未雨綢繆、循序漸進的國際化戰略是中國企業成功走向海外的基石。在國際化模式上，中國企業更多地選擇“ 穩步積累式”的發展模式。而國際化是一個系統工程，必須創造多種競爭優勢，整體推進。
將產品銷售得更遠，意味著，產品的功能和設計必須是在了解最終客戶基礎上的創新；為達到將產品銷售得更遠的目標，中國企業開始從過去的低成本轉向技術創新和文化創新上。30年來中國企業創造在全球創造的第一個成果是制造了讓用戶使用具有高度依賴性的簡易成本產品，今天，中國企業更加需要讓全球消費者清楚的理解：
它們會銷售什么樣的商品
它們如何控制產品的質量
它們的產品是如何生產的
它們是如何對待本國和海外市場的員工的
它們為當地市場帶來了怎樣的價值。
換句話說，只有企業的戰略邏輯是契合全球市場價值的時候，中國企業可以走得更遠一些。
中國企業為什么走不遠？
中國企業非常容易受到影響，企業家個人的危機、自然條件的變化、資源的改變、國際市場的風吹草動等等，一個外部環境或者內部條件的改變就會帶來企業致命的危機，為什么中國的企業這樣脆弱呢？更奇特的一個評價是中國的企業是內戰內行外戰外行，到了內戰是外戰的市場的時候，為什么中國的企業總是被頻頻打擊。
那些無論市場如何變化，行情如何起伏，時間如何推移，地域如何差異都能夠推進自己前進的企業被稱之為“鷹企”，這些企業依據自身的能力超越了環境和變化。2006年的TCL在歐洲市場、全球化進程、內部文化和組織、技術、人才等等問題上遇到了挑戰，8月12日李東生發表新的宣言，帶領TCL開始“鷹的重生”，這是TCL面對2006年企業遭遇挑戰的自我變革之舉，當一個行業領先的企業開始出現虧損的時候，內部自身的原因成為必須面對的問題。
企業需要面對的問題實在是太多了，如果需要企業能夠不斷的存活下去，企業就必須回答憑什么活下去這個問題，事實上企業多大、企業賺多少錢、企業可以解決多少就業、企業是否具備品牌等等，都是企業經營的一個結果，是企業運營的外化表現，如果說企業不夠大而無法抵抗風險的時候，這本身就是無法解決的問題，因此還是要回到企業憑什么存活下去這個問題上來思考，這個層面就是戰略的思考了。
人們認為成功的企業都是創造性的開辟了新的領域。蘋果帶領我們走向計算機時代的時候，星巴克創立了全新的商業渠道使咖啡成為商務人士瞬間可以享受到休閑；杜邦公司“讓女王的絲襪女仆也可以享用”；沃爾瑪的商業模式讓產品“總是以最低的價格銷售”；阿里巴巴更是“讓天下沒有難做的生意”等等。這些企業的奇跡都是源于創新能力的發揮，這些創新會依賴于技術、資金、人才等等，但是最重要的是人才、技術和資金需要轉化為創新的成果，而能夠轉化出創新成果則是依賴于企業所具有的明確的戰略邏輯。中國企業恰恰缺失的就是戰略邏輯。絕大部分中國企業所作的努力都是管理的努力而不是戰略的努力，這些企業所追求的是解決問題，而解決問題是管理思考而非戰略思考。對于一個企業來說，解決問題應該是第二位的，第一位的是選擇做什么和不做什么，也就是回答戰略的問題，先回到戰略思維方式上，之后再落到管理理念上解決問題。
戰略思維與管理理念有著根本的區別
