水準提升到一定程度時，產品管理實踐的個性化特征將逐步縮小，而更加接近全球最成熟產品管理的典范。
產品管理模式的原點在于整體戰略思路
既然產品管理無定式，那么企業導入產品管理模式的起始點應該如何確定？換句話說，A企業的產品管理模式起點在哪里，B企業的起點又在哪里？筆者曾經提到：戰略選擇是提煉營銷模式的根本，能否建立清晰的營銷模式，取決于企業能否清晰地認識自己的營銷戰略選擇。模式其實是一種手段，其源于戰略而又通向戰略，所有的運作模式都是為戰略服務的，因此，只有確定企業的整體戰略思路，才能決定產品管理應該采用何種模式。可以說，有什么樣的戰略就有什么樣的產品管理模式，要確定采用何種產品管理模式，就必須從分析企業的戰略思路入手。
我們從A企業的背景可以知道，其導入產品管理的起源在于老產品銷售停滯而新產品表現不佳，因此其希望能夠推出成功的新品，并且使新品得到良性成長，同時老品也能夠同步發展；另外，從洗滌行業的特點來看，對產品的功能特性要求很高，寶潔公司正是依靠其強大的研發能力對同業帶來巨大壓力，這就決定了A企業的出路在于必須從產品技術特性方面打開一條缺口。由此，我們不難看出A企業的戰略思路：推出成功的新產品并且使其健康成長，這就是A企業走出困境的戰略核心；也就是說，無論A企業采取何種類型的產品管理模式，新品研發及維護都將成為產品經理的核心職能，這也就是A企業導入產品管理模式的起始點。
而對于B企業，則面臨著缺乏長銷產品的窘境，每類產品只能擁有一年左右的銷售高峰期，然后就迅速衰落；同時產品的SKU數量不斷增多，給管理帶來較大的混亂。因此，B企業的愿望在于如何保障每類產品的持續成長，同時對目前凌亂的產品結構進行優化組合，從而使企業能夠獲得最大化的利潤。于是，我們也清晰了解了B企業的戰略思路，只有構建一個完善的產品體系，能夠使每類產品做大做強，才能真正使企業獲得持續性發展；這也就表明，負責將某類產品的銷售規模和利潤水平不斷提升，并且擁有良好的市場基礎，就將成為B企業產品經理的核心職能。
通過以上對A、B兩家企業戰略思路的分析，我們應該可以了解，要有效導入產品管理模式，就必須完全從企業的戰略出發，戰略決定一切，這就是產品管理模式的原點。產品管理無定式，只有遵循這個基本原則，企業才能夠避免教條思維，本著一切從實際出發的角度，設計出最富實效的產品管理模式。
現有營銷模式是產品管理模式產生的基礎
筆者在分析營銷模式時提到：營銷模式既可以是整體的，同時又可以細分為不同類型，大模式中可以包含多個小模式；而營銷模式的形成，又是和行業特性、產品特性、經營思路、發展階段、資源狀況以及企業的其他營銷業務現狀密切相關的。很明顯，產品管理模式是企業整體營銷運作模式中所包含的一種，它不能脫離整體營銷模式而存在，因此，企業要構建實效的產品管理模式，首要就必須明晰自己的整體營銷運作模式，然后再從中提煉出相適應的產品管理模式。
我們先來看看A企業的整體營銷運作模式。價值鏈分析是提煉營銷模式的核心，為此必須界定企業營銷過程中的主要業務活動，接著將這些業務活動按照其內在規律串成一條鏈條，然后再對鏈條中每個環節的具體內容進行分析。從A企業的案例描述中可以發現，新品研發、渠道拓展和渠道推廣是其營銷過程中的三項關鍵業務，以此為核心我們可以提煉出A企業的營銷業務價值鏈：研發產品—提供產品—渠道拓展（分銷產品）—產銷協調—渠道推廣，這也就是整體營銷模式的內在結構，其中在渠道拓展和渠道推廣環節已經形成了A企業的核心競爭能力。這是種以渠道運作為核心的營銷模式，在其之下，產品管理模式應該如何構建呢？要讓產品管理模式充分發揮作用，就必須尊重A企業的現行核心能力，因此其產品管理應該以渠道運作為基點進行設計，在新品研發、產品分銷、產品推廣等各環節都要考慮到是否有利于渠道運作優勢的發揮，如此方能與整體營銷模式融為一體，形成真正實效的產品管理模式。
