中國經營報：我們要看到結果，又能了解成因。您認為導致柯達生病的深層次原因是什么。您是否了解些細節(jié)和事實還原？柯達轉型慢了真實原因什么？是否是大企業(yè)慣性思維，不愿舍棄唾手可得的利益，影響了創(chuàng)新與改革的腳步？

    于清教：外電報道，伊士曼-柯達公司正準備根據美國《破產法》第11章申請破產保護，以防萬一無法售出數碼專利。盡管柯達股價在最近一些交易日稍微回升，目前位于0.63美元，不足1美元已不如一卷柯達膠卷的價錢?？逻_自1997年以后一直處于虧損狀態(tài)。2004年至今，柯達僅有2007年一年實現全年盈利。在整個2011年，柯達股價跌幅88%，市值從1997年2月最高的310億美元，降至目前的21億美元。

    導致柯達生病乃至破產保護的深層次原因，我認為主要有這么幾個方面：

    1，太成功后迷失自我，忽略了危機。膠片時代，柯達依據其獨特的競爭力和行業(yè)地位設計了沖洗和打印的健全經營體系，成為上個世紀中國膠片市場的霸主?？逻_數碼轉型的最大障礙或失敗是因為它的膠卷太成功了，成為很難改變的東西。沉浸在成功的光環(huán)下，柯達迷失了，它沒有充分重視數碼時代的到來，即便是后來每年投入巨大的數碼相機研發(fā)費用，但終因機體龐大、效率太低、固執(zhí)的戰(zhàn)略而將市場拱手相讓于佳能和尼康。

    2，有一種破壞叫創(chuàng)新，創(chuàng)新是雙刃劍。任何企業(yè)的成敗都是不可復制的，什么時候做什么事情，不是每個企業(yè)、企業(yè)家都能踏準基點，錯誤的時間干了正確的事或正確的時間干了錯誤的事都不會成功，做正確的事情比把事情做正確更重要，創(chuàng)新如是?？逻_在需要轉型的時間卻固執(zhí)地干起了重復投資的事兒，沒有把握準趨勢，再大的創(chuàng)新注定是失敗。

    3，淡漠了市場需求趨勢變化，導致產品更新緩慢。我們知道，只有那些成功轉型的公司才能更好地體現差異化競爭，持續(xù)創(chuàng)造利潤并鎖定忠誠的顧客，而基于產品創(chuàng)新和顧客需求的企業(yè)經營轉型才是柯達迫在眉睫的事情。

    我記得2009年4月底時任柯達中國區(qū)總裁的葉鶯離職，當時柯達全球CEO彭安東給葉鶯離職時的信中甚至還 “毫不夸張地說”：如果沒有你的鞠躬盡瘁、矢志不渝，柯達無法取得今天在中國的地位。過高地估計了公關的力量或者說廣告的力量，而忽視了產品本身，遲早是要被市場拋棄的。葉鶯可能是政府公關高手，但不是戰(zhàn)略推薦高手。對于柯達的全球戰(zhàn)略，彭安東當時不是不清楚，而是太固執(zhí)地看到柯達美麗的羽毛，缺乏勇氣和力量做出斷臂求生的戰(zhàn)略調整。積重難返，我們不得不深刻思考來自柯達自身的原因，更不應淡化外部環(huán)境的變化。

    柯達轉型緩慢的真實原因是市場，市場才是本質，我記得在柯達中國在最輝煌的2003年前還投巨資在中國建起了8000多家膠卷彩擴點，但在云時代、物聯(lián)網時代到來的今天，我們回頭看當時柯達固執(zhí)的經營投資和市場戰(zhàn)略才是其遭遇滅頂之災的根本原因。而錯誤的投資、錯誤的市場趨勢預知并沒有讓柯達清醒，最終亦步亦趨地滑入連續(xù)虧損的邊緣。大企業(yè)的傲慢，大象笨重的機制，無法舍棄過去成功的光環(huán)和羽毛，對于迫切需要改革和創(chuàng)新的柯達來說，都早已是耳旁風。

    正如柯達的廣告語：“你只要按下按鈕，其余的都交給我們！”而今按下按鈕的人越來越多，但交給柯達的事情卻越來越少。柯達疏忽了消費者拍攝圖片的存儲習慣和用途變化，一時的創(chuàng)新，卻被持續(xù)的創(chuàng)新“干掉”，這也是柯達走到今天的必然。