戰略本身就意味著做出艱難的抉擇，選擇那些有利的事情；而管理則是那些你不必做選擇的事情，它事關各種業務的處理方式。戰略思維就是這樣一種思考方式，它需要確認什么才是最重要的，確認最后所選擇的方向能夠回答最初確定的目標，所以戰略思維是用如下邏輯展開的：首先需要回答問題1：你想干什么；這個問題實際上就是企業確定的目標。接著需要思考問題2：憑什么？這個問題就是需要知道實現前面的目標所必須的條件，企業必須知道第一個問題實現所必須的條件什么。接著思考問題3：你有什么？到了這個時候，企業需要了解自己的能力和資源，相對于第二個問題比較而言，清晰了解自己的優勢，企業知道自己的優勢是什么。除了已經擁有的條件，企業需要面對問題4：你缺什么？這個問題是回答企業相對于第二個問題所必須的條件而欠缺的東西。最關鍵的問題是：你要干些什么？當企業清楚知道自己欠缺的是什么的時候，它就能夠作出選擇決定最關鍵的是做什么，而這個最關鍵做什么的選擇就是戰略的選擇。所以戰略思維不是解決企業當前問題的，而是解決企業目標所帶來的選擇問題。
管理理念是：遇到任何問題都要找到解決的辦法；管理沒有對錯，只有面對問題，解決問題。因此，不管遇到什么問題，處于管理的位置就要去解決，并不需要關注這個問題本身，但是很多人以為解決問題就是做了戰略的選擇。戰略思維會讓企業關心企業的存活的依據，會清楚的界定盈利的來源，會知道自己能夠做什么不能夠做什么。
戰略思維就是選擇不做什么
彼得-德魯克先生曾經說：“在法律上和財政上的意義（不是從公司結構及經濟上）上來說，現在的有120年歷史的公司將活不過25年。”德魯克先生告訴我們在企業發展的過程中有兩個問題是必須保證的，簡單的說就是：法律保守、財務保守。這是做企業的兩個基本前提，如果違背了這兩個前提，已經活了120年也不會再活多久。戰略是在法律、規則保守和財務保守的前提下的選擇，換個角度說就是戰略要求不做違背法律和規則的事情，不做財務冒進的事情，這是戰略思維的首要選擇。具備戰略思維的能力的企業，就具備這樣的自我約束能力，進而企業抵御風險的能力也就強化了。
戰略需要根植于環境來做選擇和判斷，戰略需要保證企業能夠順應環境的趨勢。企業與環境是互為主體的，企業如果不能夠順應環境的變化，不能夠與環境互動，企業不可能具有競爭力，IBM從老沃森，到小沃森再到郭士納經歷了三代領導人，同時也經歷了小型機、大型機和互聯網的時代，每一次都是對于環境變化的深刻理解，IBM始終保持藍色巨人的領先位置。
所以中國企業不要急著解決問題，更應該先回答企業到底要做什么。30年中國的經濟和中國的企業發展神速，但是這樣的高速增長卻掩蓋了中國企業戰略能力的缺失這樣一個最為關鍵的問題。當我們的增長可能來源于市場巨大的需求的時候，中國企業不要急著追趕世界500強，也不要急著進行價值型企業的夢想里程；不要以為有了2000億的銷售額，就是世界強者之一，畢竟在戰略上中國企業并沒有做什么。沃爾瑪的全球供應鏈效應，微軟的實現顧客價值的能力，寶潔對于消費者的深刻理解，這一切都表明并不簡單是低價的問題，也不是創新的問題，而是具有堅實的戰略基礎。
價值鏈的共享是戰略的出發點
寶鋼在經歷了2005年的鐵礦石71％的漲幅之后，有必須面對2006年的19％的漲幅，2008年來臨的時候，再一次面對同樣的問題。如果中國企業不明白價值鏈是今天競爭的基礎，戰略不能夠以價值鏈為出發點，那么市場將會淘汰我們。正象可口可樂為代表的成功企業的做法一樣，中國企業需要從思維方式上做根本的轉變，同行不再是企業的對手，從某種意義上講它們也是企業的合作伙伴；企業必須致力于服務對顧客價值的貢獻，必須致力于是否能夠帶動業績成長的營銷服務；必須始終如一交付價值，公司必須能夠對從產品設計、生產到銷售、分銷和定價這一完整的業務流程中關注價值交付。