再來看看B企業的整體營銷運作模式。在B企業的案例描述中，新品研發、新品招商、品牌傳播和渠道政策是其四項關鍵營銷業務，因此，其營銷業務價值鏈可以提煉為：研發產品—提供產品—產品招商—產銷協調—渠道支持—品牌傳播，在這條價值鏈中，研發產品、產品招商、渠道支持和品牌傳播形成了B企業的核心競爭能力，這其實是種以新品推廣為核心的營銷模式，事實上也正是新品的成功才支撐了B企業的快速成長。對此，產品管理模式也必須充分體現出B企業現行營銷模式的優勢，一方面要繼續保持這種快速反應的長處，另一方面則要在產品的維護上加以強化，要建立一種不斷完善的產品管理模式，而非把一切都推到重來。
如何正確理解產品管理和產品管理體系
企業在導入產品管理模式時，還必須對兩個不同的概念建立正確的認識，這就是產品管理和產品管理體系。乍一看，這兩個概念的差異并不大，但事實上它們具有本質上的差別，我們只有做到正本清源，才能夠成功地導入產品管理。
產品管理，其實質是一種職能，顧名思義，就是對產品進行管理。理解它的意義何在呢？這里面有一個很重要的觀點：中國的許多企業并不缺產品管理，而是缺乏產品管理體系！就拿A、B兩家企業來講，他們在多年的發展過程中，真的就沒有對產品進行管理了嗎？事實并非如此，他們無時不刻都在關注這些產品的發展狀況，銷售情況怎么樣，利潤情況怎么樣，渠道情況怎么樣，促銷情況怎么樣，競爭情況怎么樣，等等，一旦發生問題，他們也都會馬上采取相應措施，那么，問題究竟在哪里呢？在于兩個方面：其一，產品管理的職能并不全面，還有缺失；其二，產品管理的職能過于集中到老總或者少數幾個高層領導身上，基本上都是依靠這些領導的個人經驗判斷來決定產品的發展戰略。這就給企業帶來了潛在的隱患，老總的精力和經驗畢竟有限，以往的決策再正確也無法保證以后的決策也正確；而且，這體現的只是一種個人的能力，并不是企業整個組織的能力，稍有不慎就會對企業帶來毀滅性的打擊。
而產品管理體系，其實質則是一種運行機制，也就是營銷模式。A、B兩家企業希望導入產品管理模式，其實就是希望將依賴于個體的產品管理改變成依賴于組織的產品管理體系。有了科學嚴謹的體系，企業才能夠做到“正確地做事”，否則再正確的目標也無法實現。通過對產品管理體系的建設，企業將從組織、人員、流程、制度、標準、方法、激勵、考核等各方面對產品成長的全過程進行系統管理，產品職能將發揮得更為全面，運用的手段也將更為專業，產品成功的可能性也才更大。這時候，企業的命運將不再依賴于某個個體，而在整個體系的保障下，企業才能夠真正獲得源源不斷的推動力。
選擇最佳的產品管理模式
提煉產品管理價值鏈
產品管理模式必須建立在清晰的價值鏈分析基礎上，而價值鏈的提煉又取決于對關鍵業務的分析。在上一個板塊的描述中，我們其實已經明確了A、B兩家企業的關鍵業務，其中A企業的關鍵業務是：新品研發、渠道拓展和渠道推廣，而B企業的關鍵業務則是：新品研發、新品招商、品牌傳播和渠道政策。這些關鍵業務構成了企業整體營銷價值鏈的核心環節，而要提煉出產品管理的價值鏈，就必須進一步從企業產品管理的過程中提煉出產品管理運作的關鍵業務。
事實上，產品管理價值鏈隱含在企業整體營銷價值鏈之中，由于企業的經營活動建立在產品基礎上，所以對產品管理價值鏈的思考必須從企業經營的角度出發，同時也要兼顧與企業其他相關職能的協作。經過多年的研究和實踐，筆者建立了一套產品管理價值鏈的思維框架，這個框架建立在成熟和規范的產品管理模式基礎之上。筆者綜合研究了大量企業在產品管理方面開展的業務活動，在對所有業務活動的性質進行分析后，歸納出了產品管理過程中的六種業務活動類型，并將其按業務順序排列為：市場研究—策略規劃—新品研發—產銷協調—分銷支持—促銷推廣，這其實就是企業產品管理的價值鏈。為了不使對產品管理關鍵業務的分析過于零散，實質上，我們可以通過先建立一套這樣的通用價值鏈，然后再將其應用于不同企業的具體產品管理業務活動，同樣可以提煉出企業個性化的產品管理運作模式。
現在對產品管理價值鏈的內涵簡要闡述如下：
市場研究。這是產品管理的源頭，要對產品進行有效的管理，就必須掌握產品發展的現狀和動態，就必須了解產品所處的行業和市場，就必須了解目標消費者的購買行為和態度，而要達到這些目的，就必須運用專業的方法對產品的市場狀況進行系統研究，這將成為產品管理其后各項業務活動的開展依據。