    中國經營報：多次嘗試改革均未成功，是改革不夠徹底？還是內部架構配合不到位，比如各事業(yè)部之間各自為政難以形成合力，對新事業(yè)部不能形成有效支持等？亦或是戰(zhàn)略判斷本身就有問題？

    于清教：對于柯達的改革，我認為，不是不夠徹底，是根本無從下手，或者說是自己根本下不了手；戰(zhàn)略錯了，再多的投資和努力都是南轅北轍。戰(zhàn)略判斷的失誤也導致各事業(yè)部、各部門之間不知所從，淪落到今天靠專利訴訟維持現金流和虛榮，這是慘痛的教訓。走馬觀花式的人事更迭并不能真正將柯達從死亡的邊緣上拽回來，如果不清晰自己的戰(zhàn)略，不放棄過去的成功光環(huán)，不試圖以產品和文化討好參悟市場的真諦，即便是現在重組或者破產保護，都無從根本上拯救柯達。金融危機、實體經濟危機早在2008年就給了柯達轉型、求變、斷臂求生的機會，而在危機時做出裁員、重組、轉型時往往容易甩脫臃腫、走向涅槃。

    還有，柯達的問題出在高層，決策層的執(zhí)迷不悟甚至傲慢自負也是導致內部改革不暢、推行不力的主要因素。

    中國經營報：柯達的公司戰(zhàn)略上（如何轉型？以及如何建立商業(yè)模式）到底有什么問題？雖然柯達在1997年、2001年、2006年都嘗試過轉型，為何還是失敗了？這幾次轉型的背景和效果到底如何？是否為柯達的衰敗埋下了隱患？另外，柯達本身還有什么個性化的公司戰(zhàn)略？這些戰(zhàn)略給柯達帶來的是什么樣的影響（積極的或者負面的）？

    于清教：1997年的轉型失敗是因亞洲金融危機后，柯達失去了抓住數碼時代來臨的機遇；2001年的轉型不暢是因為柯達沉浸在互聯(lián)網泡沫破滅的僥幸中，沒有把握市場需求變化；2006年也是，在奠定中國的膠片霸主后，柯達繼續(xù)錯誤地低估了尼康、佳能等競爭對手，也低估了市場形勢的發(fā)展和變化，在延長膠卷生命周期、繼續(xù)壟斷賺取豐厚利潤的異想天開中喪失了機會。正如當時的葉鶯所分析，“市場比最善變的女人更善變，比最無情的男人更無情。”

    在我看來，具有132年歷史的柯達，其技術、品質都值得尊敬，作為一個技術驅動型的公司，柯達理應不斷創(chuàng)新、能夠校正前進步伐中的錯誤，但正是這樣的個性或者說文化，使得柯達一次次錯過調整、轉型機遇，一次次作繭自縛，終至今天的步履蹣跚、維艱。

    同時柯達也是一家保守型的公司，面對數碼時代的市場波濤，審慎的市場策略使其不敢冒進，這也是大公司發(fā)展的通病。但回頭看稻盛和夫旗下的京瓷、KDDI乃是2010年力挽狂瀾瀕臨破產的日航，我們不難理解再大的公司也必須厘清規(guī)則、建立起員工和伙伴的利益共同體，戰(zhàn)略方向對了，執(zhí)行難，難在利益分享，我個人堅持將員工利益放在第一，只有這樣才能驅動組織為客戶、市場、社會、股東創(chuàng)造價值。

    對于柯達，時下最好的拯救，首先是剝離或出售不相關的業(yè)務單元、產品，依據產品分類設立事業(yè)部，而不是一鍋燴；其次，要善于斷臂求生，去除光環(huán)，圍繞市場變化而為；另外，善待產業(yè)鏈、價值鏈，善于與巨頭價值合作，以技術體現差異化，以品牌塑造差異化，而非抱殘守缺、固執(zhí)己見；還有，就是放慢腳步，善待創(chuàng)新，慎重擴張和投資。

    要知道，創(chuàng)立一個偉大的公司需要耐心，需要進行長期投資、持續(xù)投資，但是錯誤的投資猶如病毒，它在加速自身危機的同時必然對社會鏈條造成傷害。更為重要的是，緊迫感、危機感的重建需要真正貫穿于柯達的戰(zhàn)略核心。懼怕競爭、懼怕危機的公司是沒有生命力的。

    我強烈吁請柯達邀請日本的稻盛和夫去柯達走一走，或許能夠新生，找到逃離死亡之路。