共享價值鏈作為戰略的出發點，就是要確定整個價值鏈所有成員能夠表現價值。因為產品價值界定，產品直接使用的差異化營銷，價值分享的可能性都來源于所有成員的價值的把握，都來源于價值鏈成員對于顧客價值的理解，因此對于公司而言，只有把分享價值作為自己戰略的出發點，不斷的超越自己，才能夠真正的服務顧客，也才真正具有競爭力。
企業的持續成長是衡量一個企業能力的根本標準，保持企業成長的條件只有一個，那就是顧客的價值成長。因此成功的企業會以顧客價值為導向，這些企業的戰略邏輯是長期的，并深植于顧客價值之中，對于這樣的企業來說不是專業化和多元化的區別，是顧客價值取向的判斷，有成功的專業化的微軟，推動微軟的是給世人一個“看世界的窗口”；也有成功的多元化的GE，成就GE的是“科技造福人類”；無論是專業化還是多元化，這只是戰略方式的選擇，這個選擇并不重要，重要的是選擇的戰略邏輯是什么，只要是顧客價值取向的戰略邏輯，就可以支撐專業化或者多元化的成功，而不是專業化或者多元化取得成功，是顧客價值取得成功，顧客價值取向的判斷可以稱之為戰略思維方向。
價值增長驅動企業遠行
企業增長作為首要考慮的問題，應建立在核心業務基礎上。如果說以往的增長是基于市場增長的原因，中國企業雖然增長但是走不遠就是非常正常的現象，因為依賴于市場自然增長帶來的增長會有停滯的時候，只有建立在核心業務基礎上的增長會帶來企業持續的增長，具有這種增長能力的企業才可以走得更遠。
具有核心業務基礎的企業需要具備以下一些特征：市場份額領先；盈利能力較強；具有較強的抗競爭能力；能提高企業綜合能力，穩固財務基礎。這四個特征是很多企業和研究學者公認的表征，但是如果讓企業具有這四個特征卻不是一件容易的事情，因為從市場份額領先的角度看，需要企業有能力理解市場，理解顧客的價值。從盈利能力的角度看需要企業具有提升附加價值的能力，具有滿足顧客需求的獨特能力。從具有抗競爭能力的層面，則更需要企業能夠離開競爭，重新定義產品、顧客和價值。而對于一個穩定財務結構，綜合能力突出的角度，對于企業的要求更高，需要企業整個系統有能力實現所有的市場想法。這四個維度所界定企業核心業務基礎的能力可以用一個概念來描述：價值增長。
所有人都承認，30年的中國企業的增長更多的是來源于市場的增長，是市場容量的自然增長所帶來的繁榮，這就表明這些企業的增長并不是內在能力的增長，而是外部環境所提供的充裕的條件，使得企業能夠獲得增長。如果增長是來源于市場的自然增長，就會導致企業忽略了需要關注的方向，而這個方向就是如何滿足顧客的需要，因為，真正的增長一定是來源于顧客價值增長。
什么是真正的商業成功？實質上就是使顧客滿意，同時使企業賺錢，這是一個老生常談的觀點，但是卻恰恰說出了真理所在，同時這也是衡量商業成功的基本標準，如果以這個標準來界定企業的發展，就可以判斷企業增長是否能夠帶來持續性，就可以判斷企業能否集中所有的資源帶來顧客的滿意度，進而推動企業真正擁有增長的內在動力。人們驚嘆微軟的增長，而微軟得到的持續性的高速增長是源自于讓世人不斷的享受操作系統帶來的變化和樂趣；人們也驚訝蘋果公司所實現的增長，這些增長體現的是蘋果公司與顧客之間全新價值體驗的結果，蘋果公司獨有的創造價值被消費者認可——只要是蘋果公司推出的產品，必然有其獨到的存在價值。蘋果公司在有效結合產品設計與生產技術方面的能力深得業內人士得贊賞，同時，其非常注重用戶體驗以及產品設計對用戶體驗的影響，通過技術應用以及與用戶及時溝通等方式，有效的實現了完美的增長方式。從2001年開始，蘋果公司在全美開設了專賣店，不僅銷售產品，更多時候是為消費者提供最直接的產品體驗——任何光顧者可以使用店中擺放的電腦，免費上網，聽音樂，看電影，打游戲等，同時歡迎留下使用意見和建議，隨著越來越多的消費者更直接、有效、深入的了解蘋果，體驗蘋果帶來的激情享受，進而從情感上接受蘋果，跟隨蘋果，蘋果公司業獲得了根本性的內在的增長。