策略規劃。這是指導產品經營活動的原則和方向，缺乏策略的產品只會像亂竄的無頭蒼蠅一樣走上絕路，需要提醒的是：目標不等于策略，而目標分解也不等于策略規劃，企業必須運用各種專業的分析方法來明確產品的完整策略發展過程，如此方能確保產品經營的成功。
新品研發。不少企業始終認為新品研發是技術部門的事情，產品經理又不是技術專家，他怎么能夠統領產品研發呢？這其實是技術導向而非顧客導向的觀念在作祟。新品研發的起始點只能是顧客，而不能是技術，所以產品經理將始終從顧客需求的角度出發，運用專業方法對產品進行測試，并對新品研發的全程進行評估和統籌。
產銷協調。在企業中沒有誰能夠像產品經理一樣對產品發展的全程了如指掌，所以也只有產品經理承擔起在產、供、銷、物各部門之間的統籌協調，要讓各部門之間對產品信息的了解對等，更要讓各部門思考問題的角度能夠對接，這樣才能打通產品運作的各環節。
分銷支持。A企業的渠道拓展、渠道推廣和B企業的新品招商、渠道政策都可以劃歸到本環節，也就是說，凡是關系到如何讓產品能夠更快地進入市場、更快地分銷到各種終端，就是產品經理在本環節必須考慮的事情，這也是銷售人員高效開展工作所必須得到的支援。
促銷推廣。毫無疑問這是產品管理的重點環節，凡是整體性的廣告傳播、公關活動、消費者促銷都必須由產品經理負責完成，其中在涉及到與專業服務機構的協作時，產品經理必須在策略方面提供支持；除此之外，產品經理還必須對銷售一線的區域性推廣進行指導和協助。
如何設計產品管理模式
盡管以上已經清晰提煉出了企業產品管理的價值鏈，但并不表明那就已經是成型的產品管理模式了，企業還必須綜合考慮戰略思路、關鍵業務、核心能力、行業特性、產品特性、發展階段、人才結構、資源狀況等因素，確定出在產品管理價值鏈各環節的具體職能定位和業務活動，最終才能形成產品管理模式。
我們先來看A企業的產品管理模式應該如何設計。
市場研究。從A企業現行組織體系看，并沒有專門的信息收集和分析部門，營銷系統以銷售部門為重，人才結構偏重于業務型，這些情況說明市場研究在A企業的基礎非常薄弱。而從要求上來說，市場研究需要很專業的人員，并且需要有足夠的實踐經驗，這些要求A企業都不具備，這就意味著市場研究職能將從一片空白開始。基于此，我們建議產品經理的市場研究宜由淺入深、由簡入繁，剛開始不求多么專業，而是先強化對信息的收集和分析，把研究體系建立起來，然后逐步強化研究的深度和系統性。
策略規劃。A企業現行營銷系統中并沒有策略規劃的職能，可見這仍然是由高層領導所承擔，這也說明A企業的專業策略規劃體系處于空白狀態。從現實狀況分析，產品經理的成長還有一段過程，為了確保戰略方向的正確性，高層領導對策略規劃的職能還暫時不能削弱，產品經理可以先從策略分析入手，重點為高層領導提供充分的數據，為企業決策提供建議。
新品研發。前面我們分析到，戰略思路決定模式，新品研發及維護是A企業導入產品管理模式的起始點，因此新品研發職能將是產品經理的核心；但是，由于洗滌產品研發的技術性較強，而且目前研發是由技術部門主導，這些都決定了產品經理還不宜統籌產品研發的全程，可先從產品概念、產品測試、新品上市規劃等環節入手，逐步提高專業性和權威性，從而避免和技術部門產生矛盾。
產銷協調。目前生產部門是產銷協調的主導，其問題在于生產部門不了解市場一線的狀況，無法根據需求有效統籌產銷各部門的協作，因此，產品經理需要承擔起整個產銷統籌的核心，尤其要建立完整的銷售需求計劃體系，強化銷售預測和訂單處理，逐漸構建一套良好的均衡產銷運作體系；所幸的是，A企業比較重視內部管理，也有較好的基礎，這對產品經理工作的開展有很大的幫助。
分銷支持。如前所述，渠道運作是A企業的核心能力所在，因此產品經理在此環節不需過多承擔職能，只需重點為銷售部門提供清晰的產品策略思路，制定合理的渠道政策，并為銷售一線提供充足的助銷物料支持，就足以推動銷售部門的高效運作了。
