近日，聽到一家公司的總裁說，他的公司準備推行末位淘汰制，我于是就問他為什么要推行這種考核機制。他跟我說他看到很多公司都在實行這樣一種考核制度，感覺他所在的公司也應該推行。我于是就問了他們公司目前的經營管理狀況，尤其是詳細了解了人力資源管理的水平和現狀，聽了他的介紹后，我不禁為他擔心起來，同時，也讓我想起了管理學理論中的競爭協同律。

　　“系統內部的要素之間以及系統與環境之間，既存在整體同一性又存在個體差異性，整體同一性表現為協同因素，個體差異性表現出競爭因素，通過競爭和協同的相互對立、相互轉化，推動系統的演化發展，這就是競爭協同律。”

　　組織競爭協同律明確的指出了任何一個組織系統內部各要素之間的關系都是競爭與協同并存的，忽視其中任何一方的發展都會造成組織發展失衡。組織系統內的競爭機制使個體自身的發展充滿動力，但缺容易引起系統整體性的減弱甚至喪失。組織系統內的協同機制使組織內不同性質的個體之間緊密協作，從而產生大于個體之和的整體能力，但往往會引起組織過于保守與穩固，喪失發展機會。

　　我們無意照搬照抄競爭協同律應用于企業經營管理，但組織競爭協同律提醒我們，經營企業一定要考慮到企業組織作為一個系統具有平衡的需求，否則，就如中醫所講，人體作為整體系統，只有陰陽調和，系統才能平衡，否則，就會失衡，外部病菌就會乘機而入，侵入機體，各種疾病就會接踵而來。

　　當前，我們很多企業只一味地在企業塑造競爭氛圍，通過實施末位淘汰制等鼓勵員工間開展激烈的競爭。需要承認的一點是，這樣的管理的確在一定程度上優化了企業人才結構，也給企業帶來了業績的快速增長。但同時我們也看到，當外部市場競爭加劇的時候，單純依靠內部競爭促進發展的企業衰退的步伐往往也是比較快的。過于重視員工間的競爭，使得企業長期忽視組織系統建設，內部協同機制缺失，作為個體的員工雖然可能都很出色，但作為整體的組織則如一盤散沙，缺乏整體戰斗力，內耗嚴重（為了確保自己在競爭中勝出，各員工都是八仙過海各顯神通，為了在競爭中勝出，避免被淘汰，甚至置企業利益于不顧。凡事都只考慮自己的前途和利益，企業內部宛如徒手博弈的戰場，誰都不想把自己掌握的信息告訴對方，更不想去主動幫助別人，承擔責任，好事都搶著做，“壞事”“難事”能推多遠就推多遠，推諉扯皮現象嚴重。）。在團隊協作和企業整體作戰能力即組織能力逐漸成為影響企業成長和發展的關鍵要素的時候，這類忽視組織發展，內部嚴重失衡的企業將很難戰勝競爭對手，實現企業的可持續發展。

　　曾經有一家國內曾經很知名的企業，我們姑且稱之為A公司，依靠內部競爭機制的創造，實現了企業的超常規發展，僅用不到5年的時間成為國內家喻戶曉的行業市場占有率第一的企業。但這家企業僅在第一的位置上做了一年便跌下神壇，迅速走向了下坡路。為什么會這樣？因為當這家企業作為行業追隨者時，還不足以引起行業競爭對手的足夠重視，但當其成為行業領頭羊時，企業自然就成為大家研究的對象。競爭對手經過研究發現，A公司最大的優勢就是實施了一套鼓勵員工間競爭的激勵機制，正是這套激勵機制推動了企業的快速增長。但同時也發現，A公司由于長期忽視整體實力的而提升和核心競爭力的建設，企業其實并沒有什么核心能力，組織能力非常差，部門間也好，員工間也好，根本沒有協作和組織，協同和團隊的概念在這家企業里根本不存在。在A公司里，無論遇到什么問題，都提倡和依靠個人的努力去想法解決，而不是動用組織的力量，依靠團隊協作去應對。

　　競爭對手們發現這一問題后，紛紛展開內部資源的整合和運營機制的調整，期望通過強化內部協同，提升組織整體能力去應對A公司的競爭。由于很多同行企業以往都有很好的資源積累，組織內部的協同基礎和整體的競爭優勢要遠好于A公司，所以當這些競爭對手們以組合拳的形式與A公司單槍匹馬式的運營展開競爭后，A公司立即不知所措，只有招架之功，沒有還手之力，在員工紛紛離職后（像A公司這樣的企業其實只是表面上重視員工能力和成長，其實眼里只有利益，這樣的企業理念往往是誰能給我多賺錢我重視誰，今天張三創收最多，我重用張三，明天李四創收最多，我就重用李四。無論是干部還是員工在這樣的企業里其實是沒有任何安全感和歸屬感的，有的只是個人的名和利。這樣的企業，這樣的一群員工，在企業遇到困難時一定是樹倒猢猻散的。對于這樣一種結果，我們不應責怪員工，因為造成這種局面的是企業失衡的經營管理方法。），企業最終為自己那種飲鴆止渴式的快速增長模式埋了單，走向了沒落。