價值增長戰略就是基于顧客價值創新
增長型企業的領導者都是基于對顧客價值增長明確的需求，他們不斷的關注以下幾個問題，他們知道激烈的競爭和變化的市場需求，使得企業和領導者自身必須面對這樣無法問題：第一，因為市場的成熟度的增加和形成，企業必須找到和回答什么是增長的驅動因素？第二，因為全球競爭的開始，企業必須清晰的知道在哪里競爭和如何競爭？第三，因為產業合并的不斷加劇和成為普遍，企業必須知道自己需要推出那一項業務？第四，因為資源成為競爭的主要要素，企業必須作出明確應該把重點放在哪個發展機會上？第五，因為新的技術不斷的涌現，企業需要回答怎樣使增長持續下去的問題？這些問題已經是今天企業領袖們必須回答的戰略問題，而連接這些問題的關鍵點就是：顧客價值的創新。
Google 的增長讓人們可以感受到更為真切的顧客價值創新帶來的變化。Google 擁有清晰、明確的企業使命，那就是“整合全球信息，服務所有用戶”。企業活動遵循用戶優先的準則，在公司里面“用戶”一詞多了一層含義，即Google 的員工也是因特網的用戶，Google的工程師們在研發產品的同時，也能夠以最終用戶的身份審視和評價產品，這樣就做到大多數產品的研發過程都會有最終用戶的直接參與和全過程追蹤，因此，Google在用戶滿意度的調查中，更容易得到很高的認同。也正是這樣，Google成功的改變了我們的生活，通過Google我們知道如何查詢信息、如何學習、如何尋找靈感等等，所有這一切盡在Google。它創造并成功運作了一種搜索功能，填補了廣大用戶尚未意識到的需求空白，成為人們日常生活中不可或缺的工具。除了搜索引擎之外，Google還不斷推出“轉移固有思維定式”的新產品，包括網絡服務（電子郵件系統、即時通訊及日程管理）、信息平臺（Google新聞、Google Finance與地圖相關產品），以及電子商務系統（Google Base）等。就著樣，Google以極快速度從技術、產品、業務模式、地域以及消費群體等方面突破創新，可以用“實時”來形容Google的新產品研發過程，而正是“實時”滿足了顧客價值需求，Google借助于“實時”給予顧客的價值，成為增長型公司。
人們確信價值增長戰略是必須的，更加確信實現顧客價值是實現價值增長的根本途徑，這樣就需要回答一個關鍵的問題：需要洞悉顧客需求。
洞悉顧客需求，并不像人們想象的那么困難，為什么很多中國企業無法做到這一點，最為根本的原因是企業根本就沒有真正轉變為顧客導向的思維方式和管理習慣，很多企業的管理者，尤其是高層管理者已經沒有機會貼近顧客，但是如果沒有長期的貼近顧客，是無法真正了解顧客的，華為公司的總裁任正非先生曾經告誡華為的高層管理人員，企業高層領導的責任就是三件事：布陣、點兵、陪顧客吃飯。由此可以知道為什么華為公司可以在激烈的產業競爭中保持優越的位置，就是他們和顧客在一起，用顧客的思維方式選擇自己的戰略，華為的戰略正是基于顧客成長的價值增長戰略。而實現價值增長戰略需要公司的勇氣和能力，更需要企業文化所營造的創新的氛圍，當每一個員工都能夠持續的關注創新并愿意參與創新的時候，顧客價值的實現有了根本保障的時候，價值增長戰略才會得以實現。記住：顧客是唯一能夠解雇我們所有人的人。