促銷推廣。A企業現行促銷推廣的重點在于渠道，也就是說缺乏針對消費者開展品牌傳播和促銷推廣的能力，但有不少產品偏重于城市市場中的大賣場、倉儲超市和大中型連鎖超市，這就要求產品經理必須建立系統的品牌傳播和消費者促銷體系，尤其要掌握低成本的促銷推廣方式。
綜上所述，A企業的產品管理模式可以如此描述：以新品研發為核心，強化品牌傳播和消費者促銷，逐步開始市場研究和策略規劃，統籌產銷銜接，為銷售部門做好支持與服務。
接下來，我們再看B企業的產品管理模式應該如何設計。
市場研究。與A企業相似，B企業的市場研究在組織體系中也是一片空白，而且從人才結構看比A企業還要薄弱，因此B企業產品經理的市場研究應定位于信息處理，初期也不要求體系化，只需要有定期的處理和傳遞就可以了。
策略規劃。B企業的策略規劃職能同樣由高層所掌握，而且主要就是老總個人。從企業發展的角度看，B企業能夠發展到今天，老總個人的決策和經營起著核心作用，由此也樹立起了老總的權威。在這種情況下，要構建起一套完整的專業策略規劃體系并不容易，因此，這種現狀仍然需要維持一段時間，老總的策略規劃職能也不能削弱，產品經理的角色還是為老總提供充分的數據和建議。
新品研發。高效率的新品研發是B企業的核心能力，這和老總的重視和親自推動有關。一項新體系的導入成功與否，在于能不能充分保留并進一步發揮已有的優勢，同時能夠彌補短板。所以，B企業目前依靠老總親自推動而形成的高效新品研發效率，這項優勢必須保留，而不能一味強調研發的規范性而削弱效率，因此，這也決定了產品經理在研發環節的職能只能是輔助，重點要從產品概念、產品測試和新品上市規劃等方面為老總提供決策依據。
產銷協調。這方面與A企業相似，所不同的就是B企業的管理基礎要更為薄弱，因此產品經理在與相關部門協調的過程中，必須要掌握良好的溝通技巧，而且企業也要逐步強化內部管理的規范。
分銷支持。由于B企業的核心能力在于新品研發、新品招商和渠道推廣，產品結構也偏向于中低消費水平，主要通過渠道政策推動和媒體傳播拉動來引發銷售熱潮，但整個銷售體系比較薄弱，總部對于銷售一線的后臺支持和服務不夠，這對產品經理而言將是一個重點，要逐步強化對銷售隊伍的專業支持，尤其要注重產品渠道政策的制定、執行和價格體系維護。
促銷推廣。在新品招商方面B企業擅長運用媒體傳播，但是對于地面的促銷跟進則較弱，這和B企業的產品結構和渠道結構有關，再加上銷售團隊較弱且偏重于業務型，因此產品經理在此環節的職能不是重點，但要開始逐步建立系統的終端促銷推廣體系。
綜上所述，B企業的產品管理模式可以如此描述：以對銷售團隊的分銷支持為核心，在信息處理、策略建議和新品研發方面對高層提供決策依據，統籌產銷銜接，并初步開展地面促銷推廣。
如何設置產品經理
產品管理模式的運作主體是產品經理，因此企業在確定產品管理模式后就必須考慮：產品的類別應該如何劃分？是為所有的產品還是為某類產品設置產品經理？哪幾類產品有必要設置產品經理？產品經理是管理某類產品還是某幾類產品？不同的產品類別該如何合并？如何平衡不同產品經理的利益？企業的資源可以支持設立多少名產品經理？這些都是企業在設置產品組織結構時必須考慮清楚的，重點可以從以下幾個維度進行分析。
產品結構。以A企業為例，在其產品體系中，洗衣粉、洗衣皂和洗潔精共占據了總銷售額的80%，其中洗衣粉就占了35%；在利潤額中，洗衣粉、洗衣皂和洗潔精共占據了總利潤額的65%，其中洗潔精占了30%，而洗手液的利潤則占到了25%。A企業可以從銷售額和利潤額兩個方面考慮，再分別結合銷售和利潤的增長率，可以將現有的產品以貢獻程度為標準進行劃分，然后再決定為哪幾類產品設置產品經理。
管理模式。A企業的產品管理模式是以新品研發為核心，那么就需要分析在洗衣粉、洗衣皂、洗潔精和洗手液這四大類產品中，哪一類產品需要不斷進行改良或創新，再結合研發的工作難度、耗費時間以及其他環節的工作量，就可以決定為哪幾類產品設置產品經理以及設置幾名產品經理了；而B企業的產品管理模式是以分銷支持為核心，那么同樣需要分析餅干、膨化、糕點、派這四類產品在分銷支持方面的內容和需求量，然后再結合其他因素進行綜合考慮。