　　我們再來看看B公司的案例，B公司成立時間也是5年左右，但自成立以來企業發展迅速，僅用3年時間就發展成為行業翹楚，其市場占有率仍在不斷擴大，與同行業競爭對手只是依靠價格和數量參與市場競爭不同的是，該公司的成功依靠的是企業內部的高度協同，老板以富有遠見的戰略眼光精心設計了企業組織結構和運營流程，重點強調了企業內部各崗位員工間和各部門間的協同，而不是只依靠員工的單打獨斗發展企業，企業所有的激勵考核機制都突出強調內部協作和組織。同時，從創業初期伊始，企業便對員工的個人成長和發展機制作出了設計，希望在企業發展的同時，員工也能獲得成長，真正實現企業與員工的平衡發展。

　　經過長期的努力，B公司形成了獨特的競爭優勢，能夠研發生產出國內最好的、代表行業發展趨勢的同類產品，并能夠在最短的時間內以極低的成本將產品提供給終端客戶。而這個企業賴以成長和發展的核心組織能力就是在專業化分工基礎上形成的部門間及員工間的高度協同。公司的組織績效遠高于行業平均水平，企業在新產品研發效率、人均效益、人員穩定性、市場反應速度、客戶服務滿意度等方面指標上遠超同行業。

　　從A、B公司的案例中，我們可以看出，對于企業組織內個體員工之間的相互作用，既要看到競爭的一面，也要看到協同的一面，對兩方面都要加以重視。企業的經營管理工作，必須注重系統性和全面性，在提倡員工個體發展和成長的同時，必須關注組織發展注重企業整體組織能力的打造和提升，只有這樣，才有助于形成企業相對競爭對手的競爭優勢，實現企業的可持續發展（從組織發展的高度看待員工發展，只有企業和員工的能力都提升上來了，企業的可持續發展才有可能。）。

　　此外，企業在提高個體間競爭程度的時候，需要審慎考慮自己的企業是否具備實施末位淘汰類的考核機制，對于一個初創的企業，這樣去做可能會取得不錯的效果。但對于像本文開頭所說的那家公司，已經成立10幾年了，員工流失率高達50%以上，遠高于行業平均18%的流失率。企業產品故障率近幾年持續攀升，客戶滿意度不斷下降，企業年營業額徘徊不前，人均利潤率不斷下降。此時如果推行加劇員工間競爭的考核機制，只會讓企業雪上加霜，而不會像企業所期望的可以以此一舉扭轉頹勢，促進企業的發展。

　　任何一項制度的推行，都應該考慮企業是否具備實施條件。對剛才提到的這家公司來說，其首先需要做的應該是認真分析企業這些關鍵指標偏離正常標準的原因，并采取針對性的措施加以改善，當企業經過調整，經營狀況向好，各類指標趨于正常，企業具備一定的管理基礎的時候，無論是企業的戰略規劃管理，管理體系與流程建設，還是企業文化、激勵機制、績效管理、人才發展等方面都已經得到重視的時候，你再推行類似的競爭機制，由于配套措施比較到位，既考慮到了企業的需要，也考慮到了員工的發展需要，此時，這種考核機制作為一種良方，可以有效的牽引員工的目標和努力方向，使其朝著企業所需要的方面發展，從而促進企業的組織發展。但當企業只一味的從企業的業績需要出發（其實企業除了應該重視業務增長外，對組織發展更應該重視，每出臺一項經營管理舉措，都應該考慮是否有利于組織的整體發展，有利于形成強有力的組織能力。），而不考慮員工需要的時候，此時，這種考核機制就是一味毒藥，吃了不但不能治病，還可能病情加重，甚至一命嗚呼。

　　總之，企業必須認識到，競爭固然可以促進所謂優勝劣汰，提升經營業績，但協同則可以提升組織適應力，組織績效，有利于增強企業整合內外部資源的能力，鍛造組織核心能力，提升組織整體競爭力，在當前經濟危機背景下，后者似乎更容易助推企業形成核心競爭力，實現企業的生存和發展。

　　在復雜多變的市場環境里，現企業間的競爭早已是企業整體實力的競爭，企業內部協同度的高低將直接影響企業的市場反應速度，反應能力，核心競爭力的塑造等。那些單純依賴員工間競爭推動成長的企業，在市場競爭不夠充分的時候，可以獲得不錯的發展。但一旦市場競爭充分起來，這樣的企業則很難有所作為（對那些舍我其誰的英雄式員工們來說，有難同當似乎不是他們能承受的。）。只有那些資源整合能力強，組織能力優秀的企業才能形成競爭優勢，并適應瞬息萬變的惡劣市場環境。對企業來說，可以從行業特點和企業實際出發，具體分析企業內部的經營管理環節，以確定哪些地方應以競爭機制為主，哪些地方應以協同機制為主，通過構建平衡的組織機制實現企業的可持續發展。