產品性質。這是比較簡單的考慮方式，企業可以根據產品的內在特性進行類別劃分（參考特性因素：產品功能、渠道結構、銷售方式、價格水平等），將特性相似的產品劃為一類，然后為這些類別相似的產品設置相應的產品經理。
資源配置。如果某類產品獲得資源條件非常少，那么負責它的產品經理就可能陷入無事可做的局面，產品管理的職能難以充分發揮，人才也將面臨流失。因此，企業必須確保由專門產品經理進行管理的產品都要擁有充分的資源條件，一定要有資源去推動產品的成長，并且保障產品經理的發揮空間。
專業技能。如果企業某類產品的產品經理專業技能很強，那么就可以適當地增加由其進行管理的產品種類，當然這些產品不能過多也不能沖突太大，否則將失去進行產品管理的意義；而如果產品經理的專業技能較弱，那么只能讓其負責單一產品類別，以避免陷入顧此失彼的窘境。
如何導入產品管理體系
在以上實施產品管理的前期規劃都完成后，并不意味著產品管理模式就可以自然在企業生根發芽了，這還要取決于企業能否為產品管理模式的實施創造良好的運行環境，能否在內部掃清可能對產品管理造成的障礙，更重要的是能否找到能夠勝任的產品經理人選，這些都是企業在導入產品管理體系時必須面臨的考驗。
企業必須為導入產品管理制造輿論和轉換觀念。到目前為止，中國企業導入產品管理模式并獲得成功的例子并不多，原因當然很多，但是觀念上的陳舊首當其沖。有的企業認為產品管理有什么難的，不就是找個人來負責某個產品嗎？這種觀念會讓產品經理陷入孤軍奮戰的局面。有的企業習慣了用行政命令來做事，不習慣規范化、程序化的工作方式，當面對產品管理這種流程型的運作模式時，仍然采用老一套的觀念和做法，處處破壞產品管理流程的運作，使得產品管理陷入癱瘓。觀念決定思維，思維決定行為，行為決定習慣，習慣決定性格，性格決定命運。一旦觀念有了問題，就意味著變革之路困難重重，因此企業必須重視對觀念的引導和轉變，這將決定著企業的命運是走向“明治維新”還是“戊戌變法”！
企業必須制定系統的產品管理流程、制度和規范。應該說，中國大部分企業都是習慣自上而下的垂直管理方式，平常都是依靠下指令、聽匯報來開展工作；而產品管理作為跨多部門的運作模式，產品經理更多的不是靠命令和權力，而是依靠流程、制度和規范來推動各部門的高效協作，如果要用權力和命令來說話，反而會在各部門之間引發激烈的沖突。要使產品管理順暢運作，企業就必須通過流程、制度和規范將產品管理運作的每個環節有機串起來，推動各部門嚴格遵循制度要求開展工作，如此才能保障產品管理的生命力。
企業必須建立產品經理與相關部門的銜接工作標準。在許多企業的日常工作中，充斥著大量的扯皮、推諉，企業內耗相當嚴重，如果產品管理處于這種內部環境，其結局只能是夭折。因此，為了減少部門間協作的低效率，企業必須在產品管理流程涉及到的各部門和各環節建立一致的工作標準，使各部門都能從統一的角度認識問題和解決問題，從而確保產品管理模式運作的高效率。
企業必須解決產品經理與銷售團隊的工作矛盾。銷售人員的行為模式與產品經理是完全不同的，他們的工作重心永遠在如何完成企業下達的銷售任務，并且憑借業績來獲得高額的獎金或者提成，為此，他們的行為偏向于短期化，而且會將精力集中在最容易完成任務的事情上，這就是銷售人員往往只愿意銷售成熟產品而非新產品的原因；但是產品經理的目的卻不同，他們不僅要確保所負責產品的銷售任務能夠完成，還要讓產品實現既定的利潤指標，同時更要讓產品能夠建立牢固的市場基礎，因此產品經理考慮的因素更為全面。在實際協作過程中，由于銷售人員與產品經理角色的不同，常常使得銷售人員的行為與產品經理的要求不一致，造成某些產品的營銷目標難以實現。為了解決這種問題，企業必須確定不同產品的銷售目標，并且在產品經理和銷售部門之間劃分好費用權限，同時針對雙方建立KPI考核體系，這樣才能使各方的精力都能夠朝向同一處，從而獲得最大化的銷售業績